Вивільнення персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст
Введення
1. Основні поняття до визначення сутності та проблеми вивільнення персоналу
2. Масове вивільнення в аспекті соціальних та економічних проблем
3. Процес планування вивільненням працівників
4. Дослідження причин вивільнення працівників в організації
Висновок
Список використаної літератури


Введення
Актуальність дослідження. За останні кілька років ціла низка великих підприємств Росії значно скоротив чисельність персоналу. Під вивільнення потрапили працівники, не один десяток років пропрацювали на виробництвах. Практика показує, що перераховані тенденції, характерні і для масових звільнень на сьогоднішній день. Фактори, які обумовлюють величезне вивільнення робочої сили в даний час, загальні для багатьох російських регіонів.
Мета: вивчити і позначити процес управління вивільненням працівників.
Масових звільнень в принципі не можна перешкодити або їх неможливо заборонити з допомогою юридичних засобів. Якщо організація або її частина більше не є життєздатними, а оздоровлення представляється безперспективним, то повинні бути зроблені відповідні висновки. Ринкова економіка не дозволяє штучно зберігати життя економічно хворих організацій. Згортання виробництва, перебудова господарства характерні як для стадії економічного підйому, пожвавлення, так і для періоду загального спаду.
Як і раніше потрапити під скорочення штату можуть наступні категорії громадян: інваліди, співробітники, які не мають відповідної кваліфікації і досвіду роботи, а також громадяни передпенсійного віку та жінки.
Іншими словами масове скорочення з підприємств одного міста або регіону якісно змінює попит на робочу силу. Трапляється, що новостворювані робочі місця вимагають фахівців з принципово новими трудовими характеристиками. Кваліфікація, навички, трудова культура потрапили під скорочення в більшості випадків не користуються попитом на ринку праці.

1. Основні поняття до визначення сутності та проблеми вивільнення персоналу

Вивільнення персоналу для багатьох фірм стає дуже значущою функцією, підкріпленої добре відпрацьованим організаційним механізмом її реалізації. Система спеціальних заходів, які супроводжують процес вивільнення персоналу, дуже поширена на американських підприємствах на відміну від російських підприємств і організацій. У меншій мірі це напрямок діяльності поширений у країнах, хоча в останні роки там йому приділяється значна увага.
Проблеми, що виникають при вивільненні персоналу, кореняться у значенні праці, що набувається в індустріальному суспільстві. По-перше, праця має значення матеріального забезпечення життя, а по-друге, - раціонального і корисного проведення вільного часу працівника, засоби задоволення потреб вищого рівня, наприклад, самореалізації. По-третє, праця має соціальний вимір. У процесі трудової діяльності встановлюються соціальні зв'язки, формується соціальний статус людини. Досягненню зазначених цілей може потенційно загрожувати факт вивільнення працівника [1].
Скороченню персоналу присвячено ряд робіт вітчизняних і зарубіжних авторів. Проблематика, пов'язана з вивільненням працівників, вивчається з позицій різних наукових дисциплін: управління організацією, економіки праці, управління персоналом, інституційної економіки, трудового права, соціології, соціальної та організаційної психології, психології особистості, конфліктології.
У вітчизняній науці різні проблеми та аспекти соціально-трудових відносин та економіки праці розглядалися в роботах таких авторів, як В. Є. Гимпельсон, І. А. Денисова, Р. І. Капелюшников, Р. П. Колосова, Г. Г. Мелікьян , Т. О. Разумова, С. Ю. Рощін, Ф. Т. Прокопів та ін проблематики управління персоналом присвячені роботи Т. Ю. Базарова, В. Р. Весніна, Б. Л. Єрьоміна, П. В. Журавльова, Л. В. Карташовій, А. Я. Кибанова, В. І. Маслова, Ю. Г. Одегова, С. В. Шекшня та ін Порівняльний аналіз нормативно-правового регулювання звільнень у різних країнах знаходить відображення в роботах М.Т. Вишневської, І. Я. Кисельова, Т. П. Космарской та ін
Окремі праці та монографії присвятили вивченню процесу адаптації підприємств країн перехідного періоду до мінливих економічних умов шляхом регулювання чисельності персоналу та умов праці такі автори, як В. Є. Гимпельсон, І. А. Денисова, Р. І. Капелюшников, Дж.Кенінгс, Х . Леманн, Т. М. Малєва, Ф. Т. Прокопів, Р. М. Шахнович, Г. В. Юдашкіна та ін внутрішньофірмову політику та управління процесом вивільнення персоналу на російських підприємствах вивчали В. І. Кабаліна, І.М. Козіна, А. А. Нікішов, А. В. Скавітін та ін
Вивільнення персоналу - рух працівників, обумовлене ліквідацією робочих місць або такий їх реорганізацією, при якій змінюються вимоги до професії (спеціальності) чи кваліфікації працівника, а також у зв'язку з розірванням трудового договору з ініціативи однієї зі сторін (роботодавця або працівника) чи відходом на пенсію . Вивільнення працівників здійснюється відповідно до вимог Трудового кодексу РФ та інших федеральних законів і повинно супроводжуватися організаційно-психологічною підтримкою з боку адміністрації установи, де працює працівник, що звільняється. Звільнення працівника - встановлена ​​законодавством процедура звільнення від службових обов'язків при розірванні трудового договору.
Управління вивільненням персоналу - вид діяльності, здійснюваний адміністрацією організації та її службою управління персоналом у зв'язку із звільненням працівників в рамках вимог Трудового кодексу РФ і передбачає розробку та реалізацію заходів щодо оптимізації чисельності персоналу економічної та соціально-психологічної підтримки вивільнюваних працівників.
З огляду на важливість такої події, як відхід з організації, головним завданням служб управління персоналом під час роботи з увольняющимися співробітниками є максимально можливе пом'якшення переходу в іншу виробничу, організаційно-економічну, соціально-психологічну та соціально-трудову обстановку. Особливо це відноситься до двох видів звільнень: з ініціативи роботодавця та у зв'язку з виходом на пенсію.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування.
Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, підготовка прийому на вакантні місця, здійснення соціально-орієнтованого відбору кандидатів на звільнення дозволяють регулювати внутрішньоорганізаційний ринок праці в процесі планування скорочення персоналу [2].
Планування роботи з увольняющимися працівниками базується на нескладної класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації. За цим критерієм можна виділити три види звільнень:
- Звільнення з ініціативи працівника (у вітчизняній термінології - за власним бажанням);
- Звільнення за ініціативою роботодавця (у вітчизняній термінології-за ініціативою адміністрації);
- Вихід на пенсію.
Щодо безпроблемним з точки зору роботодавця є відхід працівника за власною ініціативою. Професійна діяльність працівника, соціальне середовище при цьому не змінюються істотним чином, або співробітник готовий до подібних змін. Цей перехід в більшості випадків розглядається самим співробітником позитивно. Тому необхідність підтримки даного працівника з боку адміністрації, як правило, мала.

2. Масове вивільнення в аспекті соціальних та економічних проблем

Масове вивільнення - одне з найбільш складних наслідків економічного і технічного розвитку суспільства.
Масове вивільнення зачіпає цілий комплекс соціальних та економічних проблем, вимагає значних витрат з боку суспільства, організацій та окремих громадян. Основний тягар падає на осіб, які підлягають звільненню.
Якщо зниження чисельності штатів в результаті індивідуальних заходів, таких, як договори про анулювання трудового відносини, ранній вихід на пенсію або звільнення окремих співробітників, достовірно не може бути реалізовано, залишається тільки лише інструмент масового звільнення. Руйнування трудових відносин всупереч бажанням работополучателей може бути тільки останнім засобом, оскільки втрата робочого місця без власної участі або власної провини часто веде до того, що під загрозою перебуває економічна база існування сім'ї аж до наслідків для дітей (фінансування навчання тощо) . У Росії масове вивільнення як явище і принципи його регулювання регламентуються постановою Уряду Росії від 5 лютого 1993 р. № 99 "Про організацію роботи щодо сприяння в умовах масового вивільнення", спеціальними методичними рекомендаціями Федеральної служби зайнятості, галузевими та регіональними тарифними угодами, колективними договорами [ 3]. Воно характеризується наступними критеріями:
Місцеві органи влади можуть призупиняти вивільнення, якщо рівень безробіття досягає:
3-5%, то період призупинення вивільнення обмежується місяцем
5-7% - 2 місяці
7-9% - 3 місяці
9-11% - 4 місяці
Понад 11% - 6 місяців; при цьому якщо вивільняється:
50 і більше осіб - 8 місяців
200 і більше чоловік-10 місяців
500 і більше чоловік -12 місяців
У залежності від регіональних особливостей місцевим органам влади надано право встановлювати інші критерії для проведення масового вивільнення працівників.
Принципом при вивільненні, який з точки зору кадрової політики обов'язково повинен дотримуватися, є відкритість керівництва організації по відношенню до робітників і службовців, а також до представників работополучателей. Такі серйозні переломні пункти, як масові звільнення, не є рішеннями, які приймаються і проводяться в життя одним керівництвом організації. Воно повинно:
· Пояснити представникам работополучателей причини зниження зайнятості;
· Довести перед ними обсяг скорочення штатів;
· Викласти їм концепцію оздоровлення;
· Представити їм календарний графік вивільнення.
Дана інформація як основа для представників інтересів робітників і службовців повинна бути своєчасною, тобто зроблена в момент, коли представники робітників і службовців ще можуть вплинути на рішення, а також всеосяжною і правдивої [4].
Співробітникам своєчасно, наприклад, на позачергових зборах колективів робітників і службовців, повинні бути роз'яснені передбачені заходи. Чим раніше ті, яких торкнулися ці заходи, дізнаються правду, тим швидше вони в приватному плані підготуються до майбутньої ситуації і займуться пошуками альтернативної роботи.
Масове вивільнення працівників, пов'язане з раціоналізацією виробництва, вдосконаленням організації праці, ліквідацією, перепрофілюванням підприємства, його структурних підрозділів, повної або часткової припиненням виробництва з ініціативи органу управління або роботодавця, може здійснюватися лише за умови попереднього (не менше ніж за три місяці) письмового повідомлення відповідних профспілкових органів.
Після інформування представників робітників і службовців, а також колективу організації негайно слід вступити в контакт зі службою зайнятості. Ця служба повинна своєчасно знати, з чим їй доведеться зіткнутися, тому що можливо будуть потрібні підготовчі роботи. Служба зайнятості може бути також залучена як інстанції з врегулювання трудових конфліктів між керівництвом організації і представниками робітників і службовців. У деяких національних правових системах залучення відомства з питань зайнятості запропоновано в обов'язковому порядку; прийняті рішення про масові звільнення без попереднього його повідомлення недійсні. Повідомлення службі зайнятості має містити наступну інформацію:
· Загальну чисельність персоналу;
· Випадки звільнення за останні 6 місяців;
· Число і момент запланованих звільнень;
· Вік, кваліфікацію, сферу діяльності порушених работополучателей;
· Можливу інвалідність порушених работополучателей;
· Особливі випадки.
При закритті всієї організації зачіпаються, як правило, всі работополучателей. Труднощі виникають уже тоді, коли деякі кваліфіковані кадри повинні бути переведені на інший завод або в іншу компанію, щоб своєчасно врятувати їх від звільнення. У цьому випадку виникає проблема особистого відбору, особливо тоді, коли тільки частина персоналу підлягає звільненню [5].
З точки зору організації вибір виглядає інакше, ніж з позицій колективу робітників і службовців. Фірма охоче хотіла б позбавитися від всіх співробітників зі слабкою виробничої віддачею і зберегти молоді кадри і співробітників з більш високим рівнем знань. Протилежну позицію займає колектив робітників і службовців: найбільш слабкий у соціальному відношенні співробітник повинен мати можливість залишитися, мають гарну освіту і динамічні співробітники повинні шукати для себе нове робоче місце.
Цей конфлікт в багатьох індустріальних країнах вирішено шляхом компромісу. Ті співробітники, подальше зайняття яких абсолютно необхідно в силу виробничо-технічних причин, не підпадають під селекцію кадрів. Зокрема, не підлягають звільненню фахівці і керівні кадри, які необхідні для продовження існування організації.
Решта працівників, які не відносяться до цієї сфери, повинні бути зведені в ієрархічний список згідно з соціальними критеріями, причому завжди можуть порівнюватися між собою тільки співробітники, які виконують аналогічну роботу. Звільненню підлягають тільки ті співробітники, яких звільнення зачіпає найменше. Такого роду критеріями є вік, стаж роботи в організації, аліментна обов'язок (наприклад, кількість дітей), стан здоров'я, можливість підшукати роботу на ринку робочої сили, а також у деяких випадках - доходи інших членів сім'ї. При цьому міркування виробничої віддачі та оцінка особистих якостей не є критеріями відбору.
З допомогою бальної системи можна встановити послідовність звільнень, причому максимальне число балів означає найкращий захист від звільнення.
У Росії добре зарекомендували себе різні заходи для стримування масового вивільнення, прийняті у світовій практиці: підтримувалися ініціативи роботодавців по розтягуванню термінів вивільнення, зменшення його масштабів та запобігання.
У більшості регіонів роботодавці отримують фінансову підтримку для виплат працівникам, які перебувають у відпустках без збереження заробітної плати, які працюють неповний робочий час.
Досвід регулювання масового вивільнення переконує в тому, що самі по собі вищеназвані заходи малоефективні без стратегічних програм розвитку зайнятості і запобігання масового вивільнення. Активна політика держави в питаннях підготовки і перепідготовки працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці, підтримка програм по створенню нових робочих місць створюють умови для безкризового розвитку ринку праці.


3. Процес планування вивільненням працівників

Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить на нескладної класифікації звільнень (Табл.1).
Таблиця 1
Функції служби управління персоналом в залежності від виду звільнення
Вид звільнення
Функції служби управління персоналом
1. За ініціативою співробітника
1. Аналіз плинності кадрів (виявлення причин текучості).
2. Проведення заключного інтерв'ю (аналіз вузьких місць в організації, спроба при необхідності вплинути на рішення співробітника про звільнення)
2. З ініціативи роботодавця
1. Використання альтернативних заходів:
-Припинення прийому на роботу;
- Скорочення робочого дня;
- Направлення на навчання з відривом від виробництва;
- Стимулювання догляду за власним бажанням;
- Аутплейсмент
2. Забезпечення дотримання трудового законодавства.
3. Вибір кандидатів, що підлягають скороченню.
4. Рішення проблеми наочності процесу звільнення для персоналу.
5. Юридичні консультації з приводу виникають претензій і компенсацій.
6. Професійні та психологічні консультації.
7. Аналіз та виявлення вузьких місць у підготовці співробітників.
8. Психологічна підтримка при проведенні організаційних заходів, пов'язаних з вимушеним звільненням.
3. Вихід на пенсію
1. Курси підготовки до виходу на пенсію.
2.Організація "ковзного пенсионирования".
3. Робота по додатковому пенсійному забезпеченню.
1. Догляд працівника за власною ініціативою. Основна причина виходу працівника за власним бажанням - невдоволення своїм становищем в організації. Зокрема: незадоволеність зарплатою, умовами та організацією праці; невирішеність соціальних проблем; віддаленість роботи від дому, відсутність умов для відпочинку, дитячих установ; неповажне ставлення з боку керівництва, невиправдана домагання, нестійкість службового становища і неможливість зробити кар'єру. Таким чином, плинність кадрів пов'язана не тільки з соціальною та побутовою невлаштованістю, але і зі складнощами самореалізації та самоствердження.
Необхідність підтримки працівника з боку адміністрації досить мала. Службою управління персоналом може бути проведено заключне інтерв'ю. При його проведенні співробітнику пропонується назвати справжні причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності. Проведення заключного інтерв'ю пов'язане з чималими проблемами. Одна з них полягає в тому, що працівник, що звільняється під час інтерв'ю не захоче точно назвати причину звільнення або зробить це з великою часткою суб'єктивності. У зв'язку з цим можливі два виходи із ситуації: проведення бесіди на високому рівні психологічної компетентності, перенос бесіди на більш пізній термін, коли причини звільнення і загальна ситуація в організації будуть сприйматися колишніми співробітниками зваженими й об'єктивними. Також можливо інформування працівника про його права й обов'язки при звільненні, повернення інвентарю тощо
Головні цілі заключного інтерв'ю.
1) аналіз вузьких місць в організації;
2) спроба вплинути на рішення співробітника про звільнення.
2. Звільнення з ініціативи адміністрації частіше
все внаслідок скорочення персоналу або закриття організації. Звільнення з ініціативи роботодавця вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об'єктивних критеріїв відбору, відкритості, інформування, компенсацій і допомоги в працевлаштуванні.
Перш ніж приступити до масових звільнень співробітників, в чиєму працю організація більше не потребує, керівництво має спробувати використовувати інші, менш болючі кошти скорочення персоналу:
1. Припинення прийому на роботу, коли на вивільняється з тих чи інших причин місце не наймаються нові співробітники. При цьому скорочується лише загальна чисельність, а не конкретні робочі місця.
2. Скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт, поділу посад і пр.
3. Направлення на навчання з відривом від виробництва.
4. Стимулювання догляду за власним бажанням. Тут існують різні варіанти.
По-перше, на основі пропозиції грошових компенсацій, а по-друге, стимулювання дострокового виходу на пенсію за додаткову винагороду ("золотий парашут").
5. Аутплейсмент. Його суть полягає в сукупності методів, за допомогою яких кадрові служби надають зацікавленим особам з числа звільнених допомогу в працевлаштуванні за рахунок організації в оптимальні терміни і при найбільш сприятливих умовах. Процес аутплейсменту включає сім етапів:
1) підведення підсумків попередньої трудової діяльності, що звільняється. Цей етап є базовим, тому що наступні фази безпосередньо випливають з оцінки попередньої роботи кандидата;
2) розробка проекту кар'єри чи кількох його варіантів на основі даних балансу;
3) оцінка проекту за допомогою методу стратегічного маркетингу. Вибирається область діяльності, в якій становище працівника з точки зору ситуації на ринку праці найбільш сприятливо;
4) визначення стратегій пошуку нового місця роботи, виходячи зі змісту проекту кар'єри, сектора ринку праці, типу робочого місця;
5) навчання вивільнюваних працівників методам пошуку роботи.
6) Залучення працівника в оперативний пошук нового місця роботи;
7) Контроль за діями працівника на основі систематичного аналізу результатів і, у разі необхідності, коригування плану пошуку (наприклад, у зв'язку з надходження нової інформації).
6. Звільнення окремих працівників за різні порушення.
Програма щодо вивільнення персоналу включає наступні заходи:
· Забезпечити дотримання трудового законодавства;
· Вибір кандидатів, що підлягають скороченню. Для цього всіх працівників порівнюють за двома показниками - продуктивності праці та кваліфікації;
· Довести до співробітника повідомлення про звільнення (не менш ніж за 2 місяці);
· Організувати інформаційну кампанію для наочності процесу вивільнення;
· Провести юридичні та психологічні консультації;
· Надати співробітникам, які звільняються допомогу у вигляді матеріальної компенсації та сприяння у працевлаштуванні, щоб співробітники (як звільняти, так і залишаються) зрозуміли, що організація цінує свій персонал і в міру своїх можливостей піклується про нього в момент скорочення чисельності.
· Здійснити негайний контакт з рештою на підприємстві працівниками після скорочення з метою відновлення психологічної рівноваги в колективі.
У загальному вигляді система заходів щодо вивільнення персоналу включає в себе три етапи:
1) підготовку;
2) передачу повідомлення про звільнення;
3) консультування.
3. Вихід на пенсію. Процес звільнення з організації у зв'язку з виходом на пенсію відрізняється від попередніх видів звільнення рядом особливостей. По-перше, дата виходу на пенсію заздалегідь відома. По-друге, ця подія пов'язана з дуже специфічними змінами в особистому житті. Заходи при виході на пенсію:
1) курси підготовки до виходу на пенсію, які допомагають співробітникам перейти в те положення, в якому вони можуть проробити проблеми, пов'язані з пенсионирование, а також можуть познайомитися з характерними рисами нового життєвого етапу;
2) "ковзне пенсионирование" - система заходів щодо послідовному переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного виходу на пенсію, а також ряд заходів, що забезпечують причетність пенсіонера до трудового життя [6].
Вивільнення персоналу - об'єктивний процес, який означає зменшення (скорочення) персоналу, зайвого з кількісної, якісної, тимчасової або територіальної точок зору.
При систематично правильному і послідовному плануванні персоналу, а також витрат з утримання персоналу штатний склад повинен відповідати потребам організації та бути пристосованим до майбутнього розвитку.
У системі ринкової економіки організації повинні гнучко реагувати на особливості та зміни ринку. У результаті саме сумлінне планування витрат і штатів може виявитися непотрібним, якщо політичні зміни у світі впливають на ситуацію на ринку, якщо коливання кон'юнктури зачіпають організацію або якщо побоювання структурних змін стають структурними кризами. Оскільки витрати з утримання персоналу в високоіндустріальних країнах займають основне місце в підприємницьких витратах, погане економічне становище дуже швидко ставить питання про чисельність штатів.
Але не тільки реакція на внефірменние впливу, наприклад, ситуація із замовленнями (для виконання окремих функцій слід зберігати певний власний штат співробітників. Щоб завжди було в наявності фірмове ноу-хау і організація не втратила цінного досвіду. Для компенсації коливань замовлень відсоток різниці між повною та неповним завантаженням може передаватися стороннім фірмам. При погіршенні ситуації із замовленнями власні співробітники все ще мають роботу, якщо організації не має нових замовлень.), побажання ринку, конкуренція, економічна або фінансова політика, є причиною скорочення штатів, але також і розрахунки економічної ефективності та аналіз завантаження штатів в організації. Якщо ці дослідження прийдуть до результату, що чисельність штату має бути зменшена, то слід діяти, застосовуючи відповідні засоби, що випливають з трудового законодавства.
Перехід російської економіки до ринкових відносин призвів до того, що працівники можуть вивільнятися з підприємств, установ, організацій у зв'язку з їх ліквідацією, здійсненням заходів щодо скорочення чисельності або штату, конверсією, надлишком кадрів.
Вибір співробітників, що звільняються з виробничих причин, в соціальній ринковій економіці не є довільним, він здійснюється за соціальним критеріям, зокрема:
· Віком;
· Приналежності до підприємства;
· Сімейним станом (неодружений / сімейний / розлучений, кількість дітей);
· Забезпеченості засобами існування в іншому місці (власна пенсія, власне майно, що працює чоловік);
· Особливому соціальному тяжкого становища (власна інвалідність або хвороба, отримане на підприємстві ушкодження здоров'я, хворі члени сім'ї, борги); перспективам спеціальності на ринку праці.
Поряд з цим слід також враховувати і виробничі критерії, наприклад, перерви (лікарняні листи за останні роки); кваліфікацію (професійний досвід, надійність, знання спеціальності); незамінність (знання процесів на підприємстві) [7].
З точки зору соціальної ефективності, на відміну від економічної, вивільнення пов'язано в основному з конфліктним потенціалом. Особливо це відноситься до альтернативи позаштатного скорочення. Остаточний відхід з підприємства означає для звільнених позбавлення всіх можливостей задоволення потреб, пов'язаних з роботою на підприємстві.
Конфліктним саме по собі є проведення скорочення штатів, і особливо в тих випадках, коли звільняються працівники виступають проти скорочення, наприклад, підключаючи суд, що займається розбором трудових конфліктів, або вдаючись до втручання ради підприємства. У зв'язку з цим важливо вміти управляти конфліктною ситуацією в процесі проведення скорочення штатів. Рішення щодо скорочення штатів повинні бути прозорими, щоб не допускалося поява чуток і недоброзичливості, треба прагнути знаходити компромісні вирішення проблеми (наприклад, запобігання звільнень, поки дострокове звільнення на пенсію і припинення прийняття на роботу будуть економічно виправданими). З цією метою працівники про майбутнє звільнення попереджаються письмовим розпорядженням (повідомленням) не пізніше, ніж за два місяці персонально під розписку.
Працівники при відсутності варіантів працевлаштування, перенавчання або їх відмову від переведення на іншу роботу на тому ж підприємстві на свій розсуд працевлаштовуються самостійно або звертаються за сприянням у Центр зайнятості.
Розрізняють два основних види вивільнення персоналу: внутрішнє і зовнішнє.
Оскільки зовні скорочення штатів характеризується, як правило, непереборними або труднопреодолімим протиріччями інтересів, то рідко вдається уникнути виникнення конфліктів хоча б для однієї із сторін. Цю ситуацію при плануванні та проведенні політики скорочення штатів можна пом'якшити орієнтуванням на досягнення компромісу шляхом використання альтернативних скорочення штатів заходів (табл. 2).
Оцінка найважливіших альтернатив при проведенні скорочення штатів.
Таблиця 2
Альтернатива скорочення штатів
Ставлення до робочого місця
Законність
Недопущення витрат, пов'язаних зі скороченням штатів
Недопущення спряжених витрат
Соціальна ефективність
Скорочення робочого часу
необхідно індивіду-ально рішення
залежить від згоди працівника
-
можливо (наприклад, скрутна координація)
залежить від індивідуального чинника переваги
Переведення на інше місце роботи
реально
залежить від згоди працівника
необхідна перекваліфі-кація
витрати на підготовку кваліфікованих кадрів
проблема адаптації на новому робочому місці
Звільнення
реально
проблематично; закон, що забороняє необгрунтований-ве звільнення
високі витрати (судовий розбір трудових конфліктів, компенсація)
психологічний клімат на підприємстві, імідж
втрата всіх переваг, пов'язаних з втратою робочого місця
Припи-нення прийняття на роботу
в будь-якому випадку непередбачено
безпроблемно
-
при недостатній кількості робочих місць
ніяких негативних наслідків для працівника свого підприємства
Достроковий вихід на пенсію
необхідне індивідуальне рішення
можливе при відповідній компенсації
компенсація, одноразова матеріальна допомога
при дострокової втрати досвідчених працівників
відповідно до бажань тих, кого це стосується
Скорочення штатів, що допускає компромісне рішення, має супроводжуватися використанням структурних елементів залежно від ситуації.
На випадок неминучих звільнень необхідно підготувати рекомендації в якості правил для врегулювання конфлікту.
Оскільки чисельність співробітників можна підвищити тільки за рахунок прийому на роботу і знизити шляхом звільнень, першою реакцією організації повинно бути припинення прийому на роботу.
Такий адміністративний рішення краще за все проводиться в життя, якщо рішенням правління встановлюється, що будь-яке зарахування на роботу має бути попередньо особисто дозволено правлінням. Залучення робочої сили з боку, отже, оголошується справою начальства [8].
Вакантні штатні одиниці і бажана робоча сила підлягають контролю в масштабах всієї організації. Від працівників потрібно буде чекати більшої гнучкості. Інертність окремих работополучателей в питанні зміни місця проживання не повинна приводити до того, щоб виникло переважання штатів в одному і брак штатів в іншому підрозділі організації.
Припинення прийому на роботу викликає скорочення штатів приблизно на 5% від загальної чисельності персоналу на рік. У такому ж розмірі чисельність персоналу зменшується в результаті звичайного виходу на пенсію по старості, інвалідності, смерті і звільнення, причому у звичайні часи така втрата співробітників компенсується за рахунок нового набору і прийняття молодих співробітників з системи професійного навчання в організації.
Щорічно організації приймають випускників шкіл для виробничого професійного навчання, які, в залежності від плану професійної підготовки, навчаються теорії та практиці протягом 2-3 або 3-5 років. Тим самим в економічно хороші часи за рахунок молодих кадрів можна компенсувати близько 1 / 3 природної плинності.
У роки економічного спаду існує можливість негайного зменшення чисельності персоналу за рахунок того, що учнів не залишають працювати в організації. Одночасно можна знизити або на 1 рік припинити прийом випускників шкіл для проходження професійної підготовки в організації, щоб заощадити витрати і привести у відповідність кількість професійного навчання з очікуваною через кілька років потребою в робочій силі. Однак скорочення навчання не повинно приводити до того, що на карту буде поставлено будущee організації, бо тільки зі здоровою віковою структурою організація може вистояти в майбутні роки.
Скорочення чисельності персоналу означає реакцію на недостатню завантаження в організації. У ці періоди неприпустима робота понаднормово, якщо у всій організації зайнятість недостатня. З міркувань солідарності, слід було б заявити заборону на понаднормову роботу, а надходження понад значної кількості роботи в цих відділах покрити за рахунок підключення на час співробітників з інших відділів.
Якщо кількість роботи внаслідок економічних умов зменшується, можна спробувати спонукати окремих співробітників до того, щоб вони зменшили своє індивідуальне робочий час. Жінки, які повинні поєднувати професійну діяльність і сімейні обов'язки, особливо зацікавлені в неповному робочому часі. Досвід показує, що продуктивність, що досягається співробітником, працюючим неповний робочий день, протягом половини дня пропорційно вище, ніж результати роботи співробітника, зайнятого повний робочий день.
Якщо в організації розширити систему неповного робочого дня, то за рахунок цього можна домогтися значного ефекту, так як коефіцієнт використання кадрів, що працюють неповний день, дає більш високий ефект працездатності. Неповний робочий час припускає, звичайно, що співробітник може жити зі своїм зниженим доходом. Тому, як правило, співробітники, що працюють неповний день, є подружжям, кожен з яких має заробіток.
Для керівних кадрів робота протягом неповного дня, зрозуміло, можлива лише в деяких випадках, так як виконання більш високих за якістю завдань передбачає, що власник робочого місця знаходиться у розпорядженні організації.
Окремі співробітники будуть готові на певний час взяти неоплачений відпустку; також за рахунок цього можуть бути заощаджені витрати по утриманню персоналу.
Тому причиною добровільної відмови від робочого місця з економічних причин може бути тільки пропозиція грошової компенсації. Грошові компенсації особливо привабливі в аспекті податкового права. Сума, відповідна приблизно 7 - 10 місячним зарплатам кваліфікованого робітника, в залежності від віку і стажу роботи, відповідно до, наприклад, німецької праву може звільнятися від оподаткування. Сума грошової компенсації, що перевищує вищевказану, підлягає оподаткуванню тільки половиною податкової ставки [9].
Пропозиція компенсації тільки співробітникам, які повинні піти з організації, таїть в собі небезпеку, що акція не матиме успіху. Співробітники зі слабкою виробничої віддачею знають свої шанси на ринку робочої сили і бояться добровільно змінити роботу. Тому пропозиція грошової компенсації слід направляти всім співробітникам, але за умови, що за рахунок ланцюжка переміщень по службі робоче місце негайно скасовується. При відомих обставинах пропозиція може бути пов'язано з обіцянкою повторного прийому на роботу після поліпшення економічної ситуації, причому співробітник при повторному прийомі на роботу повинен відшкодувати частину грошової компенсації.
При розірванні трудового договору у зв'язку з ліквідацією організації, або з скороченням чисельності або штату працівників організації звільненому працівникові виплачується вихідна допомога в розмірі середнього місячного заробітку, а також за ним зберігається середній місячний заробіток на період працевлаштування, але не більше двох місяців з дня звільнення ( із заліком вихідної допомоги).
Вихідна допомога у розмірі двотижневого середнього заробітку виплачується працівникові при розірванні трудового договору у зв'язку з:
- Відмовою працівника від переведення на іншу роботу, необхідного йому відповідно до медичного висновку, виданими в порядку, встановленому федеральними законами та іншими нормативними правовими актами Російської Федерації, або відсутністю у роботодавця відповідної роботи;
- Закликом працівника на військову службу або направленням його на її заміняє альтернативну цивільну службу;
- Поновленням на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;
- Відмовою працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з роботодавцем;
- Визнанням працівника повністю нездатним до трудової діяльності відповідно до медичного висновку, виданими в порядку, встановленому федеральними законами та іншими нормативними правовими актами Російської Федерації;
- Відмовою працівника від продовження роботи у зв'язку зі зміною визначених сторонами умов трудового договору.
Виходячи із зарубіжної практики для добровільного розірвання договору може бути рекомендована наступна формула грошової компенсації:
Грошова компенсація = Вік • Стаж • Місячна зарплата / 90
Розмір грошової компенсації повинен бути обмеженим. Його максимальна межа могла б лежати на рівні суми, що представляє собою приблизно 30-кратну місячну зарплату кваліфікованого робітника. В іншому випадку грошові винагороди для добре заробляють працівників досягали б невиправдано високих розмірів.
Таким чином, пропозиція грошової компенсації в загальному може бути зроблено всім співробітникам або тільки тим співробітникам, робочі місця яких підлягають скороченню. Недоліком загальної пропозиції грошової компенсації є те, що можуть виникнути "ефекти затягування" співробітників, які так чи інакше хочуть піти з організації і для яких грошова компенсація є тільки лише приємним додатковим подарунком. Також не можна перешкодити тому, що робоча сила, яку хочуть утримати в організації, бере загальна пропозиція, а місця потім підлягають заняття новими співробітниками.

4. Дослідження причин вивільнення працівників в організації

Вихідною позицією в управлінні процесом вивільнення є визнання серйозності та важливості факту звільнення і з виробничої, так і з соціальної, і мистецької точок зору.
Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить на нескладної класифікації звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності виходу працівника з комерційної організації ТОВ "Асторія".
Табл. 3.1
Питання № 1: Які випадки звільнення спостерігалися на фірмі протягом року:
Кількість
Відсоток
Звільнення з ініціативи працівника
36
65,4%
Звільнення з ініціативи роботодавця
4
7,3%
Вихід на пенсію
15
27,3%
Отже, з отриманих даних видно, що основний відсоток звільнень ставиться до ініціативи співробітників фірми. Мабуть в даній організації склалися несприятливі фактори, сюди можна віднести такі загальні моменти, як психологічний клімат, стиль керівництва, перспективи зростання, об'єктивність ділової оцінки і оплати праці.
Службою управління персоналом було проведено інтерв'ю. При його проведенні співробітнику пропонується назвати справжні причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності.
Табл. 3.2
Питання № 2: Ваша фірма орієнтована на:
Кількість
Відсоток
Швидке зростання
4
7,4%
Повільне, але сталий розвиток
36
66,7%
Стабільне функціонування
25
46,3%
Виживання
2
3,7%
Стратегія швидкого зростання притаманна 7,4% випадках. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності. Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах налічує 66,7%. Стратегія стабільного функціонування становить 46,3%. Отже, основні зусилля повинні бути спрямовані на задоволення потреб підприємства в людських ресурсах саме за цими напрямами.
Табл. 3.3
Питання № 3: Як би Ви охарактеризували стиль управління по відношенню до підлеглих?
Кількість
Відсоток
"Командирський"
6
11,1%
"Суворий, але справедливий"
11
20,4%
"Демократичний"
33
61,1%
"Дружній"
12
22,2%
При аналізі отриманих даних з'ясувалося наступне:
1.11% стиль управління керівників сприймається як "командирський".
2.Стіль управління "суворий, але справедливий" використовується на 20% на підприємстві.
3.Самий поширений стиль "демократичний" - 61% відповідей.
4. "Дружній" стиль керівництва підлеглими застосовують 22% керівників.
5.14% керівників користуються у своїй роботі більш ніж одним стилем управління персоналом.
Табл. 3.4
Питання № 4: Як би Ви охарактеризували ініціативність працівників?
Кількість
Відсоток
Дуже ініціативні, постійно пропонують різні нововведення
2
3,7%
Досить ініціативні, час від часу пропонують щось нове
28
51,9%
Недостатньо ініціативні
26
48,1%
Зовсім безініціативні
1
1,9%
При аналізі отриманих відповідей з'ясувалося:
Більше половини керівників задоволені ініціативністю своїх працівників.
Майже половина керівників вважає своїх співробітників недостатньо ініціативними, тобто співробітники повинні виявляти більшу зацікавленість у результатах роботи. Такий стан речей може бути пов'язано з недоліками мотивації персоналу.
Наступне питання заданий для того, щоб виявити основні фактори, які, на думку керівників, викликають невдоволення у співробітників їх організацій, тобто є регуляторами мотивації.
Табл. 3.5
Питання № 5: Як Ви вважаєте, чому найбільше незадоволені працівники на Вашій фірмі?
Кількість
Відсоток
Розміром заробітної плати
32
59,3%
Відсутністю перспектив зростання
3
5,6%
Великим обсягом роботи
15
27,8%
Організацією та графіком роботи
11
20,4%
Відсутністю командного духу на фірмі
2
3,7%
Загалом працівники всім задоволені
17
31,5%
Інше
3
5,6%
Суттєвим джерелом незадоволеності є недоліки в організації роботи і незручний графік роботи. Ці фактори є наслідками незбалансованості такого регулятора мотивації як робоче середовище, оскільки організація і графік роботи по відношенню до конкретного працівникові є зовнішніми.

Табл. 3.6
Питання № 6: Які системи розрахунку заробітної плати використовуються у Вас на фірмі?
Кількість
Відсоток
Оклад
8
14,8%
Оклад + відсоток від особистого результату працівника (прибуток, обсяг продажів)
18
33,3%
Оклад + бонус за загальними результатами діяльності фірми
11
20,4%
Оклад + відсоток від особистого результату працівника (прибуток, обсяг продажів) + бонус за загальними результатами діяльності фірми
9
16,7%
Оклад + премія - штрафи
13
24,1%
Інше (відрядна оплата - 3, інші варіанти окладу, премій, штрафів, відрядної - 4, відмовилися відповісти - 1)
8
14,8%
Найбільш поширеною системою оплати праці є оклад з урахуванням особистого внеску співробітника в роботу фірми (відсотки, бонуси, штрафи і т.п.). Відрядна оплата праці застосовується рідко.
Табл. 3.7
Питання № 7: Чи знають Ваші працівники про те, як розраховується їх заробітна плата?
Кількість
Відсоток
Так, знають всі працівники
26
48,1%
Так, частково знають
25
46,3%
Ні
3
5,6%
У більшості працівники повністю або частково знають, як розраховується їх заробітна плата. Дотримання цієї умови необхідно, щоб матеріальну винагороду було дієвим стимулюючим фактором.

Табл. 3.8
Питання № 8: Які методи заохочення використовуються для працівників?
Кількість
Відсоток
Матеріальні премії за результатами діяльності конкретного працівника
39
72,2%
Матеріальні премії за результатами діяльності фірми в цілому
25
46,3%
Вручення грамот, дипломів, значків і т.д.
3
5,6%
Усна похвала працівника в індивідуальній бесіді
32
59,3%
Усна похвала працівника на загальних зборах організації
25
46,3%
Інше (закордонні відрядження)
3
5,6%
Премія вважається неординарним винагородою, оскільки повинна виплачуватися лише в певних випадках. Зокрема, індивідуальну премію доцільно виплачувати один раз на рік, оскільки це більш помітно, інакше вона перетворитися на заробітну плату і позбутися винятковості. Дослідження показали, що преміювання мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати.
Загальними принципами преміювання є винагороду за будь-які, нехай самі малі успіхи, своєчасність, потенційна необмеженість величини премії, регулярний перегляд критеріїв преміювання у зв'язку зі зміною умов діяльності організації та її економічного становища.

Висновок

Стратегічне планування штатів допоможе в значній мірі уникнути скорочення штатів, наприклад в результаті проведення відповідної політики залучення робочої сили і підготовки кваліфікованих кадрів, орієнтованої на ринок. Якщо це не вдається, то стратегічним плануванням передбачається проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, наприклад стимулювання звільнення за власним бажанням, з тим щоб уникнути проведення більш жорстких заходів по скороченню штатів.
У важкій економічній ситуації з точки зору кадрової політики скорочення чисельності персоналу бажано проводити мирним шляхом, за взаємною згодою. У мінімальному числі випадків у результаті бесіди вдається спонукати співробітників відмовитися від свого робочого місця без всяких відповідних послуг. Втрата робочого місця, як правило, означає матеріал або щонайменше нематеріальний збиток, який работополучателей хоче звести до мінімуму. Оскільки складні економічні ситуації в певний момент найчастіше виникають не тільки в окремій організації, а факторами, що сприяють виникненню цих проблем, є причини кон'юнктурного характеру, рестриктивна політика прийому на роботу буде матися і на інших фірмах по сусідству, навіть якщо вони належать до інших галузей . Тому работополучателей тимчасово буде змушений іти в службу зайнятості або погодитися на робоче місце, що є на ринку робочої сили, яке оплачується гірше. Навіть якщо вдається отримати добре оплачуване нове місце, то все ще залишається ризик зміни робочого місця. Захист в аспекті трудового права у новачків, що надійшли на фірму, менше, ніж після роботи протягом декількох десятків років, і на новому робочому місці співробітник спочатку повинен знову проявити себе в новій якості і довести, що він "вписується" в колектив.

Список використаної літератури

1. Кибанов, А.Я. Управління персоналом: регламентація праці / А. Я. Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т. А. Родкіна. - М.: Іспит, 2003. - 480с.
2. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2008.-447с .- (Вища освіта).
3. Сидоренко В.М. Вивільнення персоналу як елемент сучасної кадрової політики організацій. - М.: МГУ, 2005
4. Управління персоналом організації: підручник / за ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 637с.
5. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації. / Навчально-практичний посібник / С.В. Шекшня. - Вид. 2-е, перероб. і доп. -М.: ЗАТ "Бізнес-школа", 2002р. - 368с.


[1] Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації. / Навчально-практичний посібник / С.В. Шекшня. - Вид. 2-е, перероб. і доп. -М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2002р.
[2] Управління персоналом організації: навч. посібник / під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006р.
[3] Сидоренко В.М. Вивільнення персоналу як елемент сучасної кадрової політики організацій. - М.: МГУ, 2005, с. 48
[4] Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації. / Навчально-практичний посібник / С.В. Шекшня. - Вид. 2-е, перероб. і доп. -М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2002р.
[5] Кибанов, А.Я. Управління персоналом: регламентація праці / А. Я. Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т. А. Родкіна. - М.: Іспит, 2003р.
[6] Управління персоналом організації: навч. посібник / під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006р.
[7] Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації. / Навчально-практичний посібник / С.В. Шекшня. - Вид. 2-е, перероб. і доп. -М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 2002р.
[8] Сидоренко В.М. Вивільнення персоналу як елемент сучасної кадрової політики організацій. - М.: МГУ, 2005, с. 212-218
[9] Кибанов, А.Я. Управління персоналом: регламентація праці / А. Я. Кибанов, Г.А. Мамед-заде, Т. А. Родкіна. - М.: Іспит, 2003р.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
147.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Вивільнення персоналу 2
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Мотивація персоналу 3
Розвиток персоналу
Адаптація персоналу 2
Оцінка персоналу
Менеджмент персоналу
Мотивування персоналу
Мотивація персоналу 2
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru