Визначення форм організації в системі менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення
1. Форми організації
1.1 Механістична модель
1.2 Органічна модель
2. Види організаційних структур
2.1 Лінійна структура
2.2 многолинейная структура
2.3 Лінійно-штабна структура
3. Виробничі структури
3.1 Дивізіональна структура
3.2 Функціональна структура
3.3 Матрична структура
3.4 Проектна структура
4. Тенденції еволюції організаційних структур
Висновок
Список використаної літератури
Програми

Введення
Будь-яка організація - це, перш за все люди і робота, яку вони виконують. Однак набір людей і робіт ще не представляє собою організацію. Для того щоб відбувся перехід від проектування роботи до проектування або створення організації, необхідно певним чином з'єднати роботи (види діяльності) і працівників (людей) між собою. Дана взаємодія виражається, перш за все, у формі організації та організаційну структуру.
Очевидним є те, що кожна організація являє собою досить складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображатиме її індивідуальність і специфіку. Описати цю систему можливо, якщо визначити характер взаємодії підрозділів.
Способи взаємодії сторін характеризують аналізовану систему певним чином і дозволяють судити, наскільки ефективно вона справляється зі своїм головним завданням - організацією гармонійної взаємодії між індивідом і зовнішнім середовищем. Важливе місце в цьому займає структура організації, за допомогою якої, або через яку ця взаємодія здійснюється.
Формування ефективних систем менеджменту можливо лише на основі застосування ефективних форм його організації, узаконюють методи управління. Від застосовуваних форм організації, що реалізуються в конкретних структурах, залежать форми планування, розподілу робіт, а так само способи координації робіт та визначення внеску кожного функціонального підрозділу в процес досягнення цілей організації.

1. Форми організації
У сучасній теорії менеджменту виділяють дві форми організації: механістична модель і органічна модель. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

1.1. Механістична модель

Організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт.
У першій половині XX ст. з'явилося безліч публікацій, присвячених формуванню структури організації як однієї з адміністративних завдань, включаючи планування та управління. Автори намагалися визначити принципи, якими повинні керуватися менеджери при вирішенні своїх завдань. Файоль запропонував ряд принципів, які виявилися корисними в управлінні великий вугільною компанією у Франції. Деякі з цих принципів ставилися до функції менеджменту; чотири з них належать до механістичної моделі.
Принцип спеціалізації. Файоль вважав спеціалізацію найкращим засобом для використання індивідів і груп працівників. У його час межа спеціалізації (тобто оптимальна точка) не було визначено. Науковий менеджмент пропонував ряд методів збільшення спеціалізації роботи. Ці методи, наприклад робочі стандарти, роблять упор на технічних, а не на поведінкових обсягах робіт.
Принцип одного напрямку. Відповідно до цього принципу роботи повинні бути згруповані за спеціальністю: інженери повинні бути згруповані з інженерами, збутовики - зі збувальникам, бухгалтери - з бухгалтерами. Відомча основа, яка найбільш близько відповідає цьому принципу, є функціональною основою.
Принцип влади і відповідальності. На думку Файоля, менеджеру повинна бути дана значна влада для виконання покладених на нього обов'язків. Оскільки обов'язки менеджерів вищої ланки істотно більш важливі для майбутнього організації, ніж обов'язки нижнього, застосування цього принципу неминуче призводить до централізації влади. Централізація влади є логічним результатом не тільки тому, що вища адміністрація більш відповідальна, але й тому, що вона виконує більш складну роботу на своєму рівні, до якої залучено багато працівників, а результати віддалені від дій.
Скалярний ланцюговий принцип. Природним результатом виконання розглянутих трьох принципів є розташування менеджерів по рангах в ланцюзі від верхньої влади до самого нижнього рівня. Скалярний ланцюг є звичайною для всіх вертикальних зв'язків в організації. Всі зв'язку від нижнього рівня повинні проходити через відповідний рівень у команді. Зв'язки від верхнього рівня повинні проходити через підрівні.
Праці Файоля стали частиною літератури з даного питання. Такі вчені, як Муні і Рейлі, Фоллет і Урвік, дали визначення принципів, якими необхідно керуватися при плануванні структури і управління організаціями. Обговоримо ідеї одного з авторів, Макса Вебера, котрий вніс вагомий внесок у механистическую модель, описавши її застосування і ввівши термін «бюрократія».
Термін «бюрократія» має різні значення, наприклад, традиційне значення концепції управління. У професійній лексиці бюрократію відносять до негативних явищ у великих організаціях: тяганина, процедурні затримки і звичайні перешкоди планам. У роботах Вебера, однак, бюрократія відноситься до особливого способу організації колективних дій. Інтерес Вебера до бюрократії відображає його розуміння шляхів розвитку ієрархії управління, при якому одна група може фактично домінувати над іншими групами. Організаційна побудова включає домінування в тому сенсі, що влада має законним правом вимагати підпорядкування від інших. Його пошук форм панування, що складаються в суспільстві, привів його до вивчення бюрократичної структури.
Згідно Веберу, бюрократична структура «перевершує будь-яку іншу форму по точності, стабільності, дисципліни та надійності. Це дає можливість керівникам організації з високим ступенем точності передбачати результати управлінських дій і реакції на ці результати ». Бюрократія відрізняється від інших організацій тим, що вона «робить машину немеханічними способами виробництва». Ці слова виражають сенс механістичної моделі організації.
Для досягнення максимальної вигоди від бюрократичного підходу Вебер вважає, що організація повинна мати такі характеристики:
1. Всі завдання повинні бути розділені на спеціалізовані роботи. Завдяки спеціалізації роботодавці стають експертами по роботах, і адміністрація може покласти на них відповідальність за ефективне виконання обов'язків.
2. Кожне завдання виконується відповідно до системи абстрактних правил, які забезпечують однорідність і координацію різних завдань. Така практика дає можливість менеджеру виключити невизначеність при виконанні завдання з-за окремих відмінностей.
3. Кожен елемент і кожна служба організації розраховані на виконання роботи під керівництвом тільки одного менеджера. Менеджери зберігають свій авторитет завдяки делегуванню завдань від верхнього рівня ієрархії. Існує безперервний ланцюг в командному структурі.
4. Кожен службовець організації пов'язаний з іншими службовцями і клієнтами безособовим, формальним чином, зберігаючи соціальну дистанцію з підлеглими та клієнтами. Мета такої практики забезпечити, щоб особисті якості й симпатії не впливали на виконання завдань організації.
5. Діяльність у бюрократичній організації заснована на технічній кваліфікації працівників, яка є захистом від довільних звільнень. Аналогічно просування здійснюється за старшинством та досягненням. Діяльність в організації розглядається як довічна кар'єра, і виникає висока ступінь лояльності.
Ці п'ять характеристик бюрократії описують організації, які Файоль вважав найбільш ефективними. Файоль і Вебер описали один і той же тип організації, функції якої дуже ефективні для досягнення цілей організації «машіноподобним» чином.
До механістичної моделі відносяться такі види організаційних структур як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структури.
Механістична модель забезпечує високий рівень ефективності за рахунок наступних структурних характеристик:
1. Висока комплексність, оскільки робиться наголос на спеціалізацію робіт;
2. Висока централізація, оскільки робиться акцент на повноваження і відповідальність;
3. Високий ступінь формалізації, оскільки функції виділяються в якості основи управління.
Ці організаційні характеристики і практичні результати складають основу широко використовуваної організаційної моделі. Однак використана, може бути, не тільки механістична модель.

1.2. Органічна модель

Органічна модель організаційного проектування спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади і щодо низького ступеня спеціалізації. Органічна модель організаційного проектування різко відрізняється від механістичної моделі, оскільки їх організаційні характеристики є результатом різних критеріїв ефективності. У той час як механістична модель прагне до максимальної ефективності та продуктивності, органічна модель прагне до максимальних задоволеності, гнучкості та розвитку.
Органічна організація має гнучкість і пристосовуваністю до навколишнього середовища, тому що передбачає більше використання людського потенціалу. Менеджери заохочуються за практичні досягнення, що сприяє росту персоналу та підвищення його відповідальності. Процеси прийняття рішення, контролю і вироблення мети децентралізовані і розділені на всіх рівнях організації. Зв'язок здійснюється по всіх напрямах, а не тільки зверху вниз по ланцюгу команди. Такі дії спрямовані на поліпшення істоти органічної моделі: організація буде ефективна в тій мірі, в якій її структура
«Забезпечує максимальні можливості працівникові у всіх взаємодіях і в усіх відношеннях з організацією, кожен член, з урахуванням його минулого досвіду, цінностей, прагнень і очікувань, вважає підхід сприятливим і сприяє створенню і підтримці почуття особистої гідності і значущості».
Модель організації, яка створює у індивідів почуття персональної значущості та відповідальності і забезпечує задоволеність, гнучкість і розвиток, має такі характеристики:
1. Вона є відносно простою, оскільки знижує значення спеціалізації і розширює діапазон робіт;
2. Вона відносно децентралізована, оскільки не робить упору на владі і збільшує глибину робіт;
3. Вона щодо неофіційна, оскільки робить упор на продукті і споживача як основи управління.
Провідний ідеолог застосування органічної моделі - Ренсис Ликерта. Його дослідження в університеті Мічигану дозволили йому стверджувати, що органічна структура різко відрізняється від механістичної організації по ряду структурних аспектів. Найважливіші відмінності представлені в Додатку № 1.
Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в «чистому» вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої ​​середовищі. До органічної моделі відносяться такі види організаційних структур як матрична, структура за проектом.

2. Види організаційних структур

Існують такі організаційні структури управління:
1. Лінійна;
2. Многолинейная (функціональна);
3. Лінійно-штабна.

2.1. Лінійна організаційна структура управління

Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений всіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і сосредоточивающий в своїх руках всі функції управління.
При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одночасного каналу проходять всі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку «зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику більш високого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників даної конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження яких-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. Схематично лінійна структура управління представлена ​​в Додатку № 2.
Як видно зі схеми Додатки № 2, в лінійній структурі управління кожний підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує в невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада, відділ і т.д.).
У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції, що випускається і т.п.
Лінійна структура управління є логічно більш стрункою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.
Лінійна організаційна структура управління має свої переваги і недоліки (Див. Додаток № 2).
Серйозні недоліки лінійної структури в певній мірі можуть бути усунені многолинейной структурою.

2.2 многолинейная (функціональна) організаційна структура управління організацією

Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління.
Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців, тобто кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконання окремих видів діяльності.
В організації, як правило, фахівці одного профілю поєднуються в спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня за функціональним критерієм.
Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.
Як видно з Додатка № 3, замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок. Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.
Як і лінійна, многолинейная структура має свої переваги і недоліки (Див. Додаток № 3).
Недоліки як лінійної, так і многолинейной структур управління значною мірою усуваються лінійно-штабної структурою.

2.3. Лінійно-штабна організаційна структура управління

При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.).
У даному випадку функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації (Див. Додаток № 4).
Лінійно-штабна структура так само має свої позитивні моменти і недоліки (Див. Додаток № 4).

3. Виробничі структури управління

Крім організаційних структур управління є і виробничі структури управління. Дана структура управління підприємства визначається складом його виробничих ланок і формою їх взаємозв'язку при здійсненні виробничих процесів. Залежно від характеру закріплюються за підрозділами та службами завдань, тобто залежно від їх спеціалізації та форми кооперації розрізняють такі класичні форми виробничих структур управління, а саме:
1. Дивізіональна;
2. Функціональна;
3. Матрична;
4. Проектна.

3.1. Дивізіональна структура управління

Сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять в організацію, просторово відокремлених один від одного, які мають власну сферу діяльності, самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. Схема дивізіональної структури управління представлена ​​в Додатку № 5.
При територіальний підхід до побудови структури такої організації, кожне з вхідних в неї підрозділів (підприємств) спеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потреб цього регіону. Це дозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти.
При продуктовому підході до формування структури організації, кожна з вхідних в неї підрозділів зосереджено на випуску якогось одного виду продукції чи послуг для всіх груп споживачів, що проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість і ефективність, зорієнтувати на реальні потреби ринку.
Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожен підрозділ випускає продукцію або надає послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, у сукупності утворюють ринок.
Нарешті, інноваційний підхід передбачає створення в рамках організації спеціальних центрів, які займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг. Виходить, що, поки одні підрозділи випускають користується зараз попитом продукцію, інші вже готують їй заміну (проектують, налагоджують випуск). Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність і стійкість.
Таким чином, область застосування дивізіональної структури управління:
1. Багатопрофільні підприємства;
2. Підприємства, розташовані в різних регіонах;
3. Підприємства, що здійснюють складні інноваційні процеси.
Підрозділи, що утворюють дивизиональную структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв'язками.
Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, так і продуктовими. Технологічні грунтуються на тому, що кожен підрозділ виконує лише окремі операції у ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їх діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язку припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки всередині організації, але і на стороні.
У рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, задає цілі і основні стандарти їх діяльності, контролює їх виконання.
Фінансові зв'язки реалізуються або через формування всередині організації і подальше перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду грошових коштів, або через фінансовий контроль за їх діяльністю. Останній відстежує правильність витрачання грошей, своєчасність їх надходження і пр.
Специфічні завдання менеджменту при дивізіональної структури управління:
1. Обгрунтування критеріїв, виділення проектів і продуктових груп;
2. Ретельний підбір керівників підрозділів;
3. Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
4. Запобігання всередині фірмової концепції між продуктовими групами;
5. Запобігання сепаратистського автономного розвитку продуктових груп;
6. Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.
Великі сучасні організації, що мають дивизиональную структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств та їх об'єднань (акціонерні компанії, холдинги, фінансово-промислові групи).
Переваги та недоліки дивізіональної структури управління вказані в Додатку № 5.

3.2. Функціональна структура управління

Структура, сформована відповідно до основних напрямків діяльності організації, де підрозділи об'єднуються в блоки. Схема функціональної структури управління представлена ​​в Додатку № 6.
Для більшості середніх і великих підприємств чи організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями в даному випадку розуміються головні напрямки діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут і т.п. Відповідно до функцій утворюються блоки підрозділів: виробничий, управлінський, соціальний.
Відокремлення окремих підрозділів у рамках блоків здійснюється вже відповідно до одного з розглянутих вище підходів або кількома одночасно. Наприклад, цехи можуть організовуватися з урахуванням продукції, що випускається, а ділянки - виходячи з вживаних в них технологій.
У виробничий блок входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг; допоміжні, які забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних підрозділів; підрозділи, що обслуговують основні та допоміжні процеси; експериментальні підрозділи, де виготовляються дослідні зразки продукції. Зрозуміло, що залежно від характеру діяльності організації роль тих чи інших підрозділів виробничої структури різна - не скрізь створюються дослідні зразки, не скрізь є допоміжні виробництва і т.п.
До управлінського блоку відносяться передвиробничий підрозділи (НДДКР тощо); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети і комісії , що працюють над удосконаленням організації і технології виробництва та управління).
Нарешті, третій блок функціональної структури організації становлять підрозділи соціальної сфери - оздоровчі центри, клуби, дитячі заклади, бази відпочинку.
Функціональному підходу відповідає структура гігантів індустрії, що створювалися до початку другого етапу сучасної НТР, тобто до 1970-х рр.., Наприклад, Уралмаша, Магнітогорського металургійного комбінату і т.п. На таких підприємствах існували практично всі види виробництв, забезпечували необхідні умови для масового випуску однорідної або близькою за асортиментом продукції. Це робило її дешевою і конкурентоспроможною. Тепер же за рахунок впровадження нових технологій, загальної комп'ютеризації виробничих процесів і т.п. На них сьогодні можна з успіхом випускати не тільки конкурентоспроможні за рівнем витрат вироби і послуги, але й забезпечувати їх необхідну якість і різноманітність. Тому великі і надвеликі підприємства свої вирішальні позиції в економіці втратили.
Багато підприємств, по суті, перетворилися на підрозділи, які мають значної виробничої та господарської самостійністю і розкидані часом по всьому світу.
Області застосування функціональної структури управління:
1. Однопродуктовие підприємства;
2. Підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти;
3. Великі спеціалізовані підприємства;
4. Науково-дослідні та проектно - конструкторські організації;
5. Вузькоспеціалізовані підприємства.
Специфічними завданнями менеджменту при функціональній структурі управління є:
1. Складність комунікацій;
2. Ретельний підбір фахівців керівників у функціональних підрозділах;
3. Вирівнювання завантаження підрозділів;
4. Забезпечення координації функціональних підрозділів;
5. Розробка спеціальних мотиваційних механізмів;
6. Запобігання сепаратистського розвитку функціональних підрозділів;
7. Пріоритет спеціалістів над лінійними керівниками.
Основні ж переваги і недоліки функціональної структури представлені в Додатку № 6.

3.3. Матрична організаційна структура управління

Створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. При функціонуванні програмно-цільової структури управляє вплив спрямовано на виконання певної цільової задачі, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.
Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій управління.
Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання і т.д.
У рамках програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Як видно з Додатка № 7, у сталу лінійну структуру вводяться особливі штабні органи, які координують істотні горизонтальні зв'язки з виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менш як двох керівників, але з різних питань.
Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. У результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт з чітко визначеною програмою.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Матрична структура управління так само має свої переваги і недоліки (Див. Додаток № 7).
Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів у стислі терміни, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.
Застосовуються матричні структури в наступних областях:
1. Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР;
2. Холдингові підприємства.
Матричні структури управління, доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Основними завданнями менеджменту при матричній структурі управління є:
1. Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
2. Виділення складу функціональних служб і підрозділів;
3. Ретельна підготовка положень про відділи та посадових інструкціях;
4. Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;
5. Забезпечення централізованого управління по об'єктах.

3.4. Проектні організаційні структури управління

Під проектом зазвичай розуміють детально розроблений креслення, план, відповідно до якого буде здійснюватися рішення якоїсь разової завдання. В управлінні проект - це, крім того, тимчасове підрозділ, що ліквідується, після завершення робіт. Як правило, ці роботи полягають у проведенні наукових та практичних експериментів, освоєнні нового виду продукції, технології, методів управління, що завжди пов'язане з ризиком невдачі і фінансових втрат. Організація, що складається з подібного роду підрозділів, отримала назву проектної (Додаток № 8).
Проектні структури мобільні і сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи. У той же час з-за вузької спеціалізації, що використовуються в проекті ресурси, по завершенні робіт не завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує витрати. Тому використання проектних структур по кишені далеко не всім організаціям, незважаючи на те, що подібний принцип організації роботи досить плідний.
Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а так само за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко окреслити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду або вертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.
Таким чином, областю застосування проектної структури є:
1. При створенні нового підприємства;
2. При створенні нового інноваційного продукту;
3. Установи, дочірні фірми або філії;
4. Проведення масштабних НДДКР;
5. Тимчасова організація, створювана для вирішення окремих завдань.
Специфічними завданнями менеджменту при проектній структурі управління:
1. Обгрунтування критеріїв, виділення цільових проектів;
2. Специфічні вимоги до підбору керівників проекту;
3. Забезпечення єдиної інноваційної політики;
4. Запобігання конфліктам внаслідок дійної підпорядкування співробітників;
5. Розробка спеціальних інноваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію.

4. Тенденції еволюції організаційних структур
На закінчення важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діючими. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління:
1. Скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
2. Зменшення числа рівнів управління;
3. Групова організація праці, як основа нової структури управління;
4. Орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5. Створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6. Мінімізація запасів;
7. Швидка реакція на зміни;
8. Гнучко переналагоджуване обладнання;
9. Висока продуктивність і низькі витрати;
10. Бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.
Досвідчені менеджери знають, як повинні виглядати структура, процеси і культура організацій, і чітко уявляють свої цілі.
Безліч комплексних факторів і параметрів становить оптимальну організаційну структуру. Ключовими рішеннями моделі є: поділ праці, керованість, розподіл контролю і делегування повноважень. Вони відображають взаємодію цих факторів між середовищем і менеджерами. Саме тому ключові рішення є складними, і менеджери не мають можливості сконструювати найкращу структуру. Оптимальна модель залежить від взаємодії факторів розмірів організації середовища та менеджменту.
Зазвичай механістичні організації більш формалізовані, централізовані та спеціалізовані, ніж органічні. Вони так само менш диференційовані і забезпечують інтеграцію через ієрархію, правила, процедури та планування. Органічні організації, однак, досягають інтеграції більш складними методами, включаючи прикордонні ролі, групи замовлень, комітети та інші форми спільної діяльності. Незважаючи на специфічну конфігурацію організації і стратегію інтеграції, мета організаційної моделі полягає у спрямуванні поведінки індивідів і груп з метою підвищення результативності організації.
Таким чином, прийняття організаційного рішення грає ключову роль в моделі організації. Стратегії, які були успішними в минулому, стають неефективними в світлі міжнародної конкуренції, змін технологій і зміни форм промислового розвитку. Так само, як організація експериментує з новими стратегіями, вони будуть розширювати експерименти з новими організаційними моделями. Ці моделі будуть більше схожі на органічні моделі, ніж на механістичні, і будуть породжувати багато характеристик мережевих організацій.
Так що можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. Прикладом може служити організаційна структура льотно-випробувального центру ФГУП «ЛІІ ім. М. М. Громова »(Додаток № 9).

Висновок

У висновку, узагальнюючи все вищевикладене, слід зауважити, що організаційні структури управління потрібні, тому що вони сприяють організаційної ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос на підприємстві: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їх робота поєднується з роботою інших підрозділів. Організація без структури управління неминуче звернеться до політиканства і фаворитизму в питаннях підвищення на посаді і просування, без точного опису посадових обов'язків не можуть бути створені основи для підготовки інших працівників до виконання робіт тих співробітників, які просунуті по службі.

Керівники приділяють велику увагу принципам і засобам побудови структур управління, а так само вимогам до організаційних структур. Таким як оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість і стійкість структури управління. Дотримуючись цих вимог і принципів, організація зможе досягти мети і виконати поставлені завдання з високою ефективністю, тобто активно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, таким чином, задовольняючи потреби клієнтів.
Існують два типи організаційних структур управління: механістичний і органічний. Механістична модель - організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт. Це такі види організаційних структур, як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структур. Механістична модель ефективна для фірм, які використовують технологію серійного виробництва, для яких існує ринок для більш-менш стандартного продукту (автомобілів, продуктів харчування, одягу). Завдання виробника - ефективне виробництво з допомогою звичайних засобів. Виготовлення виробів здійснюється з урахуванням технічних стандартів. У таких організаціях застосовуються ідеї наукового менеджменту. Органічна модель спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади і щодо низького ступеня спеціалізації. Це такі види організаційних структур, як матрична, структура за проектом. У таких фірмах цикл починається з розробки виробу. Ключем до успіху є здатність за допомогою проведення наукових досліджень створити новий продукт, який може бути виготовлений на уже існуючому обладнанні або в новому виробництві, якщо для нього визначений ринок. Для здійснення функцій розробки, маркетингу виробництва потрібно науковий персонал і фахівці найвищої кваліфікації. Оскільки успіх цих фірм залежить від застосування наукових знань нових, органічна модель для них найбільш ефективна.
У найближчому майбутньому ми зіткнемося з великою різноманітністю організаційних структур управління, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. Ці моделі будуть змішаними, і більше схожими на органічні моделі, ніж на механістичні.

Список використаної літератури
1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання".
2. Веснін В.Р. «Основи менеджменту».
3. Веснін В.Р. «Менеджмент для всіх».
4. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент»
5. Виханский О., Наумов А. "Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес»
6. Герчикова І.М. «Менеджмент».
7. Глушков В.М. та ін «Бесіди про управління».
8. Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси».
9. Жізнін С., Крупнов В. «Як стати бізнесменом. Американський досвід »
10. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту».
11. Козаченко О. В., Воронкова А. Е., Коренєв Е. Н. "Основи корпоративного управління".
12. «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту».
14. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур».

Додаток № 1

Порівняння механістичної та органічної структур

Процеси

Механістична структура

Органічна структура

1. Лідерство

Підлеглі не відчувають свободи в обговоренні робочих проблем з керівниками, які, у свою чергу, не цікавляться їхніми ідеями і думкою

Включає усвідомлену впевненість і довіру між керівниками і підлеглими з усіх питань. Підлеглі вільні у обговоренні робочих проблем з керівниками, які, у свою чергу, цікавляться їхніми ідеями і думкою

2. Мотивація

Включає тільки фізичні, і гарантовані економічні мотиви при наявності почуття страху і побоювання санкцій. Несприятливі взаємини між службовцями щодо організації та її цілей

Включає повний діапазон мотивів через методи участі. Сприятливі відносини щодо організації та її цілей

3. Зв'язок

Інформація надходить у напрямку зверху вниз і має тенденцію до спотворення, неточності

Інформація надходить вільно по організації - вгору, вниз, по горизонталі. Інформація точна і неспотворена

4. Взаємодія

Закрите і обмежене. Підлеглі мало впливають на цілі управління, методи і активність

Відкрите і широке. Керівники і підлеглі можуть впливати на цілі, методи і активність управління

5. Прийняття рішення

Щодо централізовано. Здійснюється тільки керівництвом організації

Щодо децентралізовано. Здійснюється на всіх рівнях через груповий процес

6. Постановка мети

Здійснюється керівництвом організації, виключається групове участь

Групове участь у постановці високих, реальних цілей

7. Контроль

Централізований. Акцент на фіксування помилок і винних у них

Розподілений по організації. Акцент на самоконтроль і рішення проблем

8. Здійснення цілей

Пасивне участь менеджерів, яким не довіряють розвиток людських ресурсів організації

Активну участь службовців, які мають повною довірою в розвитку від набуття досвіду, людських ресурсів організації


Додаток № 2

Схема лінійної структури управління.

Керівник



Б

А

Лінійні виконавці


А 3
А 1
А 2
Б 1
Б 2
Б 3
Виконавці
Переваги
Недоліки
1) Чітке розмежування відповідальності і компетенції;
1) Високі професійні вимоги до керівника;
2) Простий контроль;
2) Складні комунікації між виконавцями;
3) Швидкі та економічні форми прийняття рішення;
3) Низький рівень спеціалізації керівників;
4) Прості ієрархічні комунікації;
4) Яскраво виражений авторитарний стиль керівництва;
5) Персоніфікована відповідальність.
5) Перевантаження керівника.

Додаток № 3

Схема многолинейной (функціональної) структури управління.

Керівник


А

Б

Функціональні служби

У

А 1
А 2
А 3
Б 1
Б 3
Б 2
У 1
У 2
У 3


Виконавці

Переваги
Недоліки
1) Високий професійний рівень підготовки рішень;
1) Складність підготовки та узгодження рішень;
2) Швидка комунікація;
2) Відсутність єдиного керівництва;
3) Розвантаження вищого керівництва;
3) Дублювання розпоряджень і комунікацій;
4) Професійна спеціалізація керівника.
4) Складність відсутності контролю;
5) Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.
5) Щодо застигла організаційна форма, насилу реагує на зміни.

Додаток № 4

Схема лінійно-штабної структури управління.

Керівник



Б

А

Лінійні служби
А 1
А 2
А 3
Б 1
Б 2
Б 3


Виконавці
Переваги
Недоліки
1) Зниження завантаження лінійних керівників;
1) Збільшення штатів за рахунок штабних структур;
2) Підвищення якості підготовки рішень за рахунок залучення фахівців;
2) Небезпека конфліктів лінійних і функціональних структур;
3) Поліпшення горизонтальної координації;
3) Складність вертикальних комунікацій;
4) Баланс функціонального і лінійного керівництва.
4) Нечіткість процедур прийняття рішень.

Додаток № 5

Схема дивізіональної структури управління.

Керівництво

Персонал

Проект А

Постачання

НДДКР

Виробництво

Реалізація

Персонал

Проект В

Постачання

НДДКР

Виробництво

Реалізація

 

Переваги
Недоліки
1) Чітке розмежування відповідальності;
1) Висока потреба в керівних кадрах,
2) Висока гнучкість і адаптивність системи;
2) Складна координація;
3) Висока самостійність структурних одиниць;
3) Підвищені витрати за рахунок дублювання функцій;
4) Розвантаження вищого менеджера;
4) Складність здійснення єдиної політики;
5) Простота комунікаційних мереж;
5) Роз'єднаність персоналу;
6) Кадрова автономія, висока мотивація.
6) Слабкий синергетичний ефект.

Додаток № 6

Схема функціональної структури управління.

Керівництво

Постачання

НДДКР

Виробництво

Фінансові дослідження

Дослідно-конструкторські роботи

Виробничі дослідження

Закупівля

Планування запасів

Збірка

Механічна обробка

Заготівельне

 

Переваги
Недоліки
1) Професійна спеціалізація керівників підрозділів;
1) Відсутність єдиного технічного керівництва по продуктах, проектам;
2) Зниження ризику помилкових явищ;
2) Зниження персональної відповідальності за кінцевий результат;
3) Високий професійний авторитет фахівців;
3) Складність контролю за ходом процесу в цілому і за окремими проектами;
4) Високі можливості координації;
4) Розмитість відповідальності і меж компетенції.
5) Простота формування і реалізації єдиної інноваційної політики.

Додаток № 7

Схема матричної організаційної структури управління.

Керівництво

Функціональне підрозділ

Продукт А

Продукт Б

НДДКР

Персонал

Фінанси

Реалізація

Виробництво

Постачання

Реалізація

Виробництво

Постачання

 


Переваги
Недоліки
1) Чітке розмежування по продуктах (проектами);
1) Високі вимоги до лінійних і функціональним керівникам;
2) Висока гнучкість і адаптивність основних підрозділів;
2) Високі вимоги до комунікації;
3) Господарська і адміністративна самостійність підрозділів;
3) Труднощі і тривале узгодження при прийнятті концептуального рішення;
4) Висока професійна кваліфікація функціональних керівників;
4) Ослаблення персональної відповідальності і мотивації;
5) Сприятливі умови колективного стилю керівництва;
5) Необхідність і небезпека компромісних рішень;
6) Простота розробки і реалізації єдиної політики.
6) Можливість конфлікту між лінійними і функціональними керівниками зважаючи подвійний підпорядкованості перших.

Додаток № 8

Схема проектної організаційної структури управління.

Керівництво

Реалізація

Постачання

Виробництво

Інструкції з проекту

Механічна обробка

Збірка

Закупівля

Планування запасів

Постачання

Реклама

 

Переваги
Недоліки
1) Висока гнучкість і адаптивність систем;
1) Складні механізми координації;
2) Зниження ризику помилкових рішень;
2) Можливі конфлікти з-за подвійного підпорядкування;
3) Професійна спеціалізація керівників функціональних підрозділів;
3) Розмитість відповідальності за окремим проектом;
4) Можливість обліку специфічних умов регіону;
4) Складність контролю робіт по проекту в цілому;
5) Розмежування сфер відповідальності;
5) Необхідність диференціювання контролю за функціями та проектами.
6) Кадрова автономія функціональних підрозділів;
7) Цільове керівництво проектом на основі єдиноначальності.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
158.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Дидактична гра в системі організаційних форм навчання
Категорія часу в системі неособистої форм англійського дієслова
Визначення форм контролю знань студентів та методичне забезпечення контрольних заходів
Основні визначення фінансового менеджменту
Ризик у системі менеджменту
Контролінг в системі менеджменту
Регулювання і контроль в системі менеджменту
Перерозподіл повноважень у системі менеджменту
Проблеми форм організації навчання
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru