додати матеріал

приховати рекламу

Виробнича і загальна структура підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ЗМІСТ
"1-2" Вступ
1. Поняття «загальна» і «виробнича» структура підприємства, види виробничої структури
1.1. Виробнича структура підприємства
1.2. Види виробничої структури
1.3. Організаційна структура управління
2. Техніко-економічна характеристика підприємства, особливості його загальної і виробничої структури
2.1. Виробнича структура ВАТ «Трест ККД». Склад виробничих ланок, принципи їх організації
2.2. Структура управління. Принципи управління виробництвом, їх реалізація в ВАТ «Трест ККД»
3. Шляхи вдосконалення загальної і виробничої структури підприємства
3.1. Оцінка можливих перспектив вдосконалення структури
3.2. Розробка матричного класифікатора функціональних обов'язків апарату управління
3.3. Оптимізація структури підрозділу
Висновок
Список літератури

Введення
Якісна оцінка розвитку будь-якого підприємства щодо економічного середовища з метою виявлення ознак стійкого функціонування передбачає в структурі підприємства наявність елементів, які змінюються «випадково». Адміністративно-господарська структура підприємства об'єднує такі елементи з метою їх системної організації, але при тому ні один елемент не може бути розрахований з досить високим ступенем точності. Тому дане підприємство не є стійко функціонуючим і піддається випадковим змін зовнішнього середовища. У кінцевому підсумку це і визначає зміну адміністративно-господарської структури підприємства. Постійне звернення керуючого підприємства до факторів зовнішнього середовища дозволяє своєчасно змінити структуру управління, щоб сприяти стійкості підприємства та його гнучкого реагування на кон'юнктурні коливання ринкового середовища. Саме тому слід розглядати організацію управління виробництвом як систему дій, ориентирующую розвиток підприємства.
Необхідною умовою успішної діяльності підприємства є раціональне побудова його виробничої та організаційної структури. Під структурою розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Для успішного ведення виробництва необхідно раціонально побудувати виробничий процес у просторі. Це здійснюється шляхом визначення, виходячи з особливостей підприємства, найбільш ефективної виробничої структури.
Виробнича структура підприємства динамічна. У міру вдосконалення техніки і технології виробництва, управління, організації виробництва і праці вдосконалюється і виробнича структура. Удосконалення виробничої структури створює умови для інтенсифікації виробництва, ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, підвищення якості продукції.
Правильно побудована, удосконалюється виробнича структура зумовлює найбільшу її відповідність організації виробництва, забезпечуючи пропорційність всіх цехів і служб підприємства, що в свою чергу позитивно впливає на поліпшення техніко-економічних показників: рівень спеціалізації і кооперування, безперервність виробничого процесу, ритмічність випуску продукції, зростання продуктивності праці , підвищення якості, розмір незавершеного виробництва і нормованих оборотних коштів, співвідношення чисельності управлінських і виробничих кадрів, найбільш доцільне використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.
Вищевикладене підтверджує актуальність обраної теми роботи.
Метою курсової роботи є удосконалення загальної та виробничої структури підприємства.
Для досягнення мети в роботі вирішуються наступні завдання:
- Розглядаються поняття «загальна» і «виробнича» структура підприємства, їх схожість і відмінність;
- Вивчаються види виробничої структури підприємств;
- Досліджується організаційна структура управління;
- Проводиться аналіз загальної та виробничої структури підприємства.
Об'єкт дослідження - Відкрите акціонерне товариство «Трест великопанельного житлового будівництва» (ВАТ «Трест ККД»).
База роботи - фінансова та управлінська звітність ВАТ «ККД».
Період дослідження - з 2005 року по 9 місяць 2006 року.
Курсова робота складається з вступу, трьох розділів основної частини роботи, висновків, списку використаної літератури та додатків.
Теоретичну та методологічну базу склали нормативно-правові акти Російської Федерації, Міністерства фінансів РФ, підручники та навчальні посібники, наукові праці, публікації.

1. Поняття «загальна» і «виробнича» структура підприємства, види виробничої структури

1.1. Виробнича структура підприємства

Структура підприємства - це його внутрішня будова, що характеризує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядкованість і взаємодію між ними. Розрізняють поняття виробничої, загальної та організаційної структур управління.
Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, обслуговуючих господарств і служб) прямо або побічно беруть участь у виробничому процесі, їх кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.
До факторів, які впливають на виробничу структуру підприємства, відносять характер продукції та технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації і його кооперування з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.
У залежності від того, який підрозділ є основною структурною виробничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцеховая, корпусну та комбінатську виробничу структуру.
Цех - це відокремлений в технологічному і адміністративному відношенні ланка підприємства, в якому виготовляється повністю той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія з вироблення продукту.
За характером діяльності цехи поділяються на:
- Основні, що виробляють продукцію, визначальну основне призначення підприємства;
- Допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін), що забезпечують безперебійну та ефективну роботу основних цехів;
- Обслуговуючі цехи та господарства, що здійснюють операції з транспортування і зберігання матеріально-технічних ресурсів і готової продукції;
- Побічні цехи, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або їх утилізують;
- Експериментальні (дослідні) цехи, які займаються підготовкою та випробуванням нових виробів, розробкою нових технологій.
Основні цехи діляться на заготівельні (спеціалізуються на виробництві заготовок), обробні (механообробні, деревообробні, термічні та ін) і складальні (агрегатної та остаточного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах).
Відомі три типи виробничої структури підприємства: предметний, технологічний і змішаний (предметно-технологічний).
Ознакою предметної структури є спеціалізація цехів на виготовленні певного виробу або групи однотипних виробів, вузлів, деталей (цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі).
Ознакою технологічної структури є спеціалізація цехів підприємства на виконанні певної частини технологічного процесу або окремої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного і складального цехів на машинобудівному заводі.
На практиці часто зустрічається змішана виробнича структура при якій частина цехів спеціалізована технологічно, а решта - предметно.
На підприємствах з простим виробничим процесом застосовується бесцеховая виробнича структура, основою побудови якої є виробнича дільниця - сукупність територіально відокремлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція.
При корпусних виробничої структури основним виробничим підрозділом великого підприємства є корпус, в який об'єднані кілька однотипних цехів.
На підприємствах з багатостадійним процесом виробництва і комплексної переробкою сировини (металургійна, хімічна, текстильна промисловість) використовується комбінатська виробнича структура. Її основу складають підрозділи, що виготовляють технологічно завершену частину готового виробу (чавун, сталь, прокат).
Загальну структуру підприємства представляє сукупність всіх виробничих, невиробничих (з обслуговування працівників та членів їх сімей) і управлінський підрозділів підприємства.
Типова загальна структура промислового підприємства наведена на малюнку 1.

Рис.1. Схема виробничої структури підприємства
Виробнича структура підприємства - це сукупність виробничих одиниць підприємства (цехів, служб), що входять до його складу і форми зв'язків між ними. Виробнича структура залежить від виду продукції, що випускається і його номенклатури, типу виробництва та форм його спеціалізації, від особливостей технологічних процесів. Причому останні є найважливішим чинником, що визначає виробничу структуру підприємства.

1.2. Види виробничої структури

Типова ієрархічна виробнича структура підприємства побутового обслуговування має наступний вигляд:
> Виробниче об'єднання;
> Виробниче підприємство;
> Цех, майстерня;
> Виробничий ділянку;
> Робоча зона бригади;
> Робоче місце.
Виробничі підрозділи підприємства - це цехи, дільниці, обслуговуючі господарства і служби (прямо чи опосередковано беруть участь у виробничому процесі), зв'язки між ними, взяті в сукупності, складають його виробничу структуру. Вона зумовлює рівень продуктивності праці, витрат виробництва, ефективність експлуатації природних багатств і техніки при даних техніко-економічних та економіко-географічних умовах матеріального виробництва.
До виробничих підрозділів відносяться цехи, дільниці, лабораторії, в яких виготовляються, проходять контрольні перевірки, відпрацювання основна продукція (випускається підприємством), комплектуючі вироби (придбані з боку), матеріали і напівфабрикати, запасні частини для обслуговування обладнання і ремонту в процесі експлуатації; виробляються різні види енергії для технічних цілей і т. д.
До підрозділів, обслуговуючим працівників, відносяться житлово-комунальні відділи, їх служби, їдальні, буфети, дитячі сади і ясла, санаторії та пансіонати, будинки відпочинку, медсанчастини, відділи технічного навчання та навчальні заклади, що займаються підвищенням виробничої кваліфікації, культурного рівня робітників, керівників і фахівців, службовців.
Основною структурною виробничою одиницею підприємства (крім підприємств з безцеховою структурою управління) є цех - відокремлений в адміністративному відношенні ланка, що виконує певну частину виробничого процесу (стадію виробництва).
Цехи є цілком повноправними підрозділами, вони здійснюють свою діяльність на принципах господарського розрахунку. Цехи, як правило, поділяються на чотири групи: основні, допоміжні, підсобні і побічні.
В основних цехах виконуються операції з виготовлення продукції, призначеної для реалізації. У цехах (підрозділах) основного виробництва предмети праці перетворюються на готову продукцію.
Допоміжні цехи (підрозділу) забезпечують умови для функціонування основного виробництва (інструменти, енергія, ремонт обладнання), здійснюють послуги для потреб основних цехів: виконують роботи з ремонту обладнання і будівель, забезпечують електроенергією і т. п.
Підсобні цехи виробляють вироби для потреб основних цехів. Предмети праці, що виробляються в цих цехах, можуть бути куплені в інших підприємств, що спеціалізуються на виготовленні такої продукції.
Побічні цехи - це цехи, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва; часто їх називають цехами товарів широкого споживання.
На основі виробничої структури розробляється генеральний план підприємства, тобто просторове розташування всіх цехів і служб, а також шляхів і комунікацій на території заводу. При цьому повинна бути забезпечена прямоточность матеріальних потоків. Цехи повинні бути розташовані в послідовності виконання виробничого процесу.
Цех - це основна структурна виробнича одиниця підприємства, адміністративно відособлена і спеціалізується на випуску певної деталі або виробів або на виконанні технологічно однорідних чи однакового призначення робіт. Цехи поділяються на ділянки, що представляють собою об'єднану за певними ознаками групу робочих місць.
Технологічна спеціалізація заснована на єдності застосовуваних технологічних процесів. При цьому забезпечується висока завантаження обладнання, але не може оперативно-виробниче планування, подовжується виробничий цикл із-за збільшень транспортних операцій. Технологічна спеціалізація застосовується в основному в одиничному і дрібносерійному виробництвах.
Предметна спеціалізація заснована на зосередженні діяльності цехів (ділянок) на випуску однорідної продукції. Це дозволяє концентрувати виробництво деталі або виробу в рамках цеху (ділянки), що створює передумови для організації прямоточного виробництва, спрощує планування і облік, скорочує виробничий цикл. Предметна спеціалізація характерна для великосерійного і масового виробництв.
Якщо в межах цеху або ділянки здійснюється закінчений цикл виготовлення деталі або вироби, цей підрозділ називається предметно-замкнутим.
Цехи (дільниці), організовані за предметно-замкнутого принципом спеціалізації, володіють значними економічними перевагами, тому що при цьому скорочується тривалість виробничого циклу в результаті повного або часткового усунення зустрічних або поворотних переміщень, знижуються втрати часу на переналагодження устаткування, спрощується система планування та оперативного управління ходом виробництва.
Максимальна ефективність виробництва може бути досягнута тільки в тому випадку, якщо структура підприємства повністю відповідає один одному. Для цього необхідно вдосконалювати виробничу структуру, приводити її у відповідність до змін, що виготовляється, методів техніки і технології виробництва.
Одночасно вносяться зміни в організаційну структуру підприємство.
Структура підприємства побутового обслуговування залежить, перш за все, від обсягу послуг, технологи їх виробництва, рівня розвитку спеціалізації і кооперування, характеру заселення території обслуговування (величина і кількість населених пунктів, склад населення, стан доріг і т. п.), а також від розміщення мережі цих підприємств.
Змішана структура найбільш вживана. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у вирішенні окремих управлінських задач.
Матричний тип виробничих структур керування будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців.
Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарата керування є основними напрямками розвитку виробничих структур.
Виробничий процес підприємства - сукупність взаємопов'язаних процесів праці і природних процесів, в результаті яких вихідні матеріали перетворюються в готові вироби.
Залежно від характеру і масштабу продукції, що випускається виробничі процеси можуть бути простими і складними. Продукція, виготовлена ​​на машинобудівних підприємствах, як правило, складається з великої кількості деталей і складальних одиниць. Деталі мають різноманітні габаритні розміри, складні геометричні форми, обробляються з великою точністю, для їх виготовлення потрібні різні матеріали. Все це ускладнює виробничий процес, який ділиться на частини, і окремі частини цього складного процесу виконуються різними цехами і виробничими ділянками заводу.
Виробничий процес включає як технологічні, так і нетехнологічні процеси.
Технологічні - процеси, в результаті яких змінюються форми, розміри, властивості предметів праці.
Нетехнологічні - процеси, які не призводять до зміни цих факторів.
За масштабами виробництва однорідної продукції розрізняють процеси:
масові - при великому масштабі випуску однорідної продукції;
серійні - при широкій номенклатурі постійно повторюваних видів продукції;
індивідуальні - при постійно мінливій номенклатурі виробів, коли велика частка процесів носить унікальний характер.
Усі виробничі структури різних видів підприємств можна звести до наступних типів (в залежності від їх спеціалізації):
1. Заводи з повним технологічним циклом. Вони мають всі заготівельні, обробні та складальні цехи з комплексом допоміжних та обслуговуючих підрозділів. Заводи з неповним технологічним циклом. До них належать заводи, які отримують заготовки в порядку кооперування від інших заводів або посередників.
2. Заводи, наприклад випускають машини, тільки з деталей, виготовлених іншими підприємствами, наприклад автоскладальні заводи.
3. Заводи, що спеціалізуються на виробництві заготовок певного виду. Вони мають технологічну спеціалізацію.
4. Заводи подетальної спеціалізації, що виробляють окремі групи деталей або окремі деталі (завод шарикопідшипників).
Основне і допоміжне виробництво
У залежності від того, який продукт є результатом виробництва, виробничі процеси поділяються на основні, допоміжні і обслуговуючі.
Центральне місце в цій сукупності займає основний виробничий процес, в результаті якого вихідна сировина і матеріали перетворюються в готову продукцію. Наприклад, на автомобільних заводах основним процесом буде виготовлення заготовок для деталей, складання складальних одиниць і повна збірка автомобілів.
Основний виробничий процес ділиться на три стадії: заготівельну, обробну і складальну.
Допоміжний ПП - процес виготовлення продукції, яка буде використовуватися усередині підприємства. Наприклад, допоміжний процес на автомобільному підприємстві включає виготовлення інструментів, які використовуються при обробці деталей автомобілів, виготовлення запасних деталей для ремонту обладнання.
Обслуговуючий ПП - це процес праці, в результаті якого ніякої продукції не створюється. До нього відносяться транспортні, складські операції, технічний контроль та ін
Своєчасне і якісне виконання основного ПП в значній мірі залежить від того, як налагоджено виконання допоміжних і обслуговуючих процесів, які підпорядковані завданню кращого забезпечення основного ПП.
Управління виробничим процесом у виробництві
Управління виробничим процесом залежить від конкретної структури певного підприємства. А також від способу побудови функціональної системи підприємства.
При централізованому способі всі функції управління сконцентровані у функціональних відділах управління підприємства.
У цехах і на дільницях залишено тільки лінійні керівники. Для наближення функціонального апарату до виробництва частина цього апарату може бути розміщена на території цехів, які вона безпосередньо обслуговує. Але працівники цієї частини підпорядковуються начальнику загального функціонального відділу підприємства. Централізована система виправдовує себе при невеликих обсягах виробництва, хоча вона і широко застосовувалася в минулому на всіх підприємствах в "застійні" часи.
При децентралізованому способі всі функції обслуговування передаються цехах. Кожен цех перетворюється на замкнутий виробничий підрозділ.
Найбільш ефективний змішаний спосіб, який отримав найбільше застосування на більшості підприємств. При цьому питання, які можуть більш оперативно і краще вирішити цех або господарське бюро, передаються в їх ведення, а методичне керівництво функціональними підрозділами та контроль за якістю продукції виконують функціональні відділи апарату управління підприємством.
Так як основна частина технологічного процесу проходить безпосередньо в цеху, він має свій апарат управління виробничим процесом. На чолі цеху стоїть начальник, який призначається з числа досвідчених, висококваліфікованих працівників і підпорядковується директору підприємства. Він організовує праця всього колективу, проводить заходи виробництво механізації і автоматизації виробничого процесу, виробництво впровадження нової техніки, здійснює заходи виробництво охорони праці.
Для вирішення конкретних виробничо-економічних завдань у великому цеху створюються:
> Технічне бюро, що займається удосконаленням виробничих процесів підприємства, наданням допомоги ділянках при освоєнні виробничих процесів і контролем технологічної дисципліни;
> Виробничо-диспетчерського бюро, яке здійснює оперативно-виробниче планування і управління виробничим процесом;
> Бюро праці та заробітної плати;
> Група механіка цеху, що забезпечує догляд за обладнанням і його ремонт.
Найважливішою ланкою виробничої структури цеху є виробнича дільниця, на чолі якого стоїть майстер. Майстер - безпосередній організатор процесу виробництва у своєму підрозділі. Він має право: приймати на роботу і виробляти розстановку робітників на ділянці, виробництво погодженням з начальником цеху звільняти зайвих робітників; привласнювати тарифні розряди робітникам; преміювати і штрафувати робітників.
Користуючись цими правами, майстер зобов'язаний: забезпечувати виконання робіт і завдань, що стоять перед ділянкою; попереджати брак у виробництві; забезпечувати економне використання сировини і матеріалів; забезпечити суворе виконання техніки безпеки та охорони праці.
Повсюдне використання АСУ спрощує процес управління. Основа АСУ, - інтегрована обробка виробничо-економічної інформації, що охоплює рішення задач прогнозування, планування та управління виробництвом з використанням сучасних засобів.
Вищою формою організації виробничого процесу підприємства є автоматичні потокові лінії, які представляють собою сукупність машин, які в певній послідовності автоматично виконують технологічні операції виробництво виготовлення продукції.
Економічна ефективність автоматичних потокових ліній полягає в різкому підвищенні продуктивності праці і якості продукції, значне зниження собівартості і поліпшенні інших показників, а також в полегшенні праці робітників, функції яких зводяться до управління машинами.

1.3. Організаційна структура управління

Організаційна структура управління - це система управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.
Між елементами системи управління існують зв'язки, які можна підрозділити на:
1) лінійні зв'язки виникають між підрозділами різних рівнів управління, коли один керівник адміністративно підпорядкований іншому (директор - початкових цеху - майстер);
2) функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління, між якими не існує адміністративного підпорядкування (начальник планового відділу - начальник цеху);
3) міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами одного рівня управління (начальник основного цеху - начальник транспортного цеху).
Відомі кілька типів організаційних структур управління:
Лінійне управління - найбільш спрощена система, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. Кожний підлеглий має тільки одного керівника, який одноосібно віддає розпорядження, контролює і керує роботою виконавців. Перевагами лінійного управління є: оперативність, чіткість взаємовідносин, несуперечливість команд, підвищення ступеня відповідальності керівників, зниження витрат на утримання управлінського персоналу. Але керівник не може бути універсальним фахівцем і враховувати всі сторони діяльності складного об'єкту. Тому лінійне управління використовується на малих підприємствах з найпростішої технологією виробництва і в нижній ланці великих підприємств - на рівні бригади виробничої дільниці.
Лінійно-штабне керування використовується в управлінні цехами і відділами. Єдиноначальність зберігається, проте керівник готує рішення, накази та завдання для виконавців за допомогою штабних спеціалістів, які здійснюють збір інформації та її аналіз та розробляють проекти необхідних розпорядчих документів.
Функціональне управління передбачає поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління, що дозволяє розосередити адміністративно-управлінську роботу і доручити її найбільш кваліфікованим кадрам. Однак це призводить до необхідності складних узгоджень між функціональними службами при підготовці важливого документа, знижує оперативність роботи, подовжує терміни прийняття рішень.
Дивізіональної управління дозволяє централізувати стратегічні загальнокорпоративні функції управління (фінансову діяльність, розробку стратегії фірми тощо), які зосереджуються у вищих ланках адміністрації корпорації і децентралізувати оперативні функції управління, які передаються виробничим підрозділи. Це призводить до гнучкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та підвищення їх якості, але в той же час - до збільшення чисельності апарату управління та витрат на його утримання.
Матричне управління виділяє тимчасові предметно-спеціалізовані ланки - проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. А після завершення робіт над проектом повертаються у свої функціональні підрозділи. Переваги: ​​виключно висока гнучкість системи управління і орієнтація на нововведення.
У господарській практиці часто зустрічається складний вид управління - поєднання перерахованих типів організаційних структур управління на різних рівнях управління підприємством.

2. Техніко-економічна характеристика підприємства, особливості його загальної і виробничої структури

2.1. Виробнича структура ВАТ «Трест ККД». Склад виробничих ланок, принципи їх організації

Відкрите акціонерне товариство «Трест великопанельного житлового будівництва» (ВАТ «Трест ККД») розташовано в м.Уфа. Підприємство займається будівельними, будівельно-монтажними та ремонтно-будівельними роботами на промислових підприємствах і в містах Тульської області. Основну частину робіт становить капітальний ремонт міських об'єктів, а також реконструкція та ремонт обладнання цехів промислових підприємств. Вид діяльності ВАТ «Трест ККД» підлягає обов'язковому ліцензуванню згідно з чинним законодавством. Підприємством отримано необхідні ліцензії.
Окремі виконуються підприємством роботи відносяться до категорії робіт зі шкідливими умовами праці для виробничих робітників, код особливих умов праці 27-2; код позиції професії (вогнетривник) 229000А-19426.
Штат підприємства поділяється на дві категорії: виробничі робітники та ІТП. Середньооблікова чисельність працівників ВАТ «Трест ККД» складає в даний час 297 чоловік.
У будівництві розрізняють основні, допоміжні і обслуговуючі сторонні підприємства, а також ділянки, цехи, господарства, відділи, що входять до складу будівельного підприємства. Їх сукупність є виробничою структурою будівельної організації.
До ділянок, які виконують основні будівельно-монтажні та заготівельні процеси можна відносити будівельно-монтажні, заготівельні, складальні, спеціалізовані цехи.
До ділянок, які виконують допоміжні технологічні процеси, відносяться ремонтно-механічні служби, енергетичні, тимчасового теплопостачання, тимчасового водопостачання і каналізації.
До ділянок, які виконують обслуговуючі процеси, відносяться ділянки контролю, охорони праці, транспортні, складські.
У ВАТ «Трест ККД» можна виділити виробничий і обслуговуючий ділянки.
Виробнича структура ВАТ «КПД» представлена ​​на малюнку 2.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Підприємство
Виробнича дільниця
Обслуговуючий
ділянку
Будівельно-монтажна ділянка
Заготівельний ділянку
Складське господарство
Транспорт
Ремонтно-будівельна дільниця
Спеціалізовані служби

Рис. 2. Схема виробничої структури ВАТ «Трест ККД»
До виробничої ділянки відносяться будівельно-монтажний ділянку, що включає будівельно-монтажні бригади; ремонтно-будівельна дільниця, що включає ремонтно-будівельні бригади; заготівельний ділянку, до якого належить постачання; і спеціалізовані виробничі служби, які включають бригади робіт в особливих умовах шкідливості на хімічному і вибухонебезпечному виробництві та відділ збуту.
До обслуговуючому ділянці підприємства належить транспортний відділ, складське господарство, відділ охорони праці і ділянка контролю, що включає апарат управління, відділ обліку, планово-економічний відділ, бухгалтерію.
Режим роботи підприємства - 40-годинний робочий тиждень, 8-годинний робочий день з годинною перервою на обідній час.

2.2. Структура управління. Принципи управління виробництвом, їх реалізація в ВАТ «Трест ККД»

Для виконання функцій управління виробництвом створюється керуюча система - апарат управління.
Під структурою апарату управління виробництвом розуміється кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підпорядкованість і взаємозв'язок. Структура апарату управління робить активний вплив на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
На структуру апарату управління впливають такі фактори:
- Характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, технологія виготовлення, масштаб і тип виробництва, рівень технічної оснащеності виробництва;
- Форми організації управління виробництвом: лінійна, лінійно-функціональна, матрична;
- Ступінь відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;
- Співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;
- Співвідношення між галузевою і територіальними формами управління;
- Рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці;
- Відповідність ієрархічній структурі виробництва як керованої системі.
В ієрархічній структурі виробництва розрізняють дві взаємно доповнюють один одного підструктури: організаційну і виробничу, що характеризують з різних сторін будова об'єкта управління - керованої системи. Кожна з підструктур виступає як самостійна по відношенню до іншій структурі.
Організаційна структура визначає склад і співвідношення різних рівнів в організації виробництва, а також форми цієї організації.
Під виробничою структурою розуміються склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення і форми взаємозв'язку на кожному ступені (рівні) організації виробництва.
Організаційні структури управління виробництвом орієнтовані на виконання наступних завдань: створення умов для виробництва і збуту високоякісної продукції та послуг при одночасному підвищенні рівня ефективності виробництва, забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів продукції.
Збільшення масштабів виробництва та його ускладнення в умовах використання автоматизованих систем збору і обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку - перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються у виробництві.
Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі типи (форми) організаційних структур управління виробництвом: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична, проблемно-цільове управління, Відділкова.
У ВАТ «Трест ККД» лінійна структура управління виробництвом. На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу знаходиться керівник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління. Його рішення, що передаються по ланцюжку «зверху вниз» обов'язкові для виконання всіма нижчестоящими ланками. Керівник середньої ланки підпорядкований вищестоящому керівнику. На цій основі створюється ієрархія керівників даної системи управління.
Принцип єдиноначальності припускає, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника.
Окремі фахівці або функціональні відділи допомагають лінійному керівникові у зборі та обробці інформації, в аналізі господарської діяльності, підготовці управлінських рішень, контролі за їх виконанням, але самі вказівок або інструкцій не дають.
Переваги лінійної структури управління:
єдність і чіткість розпорядництва;
узгодженість дій виконавців;
підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;
оперативність у прийнятті рішень;
отримання виконавцями ув'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;
особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Недоліки лінійної структури управління:
високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглими йому працівниками, що, у свою чергу, обмежує масштаби очолюваного підрозділу і можливості керівника з ефективного керування ним;
велика перевантаження інформацією, величезний потік паперів, множинність контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними організаціями.
Структура управління ВАТ «Трест ККД» представлена ​​на малюнку 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор
Головний інженер
Головний економіст
Зам.директора по збуту
Зам.директора з постачання
Виробничо-технічний відділ
Відділ обліку
Відділ постачання
Плановий відділ
Відділ збуту
Склади
Відділ охорони праці
Виробничі бригади

Малюнок 3. Схема структури управління ВАТ «Трест ККД»
Одноосібним керівником вищої ланки є директор. У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться чотири заступники: перший заступник - головний інженер, другий заступник - головний економіст, заступник директора з постачання, заступник директора по збуту.
Кожен заступник директора керує окремим напрямом. Йому підкоряються керівники середньої ланки.
У безпосередньому підпорядкуванні головного інженера знаходяться начальник відділу охорони праці, начальник відділу обліку праці та заробітної плати, начальник виробничо-технічного відділу і виконроби виробничого відділу.
Відповідно, у кожного начальника відділу є свої підлеглі, виконроб керує конкретним об'єктом робіт, на якому можуть працювати як одна, так і декілька виробничих бригад, чиї бригадири підкоряються безпосередньо виконробу об'єкта.
У підпорядкуванні головного економіста (заступника директора з фінансових питань) знаходяться начальник планового відділу та головний бухгалтер. Плановий відділ займається плануванням витрат і доходів підприємства, економічним аналізом укладених договорів. Бухгалтерія підприємства здійснює облік витрат і доходів підприємства, готує звітність для надання керівництву і контролюючим органам.
У підпорядкуванні заступника директора з постачання знаходяться відділ постачання і склади. Начальник відділу постачання відповідно до потреб підприємства організовує матеріально-технічне постачання і в координації з транспортним відділом організовує доставку матеріальних цінностей на склади, де здійснюється їх збереження і видача за заявками виробничої служби.
Заступник директора по збуту керує відділом збуту і транспортним відділом. Відділ збуту виконує маркетингові функції - здійснює пошук замовників, а також поширює інформацію про послуги, пропонованих трестом.

3. Шляхи вдосконалення загальної і виробничої структури підприємства

3.1. Оцінка можливих перспектив вдосконалення структури

Удосконалення управління будівництвом як однієї з провідних галузей економіки в умовах регіональної специфіки набуває особливої ​​значущості. Вирішення цієї задачі дозволить забезпечити своєчасне введення в дію основних фондів, зниження собівартості, зменшення обсягів незавершеного будівництва і скорочення їх термінів, усунення збитковості в роботі, підвищення якості, і в кінцевому результаті, збільшення темпів зростання продуктивності праці та ефективності будівельного виробництва.
Послідовність (етапи) вдосконалення системи управління на підприємстві представлена ​​на рисунку 5.
Формування організаційної системи
1
Діагностичний аналіз стану організації
2
Розробка і вибір заходів щодо вдосконалення управління
3
Розробка комплексної програми вдосконалення управління
4

Здійснення програми
5
Контроль та аналіз результатів
6


Рис. 5. Схема циклів вдосконалення системи управління
При аналізі організаційної структури необхідно зробити оцінку її відповідності типовим структурам та встановленим нормативам.
Наведену в роботі структуру ВАТ «Трест ККД» слід оцінити з точки зору дотримання нормативу керованості. Нормативом керованості називається допустиму кількість осіб, безпосередньо підпорядкованих керівнику будь-якого рівня.
У практиці будівництва склалися такі нормативи керованості для керівників і апарату управління (таблиця 1).
Нормативи керованості
Керівники різних ієрархічних рівнів
Норматив керованості, чол.
Особи, які безпосередньо підпорядковані керівнику
Керуючий і головний інженер тресту
4-6
Заступник керуючого, начальники відділів і БМУ
Заступники керуючого трестом
4-7
Начальники відділів і служб, начальники БМУ, головні фахівці
Начальники відділів і служб
5-10
Керівники груп, співробітники відділів
Керівники груп, лабораторій
4-8
Співробітники груп
Начальники і головні інженери БМУ
5-6
Начальники відділів і служб, начальники ділянок, головні фахівці
Начальники відділів БМУ
3-3
Співробітники відділів
Начальники ділянок БМУ
2-3
Виробники робіт
Виробники робіт
2-3
Майстри
Оцінка структури виробництва за допомогою коефіцієнта дотримання нормативу керованості на певному рівні управління:

де Ч н ну - число керівників, у яких витриманий рівень керованості
Ч о - загальна кількість керівників цього рівня.
Результати аналізу структури ВАТ «Трест ККД» представимо в аналітичній таблиці 2.
Аналітичні дані структури управління ВАТ «Трест ККД»
Керівники різних ієрархічних рівнів
Кількість, чол.
Фактично керованість, чол.
Норматив керованості, чол.
Разом число керівників, у яких витриманий рівень, чол.
Директор
1
4
4-6
1
Зам.директора
2
2
4-7
2
Головний інженер
1
8
4-6
1
Головний економіст
1
2
4-6
1
Начальник відділу
9
5-10
5-10
9
Виробники робіт (виконроби)
5
5-8
2-3
0
РАЗОМ
19
14
На підставі отриманих даних зробимо розрахунок коефіцієнта дотримання нормативу керованості у ВАТ «Трест ККД»:
До НУ = 14/19 = 0,74
Висновок: Керованість у ВАТ «Трест ККД» відповідає нормативній на 74%.
При аналізі організаційної структури будівельної організації варто розглянути її відповідність типовим штатним розкладом для даної категорії організацій.

Типова структура тресту представлена ​​на рисунку 5.
Начальник тресту
Головний інженер
Заступник з інженерних питань
Секретар-друкарка
Заступник з виробництва
Планово-виробничий відділ
Диспетчер
Бухгалтерія
Механік
Енергетик
Майстер з комплекту-ції
Інженер з техніки безпеки
Начальник будівництва
Змінний інженер


Малюнок 5. Схема типової структури управління трестом
Порівнюючи типову структуру зі структурою ВАТ «Трест ККД», можна зробити висновок, що в цілому структура ВАТ «Трест ККД» відповідає типовій. Відмінні риси: головний інженер є одночасно заступником з інженерних питань; бухгалтерія та плановий відділ об'єднуються в економічну службу, очолювану головним економістом; в окрему категорію виділено відділ збуту (маркетинговий відділ); планово-виробничий відділ розділився на плановий і виробничо-технічний відділ; додатково існує транспортний відділ; замість інженера з техніки безпеки введено відділ охорони праці; начальниками будівництва є виконроби, у підпорядкуванні яких знаходяться по декілька виробничих бригад зі своїми бригадирами.
Крім того, аналізується діяльність організації з наступним покзателям: виконання програми (плану) за обсягом; прибуток і збитки (доходи), використання доходів; рентабельність; кошти заробітної плати; собівартість; фондовіддача; продуктивність праці, якість продукції; втрати робочого часу; технічний рівень (будівельна техніка та технічні засоби управління); дисципліна (договірна, фінансова, технологічна, трудова); умови праці; вирішення соціально-побутових проблем; плинність кадрів; соціально-психологічний клімат у колективі та інші характеристики.
Розглянемо спрощену інформаційну схему підприємства.
А Д Р Е С А Т И
ВАТ «Трест ККД»
«ОПЕРАТОРИ»
інструкції, норми, положення, довідники, методики, накази
А Д Р Е С А Т И
Вхідна інформація
Вихідна інформація
Підпис: А Д Р Е С А Т ИПідпис: А Д Р Е С А Т И
Підпис: А Д Р Е С А Т И


Малюнок 6. Спрощена інформаційна схема
Пояснення до схеми:
1. Схема містить:
ланки зосередження і потоки інформації, адресати на вході, звідки надходить інформація, необхідна для прийняття рішень даною організацією і адресати на виході (куди надходить вихідна інформація);
склад і зміст вхідної і вихідної інформації - носії інформації;
технічні засоби інформаційної роботи (фіксування, передачі, обробки, пошуку інформації і т.д.)
«Оператори», тобто інструктивно-нормативний матеріал, що регламентує діяльність даної організації.
2. Оцінюються інформаційні характеристики процесу управління (повнота, достовірність, корисність, своєчасність та інші характеристики інформації).
Можна зробити висновок, що керівництво ВАТ «Трест ККД» використовує сучасні технології обробки інформації, стежить за досягненнями науково-технічного прогресу, включає в штат кваліфікованих фахівців в області автоматизації, менджменту і маркетингу.

3.2. Розробка матричного класифікатора функціональних обов'язків апарату управління

Використовуючи матричний класифікатор, необхідно розподілити посадові обов'язки в апараті управління ВАТ «Трест ККД».
Матричний класифікатор розподілу завдань, прав, обов'язків, відповідальності являє собою таблицю (матрицю), в лівій частині якої (найменування рядків) вказується перелік завдань, обов'язків, функцій, згрупованих за основними формами діяльності, а в правій частині (найменування стовпців) - перелік структурних підрозділів апарату управління або посадових осіб. На перетині шпальт і рядків за допомогою символів вказуються управлінські дії, за допомогою яких вирішуються завдання, реалізуються права і обов'язки.
В якості умовних позначень управлінських дій щодо реалізації прав і обов'язків використовуються наступні символи:
Р - прийняття рішень (затвердження з правом підпису)
П - підготовка рішення із залученням зазначених у таблиці відділів або посадових осіб
У - участь у підготовці рішення (підготовка окремих питань)
С - погодження на стадії підготовки або прийняття рішення
І - виконання рішення (включаючи організацію виконання рішення)
К - контроль виконання рішень.
Матричний класифікатор дозволяє оцінити збалансованість завантаження підрозділів або посадових осіб апарату управління, а також забезпечити замкнутість виконання окремих завдань, обов'язків, функцій (по кожній з яких передбачені наступні дії: Р (рішення), П (підготовка рішень), К (контроль).
Послідовність розробки представлена ​​на рисунку 7.
Вивчення функцій управління
1
Обстеження сформованої системи розподілу і кооперації праці в апараті управління
2
Аналіз матеріалів обстеження, визначення напрямку по соввершенствованію поділу праці
3
Розробка проекту класифікатора
4
Обговорення проекту зі спеціалістами апарату управління та його остаточне доопрацювання
5


Малюнок 7. Схема послідовності виконання розробки матричного класифікатора функціональних обов'язків в апараті управління ВАТ «Трест ККД»
Розглянемо для побудови матриці такі функції управління: розробка плану роботи відділу, розробка плану роботи підприємства, розподіл планових завдань між співробітниками.

Матричний класифікатор розподілу функцій апарату управління ВАТ «Трест ККД»
№ пп
Завдання, обов'язки, функції
Посадова особа апарату управління
Дирек-тор
Зам.дір
по забезпечений-енію
Зам.дір
по
збуту
Глав-ний інженер-нер
Глав-ний еконо-мист
Нач.отд
забезпечений-ня
Поч.
від. збуту
Нач.отд. обліку
Нач.отд охорони праці
Поч.
план. відділу
Поч.
трансп. відділу
Поч. пр.-техн.
відділу
Головний бухгалтер
1
Розробка плану роботи підприємства
Р
С, К
С, К
С, К
С, К
У
У
У
У
У
У
У
У
2
Розробка плану роботи відділу
Р
С, К
С, К
С, К
С, К
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
3
Складання планових завдань
Р, К
Р, К
Р, К
Р, К
І
І
І
І
І
І
І
І
4
Складання посадових інструкцій
Р
С, К
С, К
С, К
С, К
П
П
П
П
П
П
П
П
5
Перевірка відповідності документів чинному законодавству
Р, К
Р, К
Р, К
Р, К
І
І
І
І
І
І
І
І
6
Розробка графіка роботи підприємства
Р
П, К
П, К
П, К
П, К
З, І
З, І
З, І
З, І
З, І
З, І
З, І
З, І
7
Розробка графіка роботи відділу
Р, К
Р, К
Р, К
Р, К
П, І
П, І
П, І
П, І
П, І
П, І
П, І
П, І
8
Розробка графіка документообігу
Р
Р
Р
Р
П, К
П, К
П, К
П, К
П, К
П, К
П, К
П, К
9
Розподіл планових завдань
Р, К
Р, К
Р, К
Р, К
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
У, І
Для оцінки управлінської діяльності будівельної організації ВАТ «Трест ККД» слід розглянути зведену таблицю параметрів управління, представлену в таблиці 4.
Параметри управління підприємством
пріоритети в
засобах
управління
роль ринку в
управ-ня
ступінь організаці-ційної жорсткості
Розподілений-ня повноважень
роль менеджера
пріоритет мотивації
специфіка об'єкта управління
пріоритети в
організації управління
Управління конфліктними (небезпека кризи)
Потенціал
науковості
Командна
управлінні
планово-
директивне
Регламенти-ване
високо централізованого-ванне
Автокр-тичні
Адміністра-тивний менеджмент
управління галузевими комплексами
функціонально-
виробниче управління
ймовірнісно-
кризове управління
Політизує-ванне управління
Економічне управління
маркетингове
нормативне
децентралізованих-ванне
Колеги-альна
менеджмент природний
управління діверсіфіці-
ваними компаніями
управління з
результатами (маркетинг)
передкризовий управління
Науково-
концептуальному-ве управління
Соціально-
економічне управління
цільове
соціально-
регулюється емое
гнучке управління
Корпора-тивная
Мотиваційно-ний менеджмент
управління
проектами
стратегічне
управління
антикризове
управління
Емпіричне
управління
Технократичне управління
проб-Лемня-оріен-тувати-ве
розпорядників валий управління
ситуаційне управління
Лібераль-ва
Антімотіва-ційний менеджмент
управління підприємством
(Фірмою)
програмно-
цільове управління
управління стабілізацією
Прагматічес-кое управління

До складу посадових осіб апарату управління ВАТ «Трест ККД» входять: директор, чотири заступники директора (заст.директора з постачання, заст.директора по збуту, головний економіст, головний інженер).
Середня ланка управління являють начальники відділів: начальник планового відділу, головний бухгалтер, начальник відділу постачання, начальник матеріально-технічної служби (склади), начальник відділу збуту, начальник транспортного відділу, начальник відділу охорони праці, начальник відділу обліку праці та заробітної плати, начальник виробничо -технічного відділу, начальники будівництва (виконроби).
За результатами аналізу управління ВАТ «Трест ККД» за параметрами керування можна зробити наступні висновки:
Специфікою об'єкта управління управління комерційним будівельним підприємством. Пріоритетом у засобах управління є технократичне управління. Роль ринку в управлінні виявляє функцію управління ВАТ «Трест ККД» як проблемно-орієнтовану. Ступінь організаційної жорсткості - розпорядча управління. Багато функцій грамотно розподілені, відповідальність делегована керівниками вищої ланки керівникам середньої ланки по ряду завдань. Розподіл повноважень у ВАТ «Трест ККД» - ситуаційна. Можна зробити висновок про ліберальну ролі керівника. Пріоритет мотивації в даній ситуації - антімотіваціонний менеджмент. Пріоритетом в організації управління є програмно-цільове управління: існує затверджена програма і певна мета підприємства в цілому та апарату управління.
Небезпека кризи на даному підприємстві низька. Управління конфліктами зводиться до управління стабілізацією. За оцінкою потенціалу науковості на підприємстві використовується прагматичне управління.

3.3. Оптимізація структури підрозділу

Для відображення змінюється і адаптується до зовнішнього середовища сутності організації схеми бізнес-процесів постійно повинні актуалізуватися паралельно зі змінами, що відбуваються в процесі управління, а з іншого боку, отримана схема не повинна бути жорстким правилом виконання процесу. Одним з варіантів є створення динамічно викликаються варіантів виконання процесу, що реалізують характерне при процесному управлінні зміщення прийняття поточних управлінських рішень «вниз по ієрархії», яка в рамках поточної діяльності полягає, зокрема, в оптимізації управління структурними одиницями.
Розглянемо варіант оптимізації управління контрольного відділу. Схема структури контрольного відділу представлена ​​на рис.8.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Контрольний відділ
начальник
Служба внутрішнього контролю
Служба аналізу
Служба перевірки
Служба контролю
за операціями

Рис.8. Схема структури контрольного відділу
У безпосередньому підпорядкуванні ради директорів знаходиться начальник контрольного відділу, в підпорядкуванні якого знаходяться начальник служби внутрішнього контролю. А в підпорядкуванні начальника служби внутрішнього контролю знаходяться начальники служб аналізу, контролю за операціями та перевірки.
Функції відділу:
1. Начальник контрольного відділу
Управління
Координація роботи груп
Контроль
Складання звітів про роботу групи
Складання плану робіт
Надання звітів директору і відділу безпеки на розгляд
2. Начальник відділу внутрішнього контролю
Управління
Планування роботи групи
Аналіз роботи групи
Надання звітів начальству
Контроль
Виявлення легалізації «відмивання» грошей
Контроль за структурними підрозділами
Розробка правил внутрішнього контролю
3. Група аналізу
Управління
Планування роботи групи
Аналіз інформації, що
Складання звітів по роботі служб контролю за операціями та перевірки
Аналіз
Аналіз роботи відділу
Аналіз ефективності роботи
Аналіз роботи підрозділів
4. Група перевірки
Управління
Планування роботи групи
Аналіз роботи групи
Контроль за дотриманням нормативних документів підрозділами
Перевірка
Планова перевірка структурних підрозділів
Розробка способів і методів перевірки
Вибіркова перевірка окремих (обов'язкова перевірка постійних) клієнтів
Визначимо середню арифметичну оцінки складності робіт, беручи за умову, що їх складність однакова.
Про ср = 1000/23 = 44
Оцінки розставлялися відповідно до методу номінальної групи. Уявімо розрахунок для функції управління начальника відділу контролю.
Таблиця МНГ щодо функції управління начальника відділу контролю

Найменування
Отримані бали
Середній бал
Ранг
1
Координація роботи груп
4
4
5
5
4,5
1
2
Контроль
4
4
3
5
4
4
3
Складання звітів про роботу групи
5
3
5
4
4,25
3
4
Складання плану робіт
4
3
5
3
3,75
5
5
Надання звітів директору і відділу безпеки на розгляд
5
4
5
4
4,5
2
Складемо функціональний аналіз робіт начальника відділу контролю. Аналіз представимо в таблиці 6.

Функціональний аналіз робіт відділу контролю
Основні функції
% Брешемо
бал слож
ності
Найменування функції
% Брешемо
Бал слож
ності
1
2
3
4
5
6
Начальник контрольного відділу
Управління
100
200
Координація роботи груп
20
40
Контроль
15
30
Складання звітів про роботу групи
10
30
Складання плану робіт
20
40
Надання звітів директору і відділу безпеки на розгляд
35
60
20
200
Начальник відділу внутрішнього контролю
Управління
40
140
Планування роботи групи
15
55
Аналіз роботи групи
15
45
Надання звітів начальству
10
40
Контроль
60
160
Перевірка заборгованості
30
60
Контроль за структурними підрозділами
15
60
Розробка правил внутрішнього контролю
15
40
30
300
Група аналізу
Управління
40
110
Планування роботи групи
10
35
Аналіз інформації, що
15
50
Складання звітів по роботі служб контролю за операціями та перевірки
15
25
Аналіз
60
140
Аналіз роботи відділу
30
55
Аналіз ефективності роботи
20
50
Аналіз роботи підрозділів
10
35
25
250
Група перевірки
Управління
30
90
Планування роботи групи
10
30
Аналіз роботи групи
5
25
Контроль за дотриманням нормативних документів підрозділами
15
35
Перевірка
65
160
Планова перевірка структурних підрозділів
30
60
Розробка способів і методів перевірки
10
45
Вибіркова перевірка окремих (обов'язкова перевірка постійних) клієнтів
25
55
25
250
Разом у розділі
1000
На підставі таблиці побудуємо пайовий розподіл трудомісткості всього обсягу робіт з зазначенням коефіцієнта складності
0,3
0,2


Начальник відділу контролю 20%
Служба внутрішнього контролю 30%
0,25
Служба аналізу 25%
0,25
Служба перевірки 25%
Визначення кількості лінійних і функціональних керівників
Начальник відділу 20% * 0,2 = 4
Служба внутрішнього контролю 30% * 0,3 = 9
Служба аналізу 25% * 0,25 = 7
Служба перевірки 25% * 0,25 = 7
Відносну частку часу роботи начальника відділу приймаємо за базу розрахунку, тоді по відношенню до нього в кожному підрозділі необхідно мати наступне число працівників:
Служба внутрішнього контролю 9 / 4 = 3
Служба аналізу 7 / 4 = 2
Служба перевірки 7 / 4 = 2
Побудуємо структуру управління підрозділом з урахуванням того, що в підрозділі, очолюваним керівником, не може бути менше 3 осіб.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Начальник відділу
Служба аналізу
та перевірки
Служба внутрішнього контролю
1 людина
1 людина
1 людина
1 людина
1 людина
4 людини
3 людини
1 людина
Підпис: 4 людиниПідпис: 3 людини
Таким чином, виявилося необхідним ущільнити функції, створивши два підрозділи: службу аналізу і перевірки та службу внутрішнього контролю.
При проведенні функціонального аналізу слід враховувати, що розподіл часу виконання управлінських робіт керівником середнього рівня приблизно відповідає нормативному.
Структура витрат робочого часу при виконанні управлінських операцій
Вид операції (роботи)
Витрати часу до загальних тимчасових витратах,%
Керівники
Функціональні фахівці
Інші
Організаційно-адміністративні
35
15
Аналітичні
30
15
20
Конструктивні
15
25
Інформаційно-технічні
25
45
80
Узгодити отриманий варіант структури з рекомендованою нормою керованості.
вищий менеджмент (5-7) осіб підлеглих
середній менеджмент (7-9) осіб підлеглих
нижній менеджмент (до 35) осіб підлеглих
Норми чисельності управлінського персоналу
Категорія працівників
Кількість осіб
Допоміжні робітники
42
Лінійні та функціональні фахівці
26
Отримане кількість керівників в структурі управління відповідає нормативно обгрунтованого кількості.
Побудова оптимальної виробничої структури підприємства необхідно здійснювати з урахуванням таких принципів:
- Дотримання раціонального співвідношення між основними і допоміжними цехами та ділянками;
- Забезпечення пропорційності між частинами підприємства;
- Укрупнення цехів і дільниць;
- Постійна робота по раціоналізації виробничої структури;
- Створення бесцеховой структури управління підприємством. Крім того, на виробничу структуру підприємства впливає низка чинників:
- Галузева приналежність підприємства;
- Характер продукції і методи її виготовлення;
- Обсяг випуску продукції і її трудомісткість;
- Рівень спеціалізації і кооперування виробництва;
- Особливості будівель, споруд, використовуваного обладнання, сировини та матеріалів.

Висновок

За результатами проведеного дослідження можна зробити наступні висновки:
Під виробничою структурою підприємства розуміється склад і взаємозв'язок утворюють його цехів, дільниць і служб в процесі виробництва продукції. Виробнича структура характеризує розподіл праці між підрозділами підприємства та їх кооперацію. Вона робить істотний вплив на найважливіші економічні показники підприємства: якість продукції, зростання продуктивності праці, розмір витрат виробництва, ефективність використання ресурсів.
Головними елементами виробничої структури підприємства є цехи, дільниці та робочі місця.
Цех є основною структурною одиницею великого підприємства. Він наділяється певною виробничою і господарською самостійністю, є відокремленою виробничою одиницею і виконує закріплені за ним виробничі функції.
Усі цехи промислового підприємства зазвичай діляться на основні і допоміжні. В основних цехах виконуються операції з виготовлення продукції для реалізації. Основні цехи діляться на заготівельні, обробні та складальні. До допоміжних цехів відносять інструментальний, ремонтний, енергетичний та ін
До складу цехів входять ділянки, які створюються за технологічним або предметним принципом. Так, в обробному цеху можуть бути організовані ділянки за принципом технологічної спеціалізації: токарний, фрезерний, шліфувальний, слюсарний та ін За принципом предметної спеціалізації утворюються ділянки з виготовлення частини готового продукту.
Первинною ланкою організації виробництва є робоче місце.
Робочим місцем називається неподільне в організаційному відношенні (в даних конкретних умовах) ланка виробничого процесу, що обслуговується одним або кількома робочими, призначене для виконання певної операції, оснащеного відповідним обладнанням та організаційно-технічними засобами.
Від рівня організації робочих місць, обгрунтованого визначення їх кількості та спеціалізації, узгодження їх роботи в часі, раціональності їх розташування в цехах істотно залежать результати роботи підприємства.
Слід зазначити, що виробнича структура підприємства не є чимось застиглим, вона динамічна. У міру вдосконалення техніки і технології, організації виробництва, праці та управління підприємством вдосконалюється і виробнича структура. Це створює умови для інтенсифікації виробництва, ефективного використання ресурсів та досягнення високих результатів роботи підприємства.
За результатами аналізу структури ВАТ «Трест ККД» виявлено таке.
Специфікою об'єкта управління управління комерційним будівельним підприємством. Пріоритетом у засобах управління є технократичне управління. Багато функцій грамотно розподілені, відповідальність делегована керівниками вищої ланки керівникам середньої ланки по ряду завдань. Розподіл повноважень у ВАТ «Трест ККД» - ситуаційна.
Порівнюючи типову структуру зі структурою ВАТ «Трест ККД», можна зробити висновок, що в цілому структура ВАТ «Трест ККД» відповідає типовій. Відмінні риси: головний інженер є одночасно заступником з інженерних питань; бухгалтерія та плановий відділ об'єднуються в економічну службу, очолювану головним економістом; в окрему категорію виділено відділ збуту (маркетинговий відділ); планово-виробничий відділ розділився на плановий і виробничо-технічний відділ; додатково існує транспортний відділ; замість інженера з техніки безпеки введено відділ охорони праці; начальниками будівництва є виконроби, у підпорядкуванні яких знаходяться по декілька виробничих бригад зі своїми бригадирами.
Можна зробити висновок, що керівництво ВАТ «Трест ККД» використовує сучасні технології обробки інформації, стежить за досягненнями науково-технічного прогресу, включає в штат кваліфікованих фахівців в області автоматизації, менджменту і маркетингу.
У курсовій роботі розглянуто варіант оптимізації управління контрольного відділу. Виявилося необхідним ущільнити функції, створивши два підрозділи: службу аналізу і перевірки та службу внутрішнього контролю.
Практична значимість даної роботи полягає у можливості застосування отриманих рекомендацій у діяльності досліджуваного підприємства для досягнення позитивного економічного та управлінського ефекту.

Список літератури

1. Конституція Російської Федерації
2. Трудовий кодекс РФ № 197-ФЗ від 30.12.01 р.
3. Цивільний кодекс РФ, частина 1, 2.
4. Александрова З.О. та ін Коментар до Трудового кодексу Російської Федерації - М.: МЦФЕР, 2004 р. - 622 с.
5. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Учеб. для студентів екон.спец .- 4-е вид., доп і перероб .- М.: Фінанси і статистика, 2004. - 464 с.
6. Барков С.А. Управління персоналом. - М.: МАУП, 2001. - 451 с.
7. Бороненкова С.А. Управлінський аналіз: Учеб. Посібник.-М.: Фінанси і статистика, 2003. - 128 с.
8. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу. Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2001. - 496 с.
9. Кабушкин М.М. Основи кадрового менеджменту. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.
10. Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарської діяльності підприємства. Підручник .- М.: ТОВ «ТК Велбі», 2003. - 526 с.
11. Ліфінец А.С. Основи управління персоналом. - Іваново: Будинок книги, 2000. - 256 с.
12. Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці. Учеб.пособие. - М.: Дис, 2003. - 368 с.
13. Мінін Е. В., Щербаков В. І.. Заробітна плата: запитання та відповіді: Довідково-методичний посібник. - М.: Профиздат, 2000. - 422 с.
14. Новицький Н.І. Організація виробництва на підприємствах, навчально-методичний посібник, М., 2004. - 156 с.
15. Орловський Ю.П. Коментар до Трудового кодексу Російської Федерації (постатейний). - М.: Инфра-М, 2004. - 959 с.
16. Померстнік Н.В., Мейксін М.С. Заробітна плата в сучасних умовах (9-е видання, перероблене і доповнене). - СПб.: Видавничий дім Герда, 2004. - 386 с.
17. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства - Мінськ ТОВ «Нове знання», 2003. - 686 с.
18. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства. 2-е вид. - М.: Финпресс, 2000. - 203 с.
19. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.
20. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією проф. О. І. Волкова. - М.: Инфра-М, 2005. - 672 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова | 318,7кб. | скачати

Схожі роботи:
Загальна характеристика ВАТ Рогачевський МКК його організаційно-управлінська та виробнича структура
Виробнича структура підприємства
Виробнича структура підприємства 2
Виробнича структура підприємства 3
Організаційна і виробнича структура підприємства
Виробнича структура підприємства його цехів та їх спеціалізація
Виробнича програма і виробнича потужність підприємства
Загальна характеристика підприємства його організаційно-управлінська структура РУП Завод напівпровідникових
Виробнича структура автоколони
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru