додати матеріал


приховати рекламу

Взаємовідносини співробітників в колективі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


Введення.
Взаємини людей у ​​процесі спільної діяльності, якій кожна людина присвячує значну частину свого життя, завжди викликає особливий інтерес і увага.
Спільна діяльність людей не може бути нейтральною по відношенню до моральності.
Сучасному керівнику необхідно встановлювати контакт зі своїми підлеглими, а це - велике мистецтво. Адже працівники - не роботи, які за першим розпорядженням виконують накази свого начальника. Всі ми - живі люди зі своїми почуттями і проблемами.
І з кожним підлеглим необхідно встановлювати теплі відносини, створювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, адже саме такі дії - запорука збільшення продуктивності праці, стабільної роботи підприємства (установи, фірми), а отже, отримання більшого прибутку - головної мети всіх комерційних організацій.
У Росії сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б досить досягнутими результатами.
Мало хто з російських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище 50%. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.
Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар'єрів:
1. Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням.
2. Недостатня зацікавленість значної частини працівників в проведених перетвореннях. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.
3. Низький рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками.
4. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені з процесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі.
Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.
Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців.
Співпраця купується тільки повагою - на іншу валюту її не купиш, скільки не переплачувати.

У своїй роботі я хочу розглянути ті етичні правила і принципи, які допоможуть подолати непорозуміння з підлеглими, побудувати міцний фундамент стосунків із колективом і добитися високого рівня співробітництва.
ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА.
 
1.КОЛЛЕКТІВ. УПРАВЛІННЯ КОЛЕКТИВОМ.
1.1. Види і етапи розвитку.
У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом підприємства, особливо важливе значення набуває діяльність кожного члена колективу. Перебуваючи в організації, будь-який начальник змушений рахуватися з нормами і правилами того колективу, до якого він належить.
Тому важливо розглядати поведінку кожного співробітника через призму всього колективу в цілому.
Першим етапом побудови відносин зі співробітниками є всебічне вивчення персоналу організації.
Не кожну групу можна назвати колективом, а тільки ту, яка пройшла ряд етапів у своєму розвитку і має високий рівень розвитку Цоя, сприятливий психологічний клімат і дружні емоційні стосунки.
Колектив потрібно створювати зусиллями всіх його членів, і головна роль тут належить менеджеру з персоналу, який зможе так організувати роботу людей, щоб це була команда однодумців, об'єднаних спільною метою.
Колектив - таке об'єднання людей, яке має на увазі єдність і згуртованість, співробітництво і товариство, що є основою життєдіяльності і спілкування людей.
За згуртованості колективи ділять на:
1. Згуртовані - де переважна більшість має згоду з приводу моральних установок і рольових обов'язків. Відношення між людьми носить конструктивний характер.
2. Роз'єднані - коли кожен член колективу має свою думку і позицію, а думка інших відкидає чи виявляє до них байдужість нерозуміння. Відносини носять деструктивний характер.
3. Розчленований - згода між людьми спостерігається тільки в
малих неформальних підгрупах, що призводить до психологічного розшарування групи.
Група проходить 3 основні етапи у своєму розвитку.
1. Зародження колективу.
Модель групи «Пісок».
Цей етап властивий тільки що створеним групам або тим групам, де люди не можуть тісно спілкуватися, проявляти свої щирі почуття. Кожен член групи відчуває деякий сором, захищається, намагається підвищити свою роль у вирішенні стоїть завдання. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабості, намагаються бути раціональними.
У такій групі люди погано знають один одного, не мають міцних емоційних зв'язків, кожен сам по собі і за себе. Спілкування носить формальний характер.
Якщо у такої групи не буде керівника чи лідера, які в свою чергу не будуть володіти творчими, організаторськими здібностями, то група може залишитися на такому рівні розвитку.
Дії керівника: необхідно використовувати метод концентрації влади в одних руках з метою створення «ядра» групи. Доречно проводити загальні колективні заходи, цікаві для всіх.
Можна використовувати колективні дискусії, обговорення. В якості психологічного впливу можна використовувати метод переконання, «емоційного зараження», метод змагання.
При умілих діях керівника і лідера група може перейти в наступний етап.
2. Етап психологічного розшарування.
Модель «Глина».
На цьому етапі спільна діяльність, спілкування зближують людей. У результаті з'являються спонтанні групи (мікрогрупи) на основі загальних інтересів, симпатій.
Виділяються активні, явно лідируючі члени групи. Спостерігається психологічна притирання і формування общегрупповие цінностей. Складність цього етапу в тому, що мікрогрупи не завжди знаходять спільну мову, часто з-за своїх лідерів.
. Якщо на цій фазі вдається вивчити і взяти до уваги слабкі і сильні сторони членів групи, тоді з'являється можливість дізнатися причини низьких результатів роботи і скоректувати подальші дії.
Даний етап є переломним у розвитку групи і найбільш тривалим. Завдання менеджера - за допомогою різноманітних форм і методів колективної роботи прискорити згуртування та формування.
3. Етап згуртування групи в колективі
Модель «Палаючий факел»
Модель символізує високий рівень взаємовідносин між людьми, заснований на моральній підтримці, товаристві, взаємодопомоги. Кожен член такої групи відчуває щиру повагу до себе, з ним рахуються, у нього є можливість проявити свої здібності. У такій групі є загальноприйняті групові норми моралі, норми поведінки і відношення один до одного. Завдання керівника - підтримувати сприятливий клімат у групі, давати групі можливість самокерована. Керувати цією групою слід «здалеку», коригуючи і направляючи дії людей. Стиль управління - демократичний.
1.2. Соціометрична методика.
Для будь-якого колективу властиво поняття морально-психологічний (соціально-психологічний) клімат (МПК або СПК).
СПК - це відносно стійка морально-психологічна атмосфера спілкування і взаємодії людей.
Розрізняють 2 види СПК:
1. Сприятливий - така атмосфера, яка заснована на моральній підтримці та духовну єдність людей.
2. Несприятливий - ця атмосфера характеризується почуттями суперництва, заздрості, конфліктності.
Несприятливість клімату знижує мотивацію, вироб-тації праці і почуття задоволеності та комфорту у членів такого колективу.
Тому керівнику дуже важливо знати, які соціально-психологічні процеси протікають в колективі, вміти з регулювати, знаходити причини незадоволеності членів колективу.
Для цього була розроблена соціометрична методика.
Її автор - Джон Морено.
Вона призначалася для оцінки міжособистісних відносин у малих групах та постійних колективах.
В управлінській практиці ця методика широко використовується керівниками, так як отримана інформація про групу дозволяє коригувати психологічну та виховну роботу в трудовому колективі.
За допомогою соціометричної методики можна визначити:
1. становище кожного члена колективу в структурі межліч-невих відносин;
2. виявити неформальних лідерів і знедолених;
3. виявити сприятливість психологічного клімату, а також УБВ (рівень сприятливості взаємин);
4. визначити коефіцієнт задоволеності своїм становищем в групі для кожного члена колективу.
к-ть виборів членів групи
К у =
к-ть виборів окремої особистості
К у = 0 - не задоволений своїм становищем у групі
К у> 1 (2,3 і т.д.) - задоволений (ніж>, тим краще)
Чим вище До у, тим більш комфортно людина почуває себе в групі, він її приймає (група референтна), якщо К у = 0
Суть методики полягає в тому, щоб кожен член групи, відповідаючи на запропоновані питання (4 - 6 питань), зробив не менше 3 виборів на кожне питання. Питання повинні стосуватися спільної діяльності та міжособистісних відносин. Результати можуть бути представлені у вигляді диференціальної соціограма.
Визначається соціометричний статус кожного члена групи.
1) Самий вищий статус - соціометрична зірка.
Кількість виборів повинно бути в 2 рази більше середньої кількості виборів.
Зірки - це такі члени групи (1 - 2 особи), які поль-
зуются найбільшими симпатіями, популярністю і повагою в групі.
«Зірковість» не завжди є показником лідерських якостей.
Лідерство - це показник психологічного впливу на людей завдяки своїй активній позиції в групі, вмінню співпрацювати, переконувати, брати на себе відповідальність («виділятися з натовпу»).
А зірковість - показник дипломатичності і доброзичливості характеру людини, здатності прихильність до себе, надавати моральну підтримку людям, викликати позитивні емоції.
Часто зірка є симпатичним, чарівною людиною.
2) Надається перевага - мають середню кількість виборів.
Це активні члени групи. Вони роблять «погоду» в групі, часто володіють лідерськими або організаторськими здібностями. На цих людей керівник повинен спиратися, знаходити з ними спільну мову.
3) знехтуваних мають менше середнього числа виборів. Це пасив групи. Відрізняються невмінням подати себе, захопитися, зацікавитися справами групи. Відрізняються індивідуальністю, замкнутістю, непоступливістю або, навпаки, боязкістю і невпевнений-ністю. Керівник повинен з ними проводити довгу, копітку психологічну роботу, залучаючи у суспільні справи.
4) Ізольовані - члени групи, які не отримали жодного вибору.
а) Відчувають труднощі у спілкуванні з людьми, тому що дуже недовірливі, замкнуті, закомплексовані. Це пов'язано із заниженою самооцінкою і пасивністю, іноді з байдужістю.
б) Людина ставить свою думку і позицію вище статусів всіх членів своєї групи. Він іноді «кидає виклик» групі, демонструє свою зневагу. Він віддаляється від групи, і, якщо діє агресивно, то потрапляє в коло знедолених. Керівник повинен розібратися, чому людина є ізольованим і вжити заходів.
Таким чином, вивчивши всі соціальні, що протікають в результаті створення і функціонування колективу, керівник повинен спрямовувати групу, сприяти її розвитку, встановлювати сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II. Індивідуально-типологічні особливості
ОСОБИСТОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ.

Вивчення особистості людини є складною і багатогранною діяльністю, яка вимагає високого професіоналізму дослідника, міцного емоційного контакту з людиною, заснованого на дружбі й довірі, а також певної кількості часу.
Керівнику для найбільш продуктивної роботи всього колективу необхідно вивчати особливості характеру і психіки кожного співробітника для подальшого встановлення з ними міцного контакту.
У психології індивідуальні властивості і параметри особистості людини прийнято об'єднувати в єдиний психосоциотип.
Психосоциотип працівника - індивідуальне поєднання виявлених властивостей особистості, що виявляється у трудовій та побутовій сферах.   
Соціотип легко охарактеризувати за допомогою біологічних та соціологічних параметрів, які можна виявити за зовнішніми ознаками і поведінки людини, за його ролі в суспільних групах за результатами діяльності. Для цього можуть використовуватися методи зовнішнього спостереження, тестування, експерименту та ін
Шляхом зовнішнього спостереження можна встановити тип людини за статурою прийнято ділити на 3 основні групи (автором даної типології був англійський учений Вільям Шелдон):
1. Ендоморфний - люди, що мають схильність до повноти і накопичення жирової маси. Такі люди дуже емоційні, їхня нервова система дещо загальмована. Відрізняються добротою, повільністю, поступливістю.
2. Мезоморфних - люди, у яких переважає м'язова маса. У них спостерігається врівноваженість емоційної сфери, прагнення домінувати. Стійка і стабільна психіка.
3. Ектоморфний - люди, не схильні до накопичення жирових клітин і м'язової маси. Мають легко возбудимую, неврівноважену нервову систему, відрізняються емоційністю, імпульсивністю, агресивністю.
Наступним описом параметрів особистості є опис ділових якостей працівника, пов'язаних з його темпераментом.
Працівники-холерики у професійній діяльності активні, самовіддані, прагнуть до незалежності, лідерства, самостійності, не здатні витримувати тривалі емоційні, розумові та фізичні навантаження.
Холерики завдяки своїй гіперактивності зможуть організовувати різні культурно-масові заходи, проводити бесіди.
Таким людям дуже підходить професія агітатора. Холерики завжди працюють з ентузіазмом, але варто тільки вступити з ним в незначний суперечка, як вони починають чинити опір і тим самим ще більше збуджують свою нервову систему.
Але через свою надактивності вони швидко втомлюються, їхня нервова система швидко виснажується, що призводить до стресу.
Менеджеру не треба з таким працівником сперечатися і нав'язувати свою точку зору. До холерикові потрібен м'який підхід, тому що в нього дуже висока самооцінка. Ні в якому разі не можна зачіпати його самолюбство. Необхідно направляти його енергію в потрібне русло.
Такому працівникові доцільно давати завдання, за допомогою яких він зміг би самореалізуватися.
Працівники-сангвініки у професійній діяльності прекрасні новатори ідей, активісти, організатори, виконавці. Легко переносять будь-які навантаження.
Працівники-флегматики у професійній діяльності наполегливі, наполегливі, послідовні, пунктуальні, відрізняються дисциплінованістю і прагненням до високого професіоналізму. Насилу переносять емоційні навантаження, викликані тривалим спілкуванням або конфліктами.
Флегматики відрізняються врівноваженістю й терплячістю. В основі їх дії лежить розум, який пригнічує всі їхні емоції.
Такі люди рідко роблять необдумані вчинки. Їм підходить робота начальника, який безпосередньо зі своїми підлеглими не взаємодіє. Для цього у нього є спеціальний штат співробітників, які і здійснюють всю основну роботу, а він тільки контролює та спрямовує їх діяльність.
Підходить їм і робота бухгалтера.
Працівники-меланхоліки у професійній діяльності прагнуть до незалежності, самостійності; відрізняються відпові-ності, дисциплінованістю. Насилу переносять навантаження, особливо емоційного характеру. Меланхолікам підходить виконання маловідповідальних роботи, яка не вимагає точності і скрупульозності. З меланхоліком необхідно працювати в спокійному режимі і не доручати йому відповідальну роботу.
Враховуючи цю типологію, керівники складають модель поведінки з співробітниками.
Портрет особистості працівника є повним, якщо включає в себе опис соціальних параметрів.
1. Прихильність людини до спілкування, до людей,
його комунікативні якості.
Автором типології є Карл Юнг.
а) екстраверти - люди, орієнтовані на спілкування, на взаємо-дію з іншими людьми. Їх емоції, настрій залежать від зовнішніх обставин.
б) інтроверти - люди, орієнтовані на власні переживання, малообщітельние, які прагнуть до незалежності від інших людей. Їх емоції і настрій залежать від особистих внутрішніх переживань.
в) амброверти - золота середина.
2. Типологія по соціальним якостям, що виявляється у спільній діяльності.
Була запропонована Віктором Шеппелем.
а) колективісти - товариські, комунікабельні люди, готові до співпраці та емоційному взаємодії.
б) індивідуалісти - люди, які віддають перевагу незалежність, самостійність. Насилу взаємодіють з іншими людьми, часто виявляючи егоїстичність.
в) претензіоністи - люди, які віддають перевагу бути в центрі уваги, їм притаманне марнославство, скептицизм, критичність.
г) наслідувачі - люди, які вміють будувати відносини, догоджати людям, імітувати поведінку інших, іноді йти на поводу.
д) пасивні - люди, що відрізняються невпевненістю, боязкістю, безініціативністю; прагнуть до співпраці, але не вміють відстоювати власну позицію, брати на себе особисту відповідальність.
ж) люди з важким характером - ізольовані, що мають, як правило, завищену або занижену самооцінку. Амбітні, конфліктні, егоїстичні (завищена самооцінка).
3. Типологія лідерів.
Існує 3 основні поділу лідерів.
1. «Ватажок» - люди, що володіють природними харизматичними здібностями, даром переконання. Впливають словом і особистим прикладом на переважна більшість групи (90 - 100%).
2. Лідер - люди, що володіють здібностями переконання і мотивації інших в першу чергу власним прикладом, досягненнями. Надають емоційний вплив на більшу частину колективу (60 - 70%).
3. Ситуативний лідер - люди, що володіють деякими особистісними якостями, які набувають вирішального значення в певних ситуаціяхконфліктній ситуації, ПП, екстремальної, неформальній ситуації).

Існує типологія за емоційністю і активності людей. Типи опитування за наступними символів:
А - висока активність, рухливість людини
Е - емоційність
П в - первинність вражень  
В в - вторинність вражень
Перший тип - легко збудливий
- Емоційність - висока +)
- А -, П в
Сентиментальний
- Е + - міміка
- А -
- В у
Діяльний - хороший, ідеальний працівник
- Е +
- А +
- П в
Пристрасний - захоплива натура
- Е +
- А +
- В у
Сангвінік
- Е -
- А +
- П в
Флегматик
- Е -
- А +
- В у   - Вторинність переживань  
Аморфний - найважчий, безтурботний тип
- Е -
- А -
- П в
Апатичний
- Е -
- А -
- В у
Виявити емоційні особливості характеру людини можна з допомогою професійної методики псіхогеометрія.
Розробив німецький вчений Дігенгер.
Ця професійна методика, яка визначає емоційні властивості особистості на основі спонтанного вибору стандартних геометричних фігур.
- Трикутник вибирають люди, що володіють лідерськими і комунікативними здібностями. Відрізняються емоційністю.
- Квадрат обирають спокійні, врівноважені люди, неемо-нальні. Мають твердість характеру, аналітичним складом розуму; вибірковий коло спілкування.


- Коло вибирають люди з підвищеною потребою в емо-нальних спілкуванні, що володіють вразливістю, емоційною чутливістю, дбайливістю, умінням співчувати.
- Прямокутник вибирають люди, які характеризуються непосле-послідовно емоцій. «Люди настрою». Відрізняються любозна-ності, відкритістю, вразливістю. Мають обраний коло спілкування.


- Ламану лінію вибирають люди творчі, які мають нестандартним складом розуму, відрізняються мрійливістю, імпульсивністю, перепадами настрою. Коло спілкування широкий, і вони завжди виділяються в колективі.
Враховуючи типологію працівників за біологічними, соціальним і емоційним параметрами можна розробити певну модель поведінки з ними, що сприяє розвитку сприятливих взаємовідносин у колективі.

3. ПОНЯТТЯ Про МАЛИХ ГРУПАХ. ФЕНОМЕНИ МАЛИХ ГРУП. УПРАВЛІННЯ МАЛИМИ ГРУПАМИ.

3.1. Види груп


Мала група може бути визначена як набір з двох або більше індивідуумів, які взаємодіють один з одним таким чином, що кожен з них впливає і сам підпадає під вплив кожного іншого. Чисельність малих груп становить, як правило, від трьох до восьми людей, хоча їх може бути і п'ятнадцять, і двадцять. Але групи з чисельністю більше двадцяти чоловік зазвичай не визначаються як малі. Причина цього полягає в тому, що безпосереднє взаємодія (взаємодія обличчям до обличчя) членів групи і особисте вплив, які є відмінними рисами малої групи, виявляються зі значно меншою ймовірністю, коли взаємодіють більше двадцяти чоловік. Малі групи зазвичай існують досить тривалий період часу, їх члени зустрічаються на більш-менш регулярній основі, зазвичай в одному і тому ж місці. І хоча окремі члени групи можуть приходити і йти, група залишається. Крім того, група зазвичай представляється її членами як єдине ціле, в ній існує чітке розмежування ролей. І, нарешті, група володіє деякою самодостатністю, що дозволяє їй пристосуватись до змінюється оточенню. З цього випливає, що далеко не всі об'єднання чисельністю не більше двадцяти осіб підпадають під визначення малої групи.
Один очевидне питання, на яке необхідно відповісти полягає в тому, чому взагалі люди в організаціях об'єднуються в групи, а не працюють кожен сам по собі? З теоретичної точки зору це питання стосується того, як робота груп відрізняється від роботи індивідуумів, з практичної - чи є робота в групах більш ефективною, ніж індивідуальна? В основному, як показали дослідження, вирішення питання про те, яка форма роботи, групова або індивідуальна є більш ефективною, залежить як від самої виконуваної роботи, так і від ряду особистісних і ситуаційних чинників. Найбільш частими причинами, які змушують людей об'єднуватися в групи, є такі їх потреби в:
досягненні цілей;
- Посиленні влади;
- Забезпеченні безпеки;
- Самоповагу;
- Спілкуванні;
- Отриманні певного статусу.
Об'єднуючись у групи, люди відчувають себе сильніше і впевненіше перед обличчям труднощів і перешкоді. Крім того, належність до певної групи, наприклад до професійної асоціації, може забезпечувати її члену престижне становище в суспільстві, в колективі, серед друзів і родичів. При цьому одночасно буде задовольнятися і потреба в самоповазі Об'єднання в групи може також збільшувати владу її членів, то, чого часом важко домогтися одному, разом, виявляється, домогтися набагато простіше. Саме тому люди об'єднуються в союзи, коаліції з тим, щоб посилити свою владу для досягнення поставлених цілей. Зазвичай, об'єднуючись у групи, люди задовольняють не одну, а відразу кілька нагальних потреб. Наприклад, об'єднуючись в професійні спілки, працівники одночасно можуть задовольняти свої потреби в захисті прав і соціальних гарантій, посиленні своєї влади для досягнення конкретних цілей, таких, як поліпшення умов праці на підприємстві, а також потреби в самоповазі та спілкуванні.
В організаціях існує безліч розподілі малих груп. Одним з найбільш важливих є поділ на групи формальні і неформальні. Формальні групи - це зазвичай ті групи, існування яких передбачено організацією. Люди в таких групах займають чітко визначені положення. Серед формальних груп можна виділити групи, що функціонують на відносно постійній основі, наприклад менеджер і ті, хто йому безпосередньо підпорядковуються, і тимчасові групи, сформовані на час виконання тих чи інших завдань. Прикладом тимчасової групи може служити група студентів, що об'єдналися для спільної роботи на час підготовки колективного доповіді та її презентації.
Неформальні групи виникають в організаціях на основі спільних інтересів людей, дружніх зв'язків чи інших суспільних потреб. Неформальні групи не містяться в штатному розкладі організації. Вони створюються для задоволення соціальних потреб та спілкування людей, наприклад група співробітників, які закінчили один і той же навчальний заклад, група колег, що об'єдналися для спільного проведення відпустки, для участі у спортивних змаганнях тощо У них існують свої неписані правила і норми, що стосуються припустимої поведінки та обов'язків. Такого роду групи не можна недооцінювати, оскільки вони істотно впливають на поведінку людей в організації та ефективність її роботи, часом не менш важливе, ніж групи, формально передбачені в організаційній структурі.
Міжособистісні відносини Міжособистісні відносини між людьми складаються в процесі тривалої взаємодії між собою і залежать від деяких ознак тієї соціальної групи, якої людина належить.
Слід розрізняти поняття малої групи чи колективу.
Малі групи класифікуються на:
1. умовні або реальні малі групи,
2. формальні чи спонтанно створені групи,
3. створені під впливом спільної діяльності або під впливом природних обставин.
Характерні ознаки малих груп:
- Невелика кількість членів групи (від 2 до 5 осіб),
- Наявність загальних інтересів, симпатій та уподобань один до одного (тобто психологічна сумісність членів цієї групи),
- Як правило, умовне і нестатічное існування.
Керівник повинен знати, що малу групу виявити важко, але ще важче - нею керувати, так як мала група має неформальну структуру.
Формальна структура в групі чітко розмежовує обов'язки кожного її члена, відповідальність, значимість у зв'язку з затребуваними в цій групі якостями.
Неформальна структура групи визначає психологічний і особистий статус людини в ній залежно від його ставлення до людей і прояви душевних і моральних якостей.
У кожної малої групи складається своя ідеологія і психологія.
Ідеологія групи - сукупність поглядів і думок більшості членів цієї групи на здійснення загальної колективної діяльності.
Цоя - ціннісно-орієнтаційної єдності групи, яке показує збіг думок людей щодо суспільних проблем, цінностей і т.д. Чим вище Цоя, тим більше дружна і згуртована група. У такій групі, як правило, сприятливий психологічний клімат.
Психологія групи - сукупність протікають соціально-психологічних явищ, що виникають у міру функціонування групи і психологічні «притирання» людей один до одного.
На психологію групи чинять вплив:
- Неформальний лідер, який завжди присутній в малій групі;
- Норми поведінки та спілкування, прийняті більшістю.
По відношенню до окремо взятої особистості малі групи поділяють на такі типи:
1. Референтна - та група, яку людина приймає, вважає найкращою, пишається нею.
2. Нереферентная - людина таку групу не приймає до кінця, до справ групи він виявляє байдужість, байдужість, але підпорядковується обставинам.
3. Антіреферентная - людина не просто не приймає групу, а відкидає її, самоізолюється від контактів з групою.
Взаємодія членів групи проявляється в складаються між ними міжособистісних відносинах.
3.2. Норми поведінки
 
У будь-якій групі, навіть працює протягом короткого проміжку часу, можна легко помітити деякі закономірності поведінки її членів. Ці закономірності отримали назву суспільних норм. Норми відображають колективні всіма членами групи уявлення про очікуваний від них прийнятному поведінці. Відмінність норм від ролей полягає в тому, що ролі розділяють людей, змушують їх діяти відмінно одного від іншого, тоді як норми, навпаки, об'єднують членів групи, показуючи, як члени групи надходять однаково.
У самому визначенні норм дано дві їх важливих характеристики. По-перше, норми включають в себе досить чіткі уявлення про те, яка поведінка є прийнятним. По-друге, існує якісь угоди між членами групи, що стосуються цих уявлень. Крім цих двох характеристик можуть бути виділені ще кілька властивостей норм. Перше з них полягає в тому, що норми, в основному, містять у собі елемент повинності, тобто описи того, як хтось "повинен" себе вести. По-друге, норми є більш очевидними і більш легко розпізнаваними людьми, що є дуже важливим для групи. По-третє, норми наводяться в життя самої групою. Багато видів робочого поведінки встановлюються і контролюються самою організацією, тоді як номи регулюються всередині груп. По-четверте, існує великий розкид у прийнятих норм група і в ступені, в якій вважається допустимим відхиляється від норм поведінка
Наведене вище остання властивість норм вимагає додаткових пояснень. Важливо відзначити, що існує деякий розкид в нормах, тобто норми задають не точні параметри поведінки, а лише діапазон допустимих значень. Другий аспект полягає в тому, що різні норми (наприклад, час приходу на роботу і час самої роботи) мають неоднакову важливість для членів групи.
Цей метод аналізу груп привів до розкриття структури суспільних норм. Зокрема, він дає можливість дізнатися про те, що група вважає найбільш найкращим поведінкою, який існує припустимий розкид у поведінці, яке існує ставлення до спецодягу і ступінь згоди або консенсусу, існуюча між членами групи.
Норми найчастіше розвиваються повільно і протягом тривалого проміжку часу, хоча деякі можуть утвердитися досить швидко. Фельдман (Feldman, 1984) припустив, що норми розвиваються одним або іншим з чотирьох наступних способів. Перший спосіб - це розвиток через явні твердження, робити членам групи. Норми також можуть виникати в результаті будь-яких критичних подій в історії групи. Третій шлях для розвитку норм по Фельдману - це першість. Першість полягає в тому, що перший шаблон, що виник в поведінці групи, часто стає нормою. Нарешті, норми можуть переноситися з минулих ситуацій. Наприклад, група, переказана з одного відділу в інший, зберігає свої старі норми, навіть якщо тепер їх стало важче дотримуватися.
Як ми припустили раніше, норми проводить у життя група, а не організація. І видається малоймовірним, що група буде проводити в життя якісь норми, якщо ці норми не корисні в чомусь для її членів. Норми також можуть бути спроваджували, якщо вони спрощують або роблять більш передбачуваним поведінка, що виникає в групі. Ще одна область, де норми будуть досить до речі, це допомога групі в уникненні обмежувальних або дискомфортних міжособистісних проблем. І нарешті, норми можуть стати в нагоді і тому впроваджуються в життя, якщо вони висловлюють центральні цінності групи і виявляють характерні риси групи.
Функції, що виконуються групою, допомагають зрозуміти, чому група впроваджує їх у життя, але вони не дають ніякої інформації про те, як це робиться. В основному, норми заучуються членами групи і приймаються всією групою через процес інструментального навчання та навчання на чужих помилках. Інструментальне навчання виникає тоді, коли людина отримує заохочення (події, що збільшують ймовірність повторення певного стилю поведінки) чи покарання (події зменшують імовірність повторення певного стилю поведінки), ведучи себе тим чи іншим чином. Навчання на чужих помилках відбувається тоді, коли людина спостерігає за заохоченнями або санкціям інших людей, що вели себе, так чи інакше. Для заохочення в групі існує маса способів. По-перше, вас можуть похвалити. По-друге, вас можуть підключити до деяких видів громадських занять (social activities) і функцій. По-третє, про вас можуть розповісти іншим, як ви добре працюєте. Не меншою кількістю способів вас можуть і покарати. Покарання може прийняти форму погляду, їдкого (snide) коментаря, або сердитого публічного обвинувачення. Індивідуум, може бути, підданий остракізму або залишений на самоті. Перше, що трапляється, коли з'являється індивідуум, який не хоче йти "в ногу" з іншими, це спроба переконати відхилено (deviant) в тому, що його (її) поведінка помилково. Оточуючі будуть намагатися змінити його думку по предмету шляхом зрослого спілкування. Взаємодія буде все більш частим, більш прямим і більш явним з ходом часу. Чим ясніше і важливіше норма, ніж згуртованішим група, тим сильніше буде тиск. Врешті-решт, що відхилився повинен буде змінити поведінку або бути відкинутим групою. Якщо все-таки відбудеться відторгнення, то може відбутися ряд цікавих речей. Хоча відхилився і відторгається групою, він, тим не менш, може бути все ще потрібен групі для виконання її завдання. Якщо його немає ким замінити, то по відношенню до нього виробляється якась угода, за яким з ним підтримуються робочі відносини, але виключений з усіх інших видів діяльності групи.
Крім того, що групи змушують підкорятися своїм вимогам, важливо відзначити, що члени групи і без жодного примусу підкоряються її більшості. У проводилися Соломоном Ешем (Solomon Asch, 1955) експериментах було виявлено, що більшості групи вдається підпорядкувати собі думка окремого індивідуума, навіть у тому випадку, коли думка більшості є свідомо невірним. Прихильність нормам багато в чому залежить від таких факторів, як характеристики завдання, характеристики групи і характеристики індивідуальних членів групи, поведінка яких є предметом вивчення.
Прихильність норм може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Як було зазначено раніше, норми приносять групам якусь користь, таким чином, чим вище буде прихильність нормам, тим краще для групи. Для індивідуумів вигода від прихильності груповим нормам полягає в тому, що люди, які мають такий прихильністю у високому ступені, будуть вести себе дуже схоже, таким чином, зросте згуртованість групи (але тут можуть бути і негативні сторони, наприклад, людина, дуже ревно дотримується норм , може здобути славу конформістом). Нарешті, з організаційної точки зору, прихильність нормам може бути як гарна, така й погана, це залежить від норми, її відповідності цілям організації.
Визнаючи, що групові норми приносять користь, як самій групі, так і окремим її членам, ми не можемо не поцікавитися, чому ж члени груп інколи відхиляються від загальноприйнятого поведінки, не бажають йти "в ногу" з більшістю групи. Тут можна відзначити два моменти.
По-перше, ми відхиляємося від групових норм тому, що вони вступають в конфлікт з іншими важливими групами, до яких ми належимо або з якими себе ототожнюємо. Ці групи називаються еталонними (reference) групами.
По-друге, групи можуть робити щось, що буде заохочувати відхиляється поведінка деяких їхніх членів. Ступінь терпимості, з якою група буде ставитися до порушника, буде залежати від його минулих заслуг перед групою. Дослідження показують, що індивідуум, що заслужив високу довіри в групі може демонструвати поведінка, що відхиляється, і тим самим не тільки не заслужити ніякого покарання, але й викликати схожі зміни в поведінці інших членів групи.
3.3. Види впливу групи на індивіда
 
Група може впливати на індивідуума різними способами. Наприклад, однією своєю присутністю група може іноді змінити продуктивність людини. Цей процес називається громадською допомогою. При цьому у всіх випадках, за одним головним винятком, присутність сторонніх збільшує продуктивність. При цьому зовсім не обов'язково повинен бути присутній елемент змагальності між учасниками. Виключення ж виникає тоді, коли виконувана робота є незнайомою або малознайомою. Присутність інших людей підстьобує продуктивність тільки в тих випадках, коли предмет добре вивчений. Це відбувається тому, що в оточенні інших людей у ​​людини виникає занепокоєння з приводу того, як буде сприйнята його робота.
Групи можуть впливати протилежне за характером суспільної допомоги. Наприклад, вони можуть вносити сильний дисбаланс у пропорційність вкладу в загальну роботу. У групі, що складається з кількох людей, одні можуть вносити набагато більший внесок, ніж інші, які будуть просто бути присутнім. Проте люди, які найбільше працюють, не завжди є найбільш ефективними працівниками, і таке диференціювання навантажень може викликати проблеми у функціонуванні групи. Цей феномен називається громадське байдикування (social loafing). Виходить що, коли люди працюють в групах, в яких індивідуальні внески не можуть бути оцінені, вони працюють менш ретельно, ніж працювали б індивідуально. Це явище було вперше показано Рінгманом (Ringmann, 1926). Він знайшов, що коли розмір групи збільшується, продуктивність кожного з її учасників, навпаки, знижується. У збільшуються групах люди перестають відчувати зв'язок між своїми особистими зусиллями і відповідною реакцією організації, і багато хто починає ставати "вільними вершниками".
Інше питання полягає в тому, чи є група кращим генератором ідей, ніж окремі люди. Не до всіх у групі однаково прислухаються, і думку деяких людей може переважати над думкою інших. Але, з іншого боку, у членів групи існує тенденція зважувати всі думки в міру їх виникнення, а цей процес може привести до вільного потоку ідей.
З іншого боку ми знаємо, що іноді ідея, висловлена ​​кимось, може дати поштовх створенню вашої власної ідеї. Завдання тут полягає в тому, щоб подолати ворожість до спонтанності (домінування кількох людей, ранню критику) і збільшити можливості для творчості. Одна з таких процедур отримала назву "мозкова атака" (brainstorming). Її зміст полягає в тому, що створюється така атмосфера, при якій висловлені ідеї не критикуються, і кожен може використовувати ідею іншого для стимуляції свого власного мислення. Будь-яка оцінка ідей відкладається до тих пір, поки процес їх вироблення не буде закінчено.
Останній вивчений вид впливу організацій на своїх членів відомий під назвою "поляризація ідей". Після прийняття участі в груповому обговоренні, люди займають, як правило, більш крайні позиції, ніж перед початком дискусії.
Для цього правила існує ряд пояснень. Якщо перед початком дискусії більшість її учасників схилялася до того, щоб підтримати якусь ідею, то під час дискусії буде висунуто набагато більше аргументів на користь цієї ідеї, що, однак не означає, що існує дійсно більше аргументів "за", ніж "проти ".
Наслідки цього зрозумілі. При такому стані речей залишається можливість для того що:
-Важливі моменти, що стосуються прийняття рішення не будуть розглянуті;
-Дискусія буде повторювати помилкові попередні думки і позиції;
-Результати дискусії будуть набагато гіршої якості, ніж вони могли б бути.
Поведінка та функціонування людей в групі представляє з себе складний феномен. Частина цієї складності випливає з того факту, що групи є відкритими системами. І як відкриті системи, вони піддаються впливу вхідних змінних, і самі, у свою чергу, впливають на вихідні змінні. Вихідні потоки служать вхідними потоками, які будуть впливати на функціонування організації в майбутньому. Таким чином, ми бачимо, що і організації та малі групи є відкритими системами. І в цьому сенсі організації можна вважати системами систем, оскільки малі групи - це маленькі відкриті системи, що функціонують усередині великої системи - організації. Але й індивідууми, що входять до складу груп, є відкритими системами, таким чином, організації представляють із себе системи систем! Існує чітке ієрархічне розмежування між цими трьома рівнями систем, і коли ми говоримо про вхідних і вихідних потоках системи, ми повинні чітко обумовлювати той рівень аналізу, на якому ми знаходимося.

3.4. Феномени малих груп.

 
Механізм психологічного впливу.
Цей механізм спрацьовує при тривалому взаємодії людей один з одним, коли є можливість спілкуватися, продемонструвати свою позицію, точку зору.
Виявляється в унікальних соціальних явищах, званих феноменами малих груп.
Найпоширенішими феноменами є:
1. Феномен групового тиску: це явище забезпечує згоду і єдність людей, дозволяє чинити тиск на окремих людей, якщо вони виявляють незгоду з більшістю.
2. Феномен групового примусу - це соціальне явище є засобом групового контролю за поведінкою окремих членів групи, дотримання прийнятих групових традицій, норм з метою дисциплінування, корекції поведінки і навіть ігнорування, покарання.
Найсильніша спосіб примусу - публічне засудження людини.
3. Феномен групового наслідування - це явище пов'язане з неусвідомленим бажанням людини копіювати, переймати чужий досвід, чужі зразки поведінки, шукати для себе об'єкт для наслідування.
4. Феномен групового співробітництва - це явище дозволяє людям відчувати почуття взаємодопомоги, підтримки. Таким чином співпрацюючи і взаємодіючи, людям легше виживати.
5. Феномен групової конкуренції - це явище пов'язане з інстинктивним духом суперництва. Виживаючи, людина змушена конкурувати, задовольняти власні амбіції, завойовувати авторитет.
Іноді це явище може носити негативний характер.
Перебіг соціальних явищ залежить від стадії розвитку групи і, взагалі, чи можна цю групу назвати колективом.
Важливо вивчати і виявляти такі неформальні малі групи, так як вони мають величезний вплив на атмосферу в усьому колективі. Малими групами необхідно управляти, виявляти неформальних лідерів, враховувати, до якої неформальної групи відноситься кожен працівник.
4. КОНФЛІКТ У КОЛЕКТИВІ
І ЙОГО ПОДОЛАННЯ.
 
Недолік або надлишок окремих елементів атмосфери міжособистісного спілкування ускладнює, а деколи робить неможливою нормальну, що приносить відчуття задоволення життя. Атмосферу міжособистісних відносин створюють самі люди. Своїми вчинками вони можуть забруднити цю атмосферу, порушити оптимальну пропорцію складових її елементів. Але люди ж можуть змінити її так, щоб встановився клімат, котрий сприяє особистісному розвитку і рівноправної існуванню цілих колективів.

4.1. Опис методик та стратегічних засобів
вирішення конфліктних ситуацій
Отже, всім зрозуміло, що конфлікти завжди існували, існують і будуть існувати, вони невід'ємна частина людських взаємовідносин.
Можливість виникнення конфліктів існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, розбіжностей і протиборства різних думок, потреб, спонукань, бажань, стилів життя, надій, інтересів і особистісних особливостей. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва і протистояння в сфері принципових або емоційно обумовлених сутичок, які порушують особистісне чи міжособистісне спокій.
Чи існують якісь можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту?
Ключ рішення цієї проблеми полягає в тому, щоб поглянути на конфлікт, як на завдання, що має бути вирішена: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім - застосувати відповідному техніку рішення конфліктних проблем. Наприклад, метод творчої візуалізації може бути використаний для аналізу причин конфлікту; метод мозкового штурму може бути корисний при пошуку альтернатив; метод автоматичного запису може бути використаний для з'ясування власних реакцій на ті або інші можливості; метод уявного уявлення може допомогти запитати самого себе й одержати від внутрішнього голосу рада у відношенні вибору. Нарешті, метод уявного контролю або техніка вольового мислення може бути використана для вироблення достатньої внутрішньої мотивації або контролю з метою реалізації нових рішень.
Методами контролю конфліктної ситуації може опанувати кожний. Вони допоможуть вирішити проблему практично будь-якого типу: внутрішній конфлікт, із навколишніми людьми.
З чого почати?
Процес у цілому починається з розгляду конфліктів і визначення їх. Потім необхідно розглянути причини конфліктів і загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі пов'язані з особливостями залучення в них людей, інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження або відношення, яка може лягти в основу конфліктної ситуації.
Корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між людьми, які є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; розходження в планах, інтересах і оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; невірних припущень у відношенні чиїх-небудь дій; відсутності співчуття потребам і бажанням інших людей і т.д.
Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту таким кроком є ​​корекція проблеми шляхом проходить реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням або його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з відмінностями у життєвих планах, реакція буде полягати в одному з компромісів, вироблених в результаті переговорів і пошуку рішень, при яких у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.
А) Раціонально-інтуїтивна модель оволодіння
конфліктною ситуацією
При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуаціях потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені або дозволені і навіть використані в якості джерела поліпшення відносин з іншими людьми і самовдосконалення. Завдання полягає не в тому, щоб піти від конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту і контролі над ним з метою отримання найкращого результату.
Ідеальним з цього погляду є раціонально - інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Джині Грехем Скотт. З самого початку цей метод залучає до роботи свідомість і інтуїцію при здійсненні вибору способу дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб втягнутих в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб.
У серйозні конфлікти завжди залучені емоції учасників. Таким чином, одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних їм негативних емоцій - власних і емоцій інших людей.
Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум або інтуїцію для того, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.
Отже, основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом складається в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Обирана стратегія буде залежати від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається найкращий спосіб його застосування.
У нижченаведеній схемі приведені питання і відповідна стратегія, які можна застосувати при вирішенні конфліктної ситуації.
Схема 1
Питання
Стратегія

I. Чи є емоції причиною конфлікту або чи перешкоджають вони його вирішенню? Якщо так, то:

а). Які ці емоції





1). Роздратування?







2). Недовіра?




3). Страх?



4). Інші емоції


II.Какови приховані причини конфлікту?

III.Визван чи конфлікт нерозумінням?

VI.Визван чи конфлікт тією обставиною що хтось не бере на себе відповідальність за якісь дії?







а). Техніка охолодження емоцій обох сторін, щоб ви змогли виробити рішення (угоди)



1). Техніка охолоджування або розсіювання роздратування, така. Як співчутливе вислухування, надання виходу гніву, переконання з метою пом'якшення негативних емоцій або усунення нерозуміння, що викликає роздратування
2). Техніка подолання недовіри або
відкритого і продуктивного обговорення його.

Техніка зменшення страху, відкритого і продуктивного обговорення його

Техніка самозаспокоєння і заспокоєння інших людей

Розгляд реальних потреб і бажань

Техніка подолання нерозуміння за допомогою поліпшення спілкування.

Техніка визначення відповідальної сторони і виробітку угоди про прийняття відповідальності
V. Який із стилів проведення був би кращим у даній конфліктній ситуації?

VI.Імеются чи особливі особистісні чинники, які повинні бути враховані при вирішенні конфлікту?

VII. Якого роду
Альтернативи і рішення можливі?

Оцінка відповідних стилів і вибір найкращого


Техніка ефективного вираження своїх потреб. Використання техніки спілкування з особливо важкими людьми


Вироблення власних ідей або спонукування інших сторін до висування припущень.
а). Метод мозкової атаки і творчої візуалізації для генерування ідей
б). Встановлення пріоритетів серед різних можливостей

Далі розглянемо докладніше, як і коли застосовувати кожну з цих стратегій.
Б) Принципові переговори
Не можна забувати про такий механізм людського спілкування, як переговори.
У наш час все частіше доводиться вдаватися до переговорів. Але стандартна переговорна стратегія перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості ведення переговорів - бути підштовхувані або жорсткими. М'який по характеру людина бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, і псує свої відносини з іншою стороною.
Чи існує альтернатива позиційному підходу?
У Гарвардському проекті по переговорам американськими вченими розроблений метод переговорів, що призначений для ефективного і дружнього досягнення розумного результату. Цей метод названий принциповими переговорами або переговорами по суті.
Він полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи. Цей метод передбачає прагнення до знаходження взаємної вигоди там, де тільки можливо, а там, де інтереси не збігаються, наполягання на такому результаті, який був би заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної з сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тих, хто міг скористатися чесністю іншої сторони.
Метод принципових переговорів може бути зведений до чотирьох пунктів:
Перший пункт враховує той факт, що всі люди володіють емоціями, тому кожному важко спілкуватися один з одним. Звідси випливає, перш ніж почати працювати над істотою проблеми, необхідно відділити "проблему людей" і розібратися з нею окремо. Якщо не прямо, то опосередковано учасники переговорів повинні прийти до розуміння того, що їм необхідно працювати пліч-о-пліч і розбиратися з проблемою, а не один з одним. Звідси випливає перша рекомендація:
Робіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів.
Підпис: Робіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів.


Другий пункт націлений на подолання недоліків, які виникають з концентрації уваги на позиціях, заявлених учасниками, в той час як мета переговорів стоїть в задоволенні прихованих інтересів. Другий базовий елемент даного методу свідчить:
Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях.
Підпис: Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях.

Третій пункт стосується труднощів, що виникають при виробленні оптимальних рішень під тиском. Спроби ухвалити рішення в присутності іншого звужує поле зору переговірників. Коли багато поставлено на карту, здатність до творення обмежена. Звідси випливає третій базисний пункт:
Розробіть взаємовигідні варіанти.
Підпис: Розробіть взаємовигідні варіанти.



Угода повинна відображати якісь справедливі норми, а не залежати від голої волі кожного з сторін (наявність якихось справедливих критеріїв). Обговорюючи такі критерії, обидві сторони можуть сподіватися на справедливе рішення. Звідси четвертий базисний пункт:


Наполягайте на використання об'єктивних критеріїв


Отже, принциповий метод дозволяє більш ефективно досягнути поступового консенсусу відносно спільного рішення, без всяких втрат. А розмежування між відносинами людей і істотою проблеми дозволяє мати справу один з одним просто і з розумінням, що веде до дружнього угоди. Крім того, цей метод менш залежить від людських відносин.
4.2.Прімененіе стратегій та методів для вироблення моделі
поведінки в конфліктній ситуації
Підсумовуючи описані стратегії і методи рішення конфліктів, можна самостійно виробити модель поведінки у конфліктній або чреватої конфліктом ситуації і домагатися здійснення своїх цілей а кожному конкретному випадку. При цьому необхідно врахувати, що важливу роль у конструктивному вирішенні конфліктів грають такі чинники:
Þ адекватність відображення конфлікту;
Þ відкритість і ефективність спілкування конфліктуючих сторін;
Þ створення клімату взаємної довіри і співробітництва;
Þ визначення істоти конфлікту.

Розглянемо кожен з цих факторів окремо.
                      a) Адекватне сприйняття конфлікту
Дуже часто в ситуації конфлікту ми неправильно сприймаємо власні дії, наміри і позиції, так само як і вчинки, інтенції і точки зору опонента.
Якщо перекручування сприйняття при конфлікті надмірно велике, виникає реальна небезпека виявитися в пастці власної упередженості. В результаті це може привести до так званого саме підтверджує припущення: допускаючи, що партнер настроєний винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно було невірним, негайно підтверджується, Знаючи про подібні уявлення в ситуації конфлікту, потрібно більш прискіпливо проаналізувати свої відчуття в конкретних випадках.
б) Відкрите й ефективне спілкування конфліктуючих сторін
Спілкування - це основна умова конструктивного вирішення конфліктів. Однак, на жаль, у конфліктній ситуації комунікація, як правило, погіршується. Супротивники в основному намагаються зробити один одному боляче, а самі займають оборонну позицію, приховуючи будь-яку інформацію про себе. Між тим комунікація може допомогти тільки тоді розв'язати конфлікт, коли обидві сторони шукають способу досягти взаєморозуміння.
Контроль емоційної сфери
Коли людина "обуріваємий" емоціями і захоплений конфліктом, їй важко виражати свої думки й уважно вислуховувати супротивника. Одним з ефективних засобів справиться з людським гнівом складається в тому, щоб допомогти один одному звільнитися від цих почуттів. Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої образи. Тому, часом, має сенс на самому початку конфлікту піти на ризик і як можна повніше, нехай навіть у різкій формі, висловити один одному те, що відчуваєш.
Японці, наприклад, придумали для цього своєрідний ритуал і м'які подушки для биття. Іноді навіть крик або удар по столу подушкою краще, чим спокійна, холоднокровна одповідь супротивника.
І все-таки ризиковано виявляти свої почуття, якщо це веде до емоційної реакції. Коли за цим не стежиш, може вибухнути велика сварка. Тому, якщо ви відчуваєте, що по мірі пред'явлення своїх претензій ви дратує все більше і більше і при цьому виявляєте, що ваші скарги тільки розпалюють негативні емоції опонента, необхідно сказати собі: "Мені слід зупинитися. Я повинен подумати про те, що я можу зробити для вирішення цієї проблеми в майбутньому ". Після цього дайте зрозуміти противнику, що бажаєте зупинити кипіння пристрастей. Слід пояснити, що ви не збираєтеся нехтувати емоціями опонента або заперечувати їх обгрунтованість, а хочете тільки стримати їх. Доцільно сказати щось в роді: "Так, я бачу, ми обидва роздратовані але це роздратування нікуди нас не приведе. Мені хотілося б, щоб ви забули про нього. Погодимося, що в минулому трапилося щось недобре, внаслідок чого ми обидва роздратовані. Але тепер давайте разом подумаємо над тим, що ми могли б зробити в майбутньому ". Це може бути особливо корисним підходом, якщо вступили в конфлікт з кимсь. З ким ви повинні будете продовжувати спілкування.
Добре б, якби кожний з противників міг хоч би частково повідомити іншому наступне:
· Що я хотів би зробити, щоб вирішити конфлікт?
· Яких реакцій я чекаю з боку іншого?
· На які наслідки я сподіваюся у випадку, якщо буде досягнута угода?

Подолання конфліктів за допомогою

спілкування
Будь-яке порушення спілкування може привести до конфлікту. Іноді людина виражається недостатньо визначено і ясно., І тоді слова можуть бути зрозумілі неправильно. Іноді хтось слухає неуважно. І коли людина бачить, що його не слухають, у нього можуть виникнути почуття ворожості або засудження. Часто виникає нерозуміння відносно того, що мається на увазі. Перешкодою можуть стати приховані припущення. А іноді в результаті нерозуміння, ворожості або образи спілкування взагалі припиняється.
Якщо ви використовуєте в конфліктній ситуації ключові елементи спілкування, то зробіть крок до подолання конфліктів. Отже,
Þ приділяйте увагу немовних свідченням того, що слова говорить розходяться з його думками і почуттями. Виносьте цю суперечність на відкрите обговорення
Þ стежте за тим, щоб у вас або у іншої людини не було прихованих помилкових припущень або установок. Обговорюйте їх відкрито, так, щоб помилки можна було виправити.
Þ намагайтеся робити спілкування відкритим. Дипломатично говоріть про те, що думаєте або відчуваєте
Þ спитайте самого себе, відповідає сказане вашим істинним бажанням, потребам або почуттям? Якщо не відповідає, то ваші інтереси можуть залишитися незадоволеними.
Þ не залишайте неясностей. Втовкмачувати те, що ви маєте на увазі. Якщо ви не впевнені, що ваше повідомлення зрозуміле, попросіть конфліктуючих сторін повторити те, що ви сказали, щоб переконатися в точності сприйняття. Якщо ж ви не можете щось зрозуміти з першого разу, не заперечуйте цього. Визнаючи, що ви чогось не зрозуміли, ви зберігаєте гідність і доводите самому собі свою чесність і бажання все робити правильно з самого початку
Þ навчитеся слухати іншого. Для цього дотримуйтесь наступного: слухати з співчуттям; зосередитися на предметі розмови; відноситься до мовця шанобливо; слухати уважно, не роблячи оцінок; висловлювати думку про почуте, щоб показати людині, що його дійсно слухають; відмітьте те, що ви не зрозуміли або в чому не впевнені; використовуйте для підтримки розмови немовні кошти (усміхайтеся, кивайте головою, дивіться в очі).
в) Створення клімату взаємної довіри і співпраці
Цьому може сприяти вияв довіри до партнера шляхом готовності відкрити перед ним таку свою незахищену позицію, якою є прагнення до згоди і взаєморозуміння, небажання використати слабкі і вразливі місця противника.
Конфлікт вирішується успішніше, якщо обидві сторони зацікавлені в досягненні деякого загального результату, який спонукає їх до співпраці. Досвід спільної діяльності в ім'я досягнення загальної мети зближує партнерів, дозволяє відкривати нові, додаткові способи подолання труднощів і неприємностей, пов'язаних з розв'язанням конфлікту. Успішне вирішення спільних завдань підвищує також ступінь взаємної довіри, що полегшує ризик відвертості в спілкуванні. Це - момент надзвичайної важливості, оскільки люди часто навіть не уявляють собі, що можна співробітничати з людиною, з якою знаходишся в конфліктних відносинах.
г) Визначення істоти конфлікту
Чим точніше визначення істотних елементів конфлікту, тим легше знайти кошти для ефективної поведінки. Дуже бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направлена ​​на подолання конфлікту загалом, передбачає кілька етапів.
1. Визначення основної проблеми
Дуже важливо усвідомити точки зіткнення конфліктуючих сторін і відмінності між ними, в більшості випадків відмінності по-справжньому не усвідомлюються, а схожість виявляються невідомими. Тому бажано з'ясувати:
¨ як я розумію проблему? Які мої дії і які вчинки партнера привели до виникнення і закріплення конфлікту?
¨ як мій партнер бачить проблему? Які, на його думку, мої і його власні дії лежать в основі конфлікту?
¨ чи відповідає поведінка кожного з нас ситуації, що склалася?
¨ як можна найбільш лаконічно і повно викласти нашу загальну проблему?
¨ в яких питаннях ми з партнером розходимося?
¨ в яких питаннях ми солідарні і розуміємо один одного?
2. Визначення причини конфлікту
Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажаннями, які не задовольняються, такими, наприклад, як бажання безпеки, незалежності або причетності. Конфлікти також виникають з побоювань втратити що-небудь значуще. При поверхневому розгляді конфлікту може показатися, що конфліктна ситуація не пов'язана з цими потребами і бажаннями. Однак поки ці основні причини не розкриті, конфлікт може продовжуватися до тих пір, коли ситуація, що обумовила конфлікт, змінюється за іншими причинами (наприклад, людина з яким ви конфліктуєте виїжджає).
На жаль, по займаній у конфлікті позиції або за манерою поведінки і дії людини не завжди просто встановити, які бажання або побоювання їм рухають. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: вони просто хочуть чогось, а чому вони цього хочуть, не знають.
У своїй книзі Роджер Фішер і Уїльям Юрі зазначають, що багато конфлікти відбуваються тому, що люди займають певні позиції, а потім фокусують всі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби і інтереси, які змусили їх ці позиції зайняти. Таким чином, їх помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, яке б враховувала приховані інтереси сторін трудового конфлікту. Але виявити деяку альтернативу, яка задовольнить інтереси обох сторін. "
Отже, ключ до вирішення конфлікту, який буде ефективний для всіх, - це розпізнання прихованих бажань або страхів (іншої людини або ваших власних). Таке знання дозволяє знайти рішення, які задовольнять ці бажання або розсіють страхи і усувають проблему, що виникла.
д) Вироблення взаємовигідних рішень
шляхом переговорів
Якщо проблема коштує того, щоб попрацювати над її вирішенням, не ухиляючись від конфлікту, поступаючись в чомусь один одному і наполягаючи на власному варіанті рішення, то слід діяти шляхом переговорів. Для пошуку взаємовигідного рішення вам слід знайти загальну грунт. Два шляхи таких переговорів проходять через компроміс або співпрацю.
Наведені нижче дані допоможуть розрізняти ситуації, в яких переважний компроміс, і ситуації, в яких самим ефективною буде співпраця.
Вибирайте компроміс, коли:
· Проблема відносно проста і зрозуміла;
· Для вирішення конфлікту у вас не так багато часу або ви хочете вирішити його якомога швидше;
· Краще було б досягнути тимчасової угоди, а потім повернутися до цієї проблеми і знову проаналізувати її приховані причини;
· Проблема і її рішення не дуже важливі для обох сторін;
· Не вдалося добитися рішення з використанням співпраці або вам не вдалося добитися свого з використанням власної влади.
Вибирайте співпраці, коли:
· Предмет суперечки явно складений і вимагає детального обговорення і вироблення компромісного рішення;
· Обидві сторони готові витратити час на вибір прихованих потреб і інтересів;
· Для обох сторін їх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятний;
· Сторони доброзичливо ставляться один до одного, готові вислухати і з повагою віднестися до протилежної точки зору;
· Обидві сторони хочуть добитися довгострокової угоди, а не тимчасового і не хочуть відкладати його.
Потрібно починати з роботи над своїми емоціями і брати їх під свій контроль. Потім уважно вислухати іншу сторону, її інтереси, потреби і бажання і даєте при цьому зрозуміти, що слова іншої людини і інших людей почуті. При цьому потрібно викладати власні бажання і інтереси, описуючи їх як можна конкретніше (і чесніше). Нарешті, необхідно перейти до стадії збору інтуїтивно знайдених рішень, кількість яких не слід обмежувати. Після цього розглянути всі можливі варіанти, вибираючи оптимальний, який задовольняє обидві сторони. Таким чином конфлікт буде вирішений, і кожний з учасників буде у виграші.

Підведення підсумків розгляду

конфліктних ситуацій
Незважаючи на те, що взаємини з іншими людьми повинні сприяти мир і гармонія, конфлікти неминучі. Кожна розсудлива людина повинна володіти умінням ефективно улагоджувати суперечки і розбіжності, щоб тканина суспільного життя не рвалася з кожним конфліктом, а, навпаки, міцніла внаслідок зростання уміння знаходити і розвивати спільні інтереси.
Для вирішення конфлікту важливо мати в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем і чуйно реагувати на можливості і поступати і мислити по-новому. У той же час можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовиховання і самонавчання.
Конфлікти можуть бути перетворені в прекрасний учбовий матеріал, якщо в подальшому знайдете час на те, щоб згадати, що призвело до конфлікту і що відбувалося в конфліктній ситуації. Тоді можна буде дізнатися більше про самого себе, про залучених в конфлікт людей або про навколишні обставини, що сприяли виникненню конфлікту. Це знання допоможе ухвалити правильне рішення в майбутньому і уникнути конфлікту.
5. Узагальнена характеристика ПОБУДОВИ ВІДНОСИН З СПІВРОБІТНИКАМИ.
5.1. Психологія ділового успіху.
Як працювати в колективі, щоб не заважати один одному.
Схвалення і критика - це не тільки похвала або осуд.
Уміння підбадьорювати і налагоджувати зворотні зв'язки важливо для кожного члена групи. Своїм схваленням ми надаємо людині підтримку, викликаємо в нього спонукання, ініціативу, довіру, радість і комфортність.
У похвали - хвилинний ефект, в той час як схвалення направляє нас вперед, допомагає долати труднощі.
Нерідко важливі навіть дрібниці: зацікавлений тон у розмові, питання, що свідчить, що ми дійсно слухаємо і т.д.
Конструктивна критика.
Критика теж може виражати схвалення, якщо її мета - допомогти іншому. Конструктивна критика - це цілющий засіб, що допомагає змінюватися і розвиватися. Така критика допомагає зрозуміти, як інші оцінюють нашу діяльність або вчинки.
Уміння конструктивно критикувати дозволить нам відмінно спрацьовуватися з людьми.
Активне слухання - це самодисципліна.
Бути хорошим слухачем - значить підкоритися суворої дисципліни, сконцентруватися на іншій людині і утриматися від висловлення власних думок.
На різних нарадах серед говорять виникають зазвичай такі ролі: один починає домінувати, другий безперервно задає питання, третього повністю ігнорують. Ви повинні завоювати право на власну думку. Одночасно вам слід зрозуміти, чому група вас не слухає.
Відвертість породжує чесність.
Здатність відверто розповісти про свої почуття дуже важлива у формуванні взаємовідносин. Емоційний одкровення породжує відчуття надійності; приховані або пригнічені почуття викликають відчуття незадоволеності. Іноді буває важко досягти емоційної гармонії як з собою, так і з іншими. Ми часто реагуємо так, як заздалегідь і не припускали, і не вміємо пояснити своїх реакцій.
Спробуйте вловити настрій оточуючих людей, вслухаючись у їх інтонації, спостерігаючи за поведінкою, вивчаючи «мову тіла». Адже наше тіло зазвичай висловлює щирі почуття і каже уважному спостерігачеві набагато більше, ніж ми припускаємо.
Природно, що прояв почуттів на роботі може бути лише обмеженим. Дотримання інтересів інших людей вимагає відомої стриманості. Досить буде, якщо ми зрозуміємо, які емоції виникли і що їх викликало.
Погане виклад - щабель до розбіжності.
Не легко висловлювати свої думки ясно.
Ті, хто з усіма «ладнає», найчастіше не здатні нікому відмовити і в кінці кінців починають відчувати себе так, ніби інші їх постійно використовують - ця ситуація аж ніяк не сприяє успішній роботі колективу. Така людина часто здивовано виявляє, що інші починають його більше цінувати саме тоді, коли у нього вистачає сміливості заперечити.
Сперечайтеся, щоб переконати, а не щоб перемогти.
У колективі ми часто переконуємося, що зовсім не думаємо однаково. Іноді це виявляється провокуючим. Ми не здатні погодитися з тим, що інша людина думає інакше, і неодмінно хочемо домогтися, щоб він змінив свою точку зору.
Можливість вільно дискутувати полегшує спільну роботу групи. Якщо хочете, щоб я змінив свої погляди, вам перш за все слід з'ясувати, чому у мене така позиція. Якщо ваші аргументи досить вагомі і ви здатні висловити їх таким чином, щоб я не відчула, ніби на мене нападають, цілком можливо, я з подивом виявлю, що так чи інакше, але правда за вами.
5.2. Основні методи поводження з людьми.
Критика.
Критика марна тому, що вона змушує людину оборонятися і, як правило, прагнути виправдати себе. Критика небезпечна тому, що вона завдає удару по його гордині, зачіпає почуття власної значущості і викликає у нього образу.
Ви можете в достатку знайти приклади марності критики на тисячах сторінок історичних праць. Візьміть, наприклад, сварку між Теодором Рузвельтом і президентом Тафтом, яка розколола республіканську партію, призвела Вудро Вільсона в Білий дім, таким разючим чином позначилася на світовій війні і змінила перебіг історії.
Ось так воно і буває: людській натурі властиво звинувачувати кого завгодно, тільки не себе. Всі ми такі. Давайте думати про те, що критика подібна поштовим голубам, які завжди повертаються додому.
У своїх взаєминах з людьми не забувайте, що маєте справу не з логічно міркує створіннями, а з створеннями емоційними, виконаними забобонів і рухомими в своїх вчинках гординею і пихою.
А критика є небезпечною іскрою, яка може викликати вибух в пороховому погребі гордості. У деяких випадках цей вибух прискорює смерть. Так, наприклад, генерал Леонард Вуд був підданий критиці і не отримав дозволу відправитися з армією до Франції. Цей удар по його самолюбству, ймовірно, скоротив йому життя.
Будь-який дурень може критикувати, засуджувати і висловлювати невдоволення - і більшість дурнів так і роблять.
Але для того, щоб виявити розуміння і бути поблажливим, потрібен сильний характер і самовладання.
«Велич великої людини виявляється в тому, як він поводиться з маленькими людьми», - говорить Карлейль.

Замість того, щоб засуджувати людей, давай спробуємо зрозуміти їх. Спробуємо уявити собі, чому вони діють саме так, а не інакше. Це набагато корисніше і цікавіше, ніж займатися критикою, і розвиває в людині співчуття до оточуючих, терпимість і доброзичливість. «Все зрозуміти - значить все пробачити».
Великий секрет мистецтва поводження з людьми.
На світі є тільки один спосіб спонукати кого-небудь щось зробити. І він полягає в тому, щоб змусити іншу людину захотіти це зробити.
Пам'ятайте: іншого способу немає.
Звичайно, ви можете під дулом револьвера змусити людину віддати вам годинник. Ви можете змусити службовця працювати, погрожуючи йому звільненням у разі його відмови. Проте ці грубі методи чреваті дуже небажаними наслідками.
Єдиний спосіб, яким я можу спонукати вас що-небудь зробити, - це дати вам те, чого ви хочете.
А чого ви хочете?
Відомий віденський учений доктор Зігмунд Фрейд, який є одним з відомих психологів ХХ століття, говорить, що в основі всіх наших вчинків лежать два мотиви - сексуальний потяг і бажання стати великим.
Самий проникливий американський філософ, професор Джон Дьюї, виражає це дещо іншими совами. Він стверджує, що найглибшою прагненням, властивим людській природі, є «бажання бути значним».
Це суттєво.
«Найціннішим своєю якістю, - сказав Шваб, - я вважаю вміння викликати у людей ентузіазм і розвивати те, що є кращого в людині, за допомогою визнання його достоїнств та заохочення.
Ніщо інше так сильно не б'є по честолюбству людини, як критика з боку начальників. Я ніколи нікого не критикую. Я вірю в дієвість заохочення людини на роботі ».
Шваб заявив: «При всіх моїх великих контактах - а я зустрічаюся з багатьма чудовими людьми в різних частинах світу - я ще не бачив людини, якій би великий чи високий пост він не обіймав, який не працював би краще і не виявляв більше старання в обстановці доброзичливості, ніж в атмосфері критики ».
Одним з успіхів Рокфеллера у поводженні з людьми було його вміння щиро цінувати їх. Наприклад, коли один з його партнерів, Едвард Т. Бедфорд, допустив грубий промах, що коштував фірмі мільйона доларів, в результаті зробленої ним невдалої покупки в Південній Америці, Рокфеллер міг би покритикувати його, але він знав, що Бедфорд намагався зробити якомога краще. На цьому інцидент був вичерпаний. Однак Рокфеллер знайшов привід і для похвали. Він привітав Бедфорда з тим, що останній зумів врятувати 60% вкладеного їм капіталу. «Це чудово, - сказав Рокфеллер, - ми тут, на верхньому поверсі, не завжди працюємо так добре».
Чесно і щиро висловлюйте своє схвалення. Будьте «щиросерді у своїй оцінці і щедрі на похвалу", і люди будуть зберігати в пам'яті ваші слова, дорожити ними і повторювати протягом життя - повторювати через багато років, як ви їх вже забудете.
Той, хто зможе це зробити, завоює весь світ, а хто не зможе - залишиться на самоті.
Професор Гаррі А. Оверстріт у своїй повчальною книзі «Вплив на поведінку людини» говорить,: «В основі нашої поведінки лежать наші таємні бажання ... і найкращу пораду, яку можна дати тим, хто поставить собі задачею умовити когось зробити той чи інший вчинок - будь то діловому світі, в сім'ї, в школі або політиці, - зводиться до наступного: спочатку примусьте вашого співрозмовника пристрасно чогось побажати. Той, хто зможе це зробити, завоює весь світ, а кіт не зможе - залишиться на самоті! »
Єдиний спосіб вплинути на людину - це говорити про те, чого він хоче, і навчити його, як йому отримати бажане.
«Якщо тут і є якийсь секрет успіху, - сказав Генрі Форд, - то він полягає в умінні зрозуміти точку зору іншої людини і дивитися на речі і з його й зі своєї точок зору».
Це так просто і так очевидно, що кожен повинен відразу ж побачити справедливість цього положення, та все ж 90% людей на нашій землі ігнорують його протягом 90% часу
Фахівці роблять одну й ту ж помилку.
Карнегі згадує, як він зайшов у Філадельфії до відомого отоларинголога. Ще не глянувши на мої мигдалеподібні залози, він запитав, чим я займаюся. Його цікавив не розмір моїх мигдаликів, а розмір моїх доходів. Головною його турботою було не те, як він зможе допомогти мені, а скільки він зможе витягнути з мене. У результаті він нічого не отримав. Я пішов з його кабінету з почуттям презирства до його безпринципності.
У світі повно подібних людей, рвачів і хапуг. Тому той рідкісний людина, яка намагається безкорисливо служити іншим, має перед ними величезну перевагу.
Оуен Д. Янг говорив: «Людині, здатному поставити себе на місце інших людей і зрозуміти хід їхніх думок, немає необхідності турбуватися про те, що підготувала для них майбутнє».
Вільям Уітнер одного разу зауважив, що «самовираження є домінуючою потребою людської натури».
Чому б нам не враховувати цю потребу в ділових взаєминах? Коли у нас з'являється блискуча ідея, то, замість того, щоб дати нашому співрозмовникові зрозуміти, що вона належить нам, чому б не дозволити йому самому до неї додуматися? Тоді він буде вважати її своєю власною, вона сподобається йому, і він нею із задоволенням скористається.

5.3. 6 правил, дотримання яких дозволяє сподобатися людям.
 
1. Робіть так, і вас будуть радо приймати всюди.
       Карнегі каже, що можна спонукати навіть найпопулярніших людей в Америці приділити вам увагу і час і співпрацювати з вами, проявивши до них щирий інтерес.  
 
Людина, яка не цікавиться своїми побратимами, відчуває найбільші труднощі в житті і заподіює найбільшу шкоду оточуючим. Саме в середовищі подібних людей і з'являються невдахи.
Читаючи в Бруклінському інституті курс лекцій про те, як писати художні твори, йому зі студентами захотілося, щоб відомі і вельми перевантажені роботою письменники приїхали в Бруклін і поділилися з ними своїм досвідом. Тому вони звернулися до них з листами, в яких вказали, що захоплюються їх творами і дуже зацікавлені в тому, щоб отримати їх рада і дізнатися секрети їхнього успіху.
На кожному листі було близько півтораста студентських підписів.
Їм це сподобалося. Кому це не сподобається? Тому вони приїхали в Бруклін, щоб простягнути нам руку допомоги.
Використовуючи той же метод, Карнегі схилив Леслі М. Шоу, міністра фінансів у кабінеті Теодора Рузвельта, Франкліна Д. Рузвельта та багатьох інших видатних діячів прийти і провести бесіди зі студентами з ораторського мистецтва.
Усім нам, ким би ми не були, подобаються люди, які захоплюються нами.
Отже, якщо ви хочете сподобатися людям, дотримуйтесь перше правило: Щиро цікавтеся людьми.
2. Простий спосіб справити хороше враження.
 
Ви повинні відчувати радість від спілкування з людьми, якщо хочете, щоб люди відчували радість від спілкування з вами.
За словами завідувача відділом найму великого нью-йоркського універсаму, він швидше прийняв би на роботу дівчину-продавщицю, не закінчила початкову школу, але що володіє посмішкою, чим доктора філософії з пісним обличчям.

За твердженням Шекспіра, ніщо не є добрим чи поганим, - все залежить від того, як ми дивимося на речі.
Ейб Лінкольн якось зауважив, що «більшість людей щасливі настільки, наскільки вони вирішили бути щасливими»
Людину з посмішкою на обличчі завжди приймають привітно. Тому, перед тим, як увійти до кого-то в кабінет, завжди на хвилину зупиніться і подумайте про тих багатьох речах, за які ви повинні бути вдячні долі, і на вашому обличчі з'явиться широка. непідробна посмішка, і, коли ви ввійдете в кімнату, особа ваше буде зберігати сліди цієї посмішки.
Цей постій прийом може зіграти серйозну роль у ваші успіхи.
Спробуйте твердо вирішити в думці, що ви хочете зробити, а потім, не відхиляючись, рухайтеся прямо до мети. Думка - найбільша сила. Зберігайте належне душевний стан - будьте завжди мужні, щирі і в хорошому настрої. Правильно мислити - значить творити. Тримайте підборіддя підтягнутим, а голову високо. Потенційно кожен з нас би стати богом.

У китайців була прислів'я, текст якої всі повинні наклеїти всередині своїх капелюхів. Вона говорить: «Людина без посмішки не повинна відкривати магазин».
Отже, якщо ви хочете подобатися людям, дотримуйте правило друге:
Посміхайтеся.
3. Якщо ви цього не зробите, вас чекають неприємності.
Середнього людини більше цікавить його власне ім'я, ніж будь-які інші імена в усьому світі, взяті разом Запам'ятавши це ім'я і невимушено вживаючи його, ви робите такій людині тонкий і дуже ефективний комплімент. Та варто вам забути його ім'я або неправильно написати його, і ви поставите себе в дуже невигідне становище.

Люди так пишаються своїм ім'ям, що намагаються увічнити його за всяку ціну.
Отже, якщо ви хочете сподобатися людям, дотримуйте правило третє:
Пам'ятайте, що ім'я людини - це самий солодкий і важливий для нього звук на будь-якій мові.
4. Легкий спосіб стати хорошим співрозмовником.
 
Пам'ятайте, що людину, з яким ви розмовляєте, в сто разів більше цікавлять він сам, його потреби і його проблеми, ніж ви і ваші проблеми.
Отже, правило четверте:
Будьте гарним слухачем. Заохочуйте інших говорити про самих себе.
5. Як зацікавити людей.
Рузвельт, як всі лідери, знав, що найвірніший шлях до серця людини - це розмова з ним про те, що він цінує понад усе.
Керівник першокласної хлібопекарської компанії намагався домогтися замовлення на поставку хліба одному з нью-йоркських готелів. Він заходив до керуючого готелю щотижня протягом 4 років. Він навіть зняв кімнату в цьому готелі. Але в нього нічого не виходило.
Тоді він вирішив з'ясувати, чим цікавиться ця людина, і встановив, що він є президентом товариства «Американських любителів готелів».
Побачивши його на наступний день, він завів з ним розмову про це товариство. І який пішов відгук! Він умовив мене стати членом суспільства.
Того разу я ні словом не обмовився про хліб. Але через кілька днів завідувач буфетом готелю запросив керівника хлібопекарської компанії зайти до нього зі зразками і прейскурантом.
«Не знаю, що ви зробили зі старим, але він від вас у захваті!» - Сказав завідувач буфетом.
Подумати тільки! Щоб домогтися замовлення, потрібно було лише поцікавитися, чим людина цікавиться і про що він любить поговорити.
Отже, правило п'яте:
Говоріть про те, що цікавить вашого співрозмовника.
6. Як відразу завоювати прихильність людей.
Існує один закон людської поведінки. Підкоряючись цьому закону, ми майже ніколи не потрапляємо в біду. Фактично цей закон за умови його дотримання приносить нам незліченних друзів і незмінне щастя.
Закон цей такий: завжди переконуйте своєму співрозмовнику свідомість його значущості.
Найглибшим властивістю людей є жагуче прагнення бути оціненими по достоїнству.
Філософи тисячоліттями міркували про норми людських взаємин, і з усіх міркувань викристалізувалася тільки одна важлива заповідь: у всьому, як хочете, щоб вам люди чинили, так само чиніть і ви з ними.
Такі вирази чемності, як «вибачте за турботу ...», «будьте ласкаві ...», «будь ласка ...», «дякую вас ...», «якщо не заперечуєте ...», скрашують монотонність повсякденного життя і, до речі, є ознакою доброго виховання.
Кожна нація вважає себе вище іншої нації. Це породжує патріотизм і ... війни.
Неприкрашена істина полягає в тому, що майже кожен зустрічається вам людина вважає себе в якомусь відношенні вище вас, і ви знайдете вірний шлях до його серця, якщо ненав'язливо дасте йому зрозуміти, що визнаєте ту важливу роль, яку він грає в своєму маленькому маленькому світі , і визнаєте її щиро.
Дізраелі, один із найрозумніших людей, коли-небудь правили Британською імперією, сказав: «Говоріть з чоловіком про нього самого, і він буде слухати вас годинами».
 
 
Отже, правило шосте:
Навіюйте своєму співрозмовнику свідомість його значущості і робіть це щиро.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Р е із ю м е.
Шість правил, дотримання яких
Дозволяє сподобатися людям
Правило 1. Щиро цікавтеся іншими людьми.
Правило 2. Посміхайтеся.
Правило 3. Пам'ятайте, що ім'я людини - це самий солодкий і
найважливіший для його звук на будь-якій мові.
Правило 4. Будьте гарним слухачем. Заохочуйте інших гово-
рить про самих себе.
Правило 5. Говоріть про те, що цікавить вашого співрозмовника.
Правило 6. Навіюйте своєму співрозмовнику свідомість його значною
ності і робіть це щиро.
 
5.4. 12 правил, дотримання яких дозволяє схилити людей до вашої точки зору.
 
1.В суперечці не можна взяти верх
У дев'яти випадках з десяти суперечка закінчується тим, що кожен з його учасників ще більше, ніж раніше, переконується у своїй абсолютній правоті.
У суперечці не можна взяти верх тому, що, якщо ви програли в суперечці, значить, ви програли, коли ж взяли гору, то теж програли. Чому? Ви змусили співрозмовника відчути свою перевагу, ви зачепили його самолюбство. Він буде засмучений вашою перемогою.
Вирішуйте самі, що б ви вважали за краще: формальну, показну перемогу або розташування людини? Домогтися і того й іншого одночасно вдається рідко.
 
Правило 1.
Єдиний спосіб одержати верх у суперечці - це ухилитися від нього.
 
 
2. Вірний спосіб нажити ворогів - і як цього уникнути.
 
Ви можете дати зрозуміти людині, що він не правий, поглядом, інтонацією або жестом не менш красномовно, ніж словами. Але якщо ви говорите йому, що він не правий, то змусите ви його тим самим погодитися з вами? Ніколи! Бо ви завдали удару його інтелекту, його здоровому глузду, його самолюбству і почуттю власної гідності. Це викликає в нього нанести удар у відповідь, але аж ніяк не змінити свою думку.
Переконати людей важко навіть у сприятливих умовах.
Так навіщо ж створювати собі зайві труднощі?
Людей треба вчити так, як якщо б ви їх не вчили. І незнайомі речі підносити, як забуті.
Ніхто на світі ніколи не стане заперечувати, якщо ви скажете: «Я, можливо, помиляюся. Давайте перевіримо факти ».
У своїй біографії Бенджамін Франклін розповідає, як він поборов жахливу звичку сперечатися і перетворився на одного з найкомпетентніших, чемних і дипломатичних людей в історії Америки.
«Я взяв за правило, - писав він, - уникати прямого протиріччя думок інших. Я навіть заборонив собі ... вживати слова і вирази, які передають тверда думка, наприклад: «звичайно», «безсумнівно» і т. д.; замість них я вживав такі вирази: «вважаю», «побоююся», «думаю» або «мені так здається ».
За дві тисячі років до різдва Христового старий єгипетський фараон Ахтой дав своєму синові мудру пораду: «Будь дипломатичним. Це допоможе тобі домагатися свого ».
Правило 2:
Проявляйте повагу до думки вашого співрозмовника. Ніколи не кажіть людині, що він не правий.
 
 
3.Якщо ви не праві, визнайте це.
Пам'ятайте, що бійкою ніколи нічого не доб'єшся, але з допомогою поступок можна отримати більше, ніж очікуєш.
Правило 3.
Якщо ви не праві, визнайте це швидко і рішуче.
4. Прямий шлях до розуму людини.
Доброзичливість, дружній підхід і розуміння здатні скоріше змусити людей змінити свою думку, ніж саме шалений обурення.
Правило 4.
З самого початку дотримуйтеся доброзичливого тону.
 
5. Секрет Сократа.

Розмовляючи з яким-небудь людиною, не починайте розмову з обговорення тих питань, по яких розходьтеся з ним в думках.
Досягніть того, щоб ваш співрозмовник із самого початку говорив «так», «так». Намагайтеся не давати йому можливості відповідати «ні».
Цей метод - метод «ствердних відповідей» - дуже простий.
«Сократичний метод» грунтувався на прагненні отримати від співрозмовника ствердну відповідь. Сократ ставив такі питання, які змушували його опонента погоджуватися з ним, і все знову і знову добивався визнання своєї правоти, а тим самим і і безлічі ствердних відповідей. Він продовжував ставити питання до тих пір, поки нарешті його опонент, майже не даючи собі в цьому звіту, приходив до того самого висновку, який люто заперечували б кількома хвилинами раніше.
У китайців є прислів'я, що відображає багатовікову мудрість ніколи не мінливого Сходу: «Той, хто м'яко ступає, далі просунеться на своєму шляху».
 
Правило 5.
Примусьте співрозмовника відразу ж відповісти вам «так».
 
6. Рятівний вихід при розборі скарг.
Істина полягає в тому, що навіть наші друзі вважали за краще б розповідати нам про свої успіхи, ніж слухати, як ми хвалимося нашими.
Французький філософ Ларошфуко сказав: «Якщо ви хочете мати ворогів, то перевершуєте ваших друзів, але якщо ви хочете мати друзів, то нехай ваші друзі перевершують вас».
У німців є прислів'я: «Сама чиста радість - це зловтіха, яке ми відчуваємо, спостерігаючи нещастя тих, кому ми заздримо».
Нам слід бути скромними, не докучати іншим людям розповідями про наші досягнення. Краще замість цього заохочувати їх говорити про себе.
Правило 6:
Нехай велику частину часу говорить ваш співрозмовник.
 
7.Як добитися співпраці

Теодор Рузвельт всіляко прагнув заручитися радою свого співрозмовника, проявляючи повагу до його думки.
Не нав'язувати свої послуги, а давати можливість самому проявити ініціативу.
Правило 7:
Нехай ваш співрозмовник вважає, що дана думка належить йому.
 
 
 
 
 
8.Формула, яка буде творити для вас дива.
Пам'ятайте, що ваш співрозмовник може бути повністю не правий. Але він так не думає. Успіх у взаєминах з людьми залежить від доброзичливого прагнення усвідомити собі точку зору іншої людини.
Варто зробити паузу, закрити очі й спробувати оцінити ситуацію з точки зору іншої людини. Поставити собі питання: «Чому він повинен хотіти це зробити?»
Правило 8:
Щиро намагайтеся дивитися на речі з точки зору свого співрозмовника.
8.Чего хоче кожен
Сімдесят п'ять відсотків людей, з якими ви зустрінетеся завтра, жадають співчуття. Дайте їм його, і вони вас полюблять.
Прагнення «пошкодувати самого себе» за нещастя, як справжні, так і уявні, являє собою певною мірою універсальне явище ».
Правило 9.
Відноситеся співчутливо до думок і бажань інших.
10. Заклик, який всім до душі.
У людини завжди бувають два мотиви для всякого вчинку: один, який красиво виглядає, і другий, справжній.
Люди самі по собі сумлінні і прагнуть виконувати взяті на себе зобов'язання. Винятки з цього правила щодо нечисленні, і я переконаний, що навіть людина, схильна до шахрайства, буде в більшості випадків реагувати позитивно, якщо відчує, що ви вважаєте його чесним і справедливим.
Правило 10:
Кличте до більш шляхетних мотивів.
 
11. Так роблять в кіно і на радіо
Наша епоха - епоха помітних ефектів. Просто констатувати істину вже недостатньо. Істину треба зробити живою, цікавою, драматичною. Вам треба навчитися користуватися дохідливій рекламою.
Правило 11:
Драматизуйте свої ідеї, подавайте їх ефектно.
 
 
12.Якщо нічого не діє, спробуйте це
Кращий спосіб домогтися, щоб справу було зроблено, - це поошрять суперництво. Чи не нице, корисливе суперництво, а прагнення домогтися переваги.
Використовувати прагнення домогтися переваги! Виклик! Бажання «кинути рукавичку»! Безпомилковий спосіб впливати на людей, сильних духом.
За допомогою такого стимулу, як платню, ніколи не вдавалося підібрати або утримати кваліфіковані кадри. Я думаю, що головне - це ігровий момент. Саме це і любить кожен, хто хоче досягти успіху: своєрідну гру. Можливість самореалізації. Можливість показати, чого ти стоїш, домогтися переваги, виграти. Бажання відчути власну значущість.
Правило 12:
Кидайте виклик, зачіпайте за живе.
Резюме.
Правило 1.
Єдиний спосіб одержати верх у суперечці - це ухилитися від нього.
 
Правило 2:
Проявляйте повагу до думки вашого співрозмовника. Ніколи не кажіть людині, що він не правий.
Правило 3.
Якщо ви не праві, визнайте це швидко і рішуче.
Правило 4.
З самого початку дотримуйтеся доброзичливого тону.
 
Правило 5.
Примусьте співрозмовника відразу ж відповісти вам «так».
Правило 6:
Нехай велику частину часу говорить ваш співрозмовник.
 
Правило 7:
Нехай ваш співрозмовник вважає, що дана думка належить йому.
 
Правило 8:
Щиро намагайтеся дивитися на речі з точки зору свого співрозмовника.
Правило 9.
Відноситеся співчутливо до думок і бажань інших.
Правило 10:
Кличте до більш шляхетних мотивів.
 
Правило 11:
Драматизуйте свої ідеї, подавайте їх ефектно.
Правило 12:
Кидайте виклик, зачіпайте за живе.
 
 
 
ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА.
У практичній частині я хочу представити кілька тестів, що виявляють здатність контактувати з людьми, добиватися їхньої уваги, усувати конфлікти, що виникають у колективі.
Також тут будуть представлені приклади з практики керівників великих підприємств США та їхніх заступників по встановленню теплих відносин з співробітниками та партнерами по бізнесу.

ТЕСТ № 1
На надійність як ділового партнера
1. Ви зайняли у приятеля грошей до зарплати, але не отримали її вчасно. Як Ви вчините?
А) перезаймете
Б) попросіть його зачекати
В) нічого не зробите, поки він Вам сам не нагадає
2. Ви очікуєте людини, який кілька спізнюється. В цей час до Вас заходить старий знайомий і запрошує розважитися. Як Ви відреагуєте?
А) подякувавши, відмовтеся
Б) попросіть, щоб він почекав з Вами
В) прийміть запрошення без коливання
3. Яка риса з перерахованих нижче Вам найбільш симпатична?
А) врівноваженість
Б) респектабельність
В) цілеспрямованість
4. Ви взяли у знайомого цікаву книгу, але не встигли її дочитати до обумовленого терміну. Що Ви зробите?
А) будете читати всю ніч
Б) вибачитеся і попросіть книгу ще на кілька днів
В) залишите книгу у себе в надії, що знайомий не згадає про неї відразу
5. Ось вже 10 хвилин Ви чекаєте того, з ким домовилися про побачення. Як Ви вчините?
А) почекаєте ще трохи - Вам теж траплялося спізнюватися
Б) образившись, підете
В) зателефонуйте йому додому і запитайте, що сталося
6. До Вас несподівано приходять друзі і пропонують влаштувати вечірку, яка обіцяє бути цікавою, але до завтрашнього ранку Вам треба закінчити роботу. Що Ви вирішите?
А) відкласти роботу
Б) вибачитися перед друзями і відмовитися від їхньої пропозиції
В) прийняти гостей і закінчити роботу вночі
Оцінка результатів до тесту № 1
За відповіді на питання нараховуються бали:
Питання
відповідь
1
2
3
4
5
6
А
5
8
4
4
1
1
Б
2
4
1
2
3
5
У
1
1
8
1
5
2

11 і менше балів
Можливо, Ви вважаєте себе надійним, але навряд чи Вам вдасться проявити цю якість на практиці. Іноді приємно дозволити собі деяку артистичну недбалість, щоб відчути свободу, але це доставляє занадто багато клопоту, тим, з ким Ви маєте справу
12-25 балів
Коли люди потребують Вас, Ви готові піти на жертви, але Ваші знайомі знають, що кілька ризикують, приймаючи Вашу допомогу. Втім, оскільки від інших Ви теж не вимагаєте пунктуальності хронометра і надійності ощадбанку, то й вони готові пробачити Вам деяку необов'язковість.
26 і більше балів
Ви, ймовірно, з тих людей, для яких головна деталь автомобіля - запасне колесо. Для Вас не існує непередбачених обставин, тому що Ви передбачаєте все. З Вами приємно мати справу, і всі, хто дізнався Вас досить добре, цінують це.

ТЕСТ № 2

НА ТЕРПИМІСТЬ ДО ЛЮДЕЙ, ГНУЧКІСТЬ У СПІЛКУВАННІ
1. Вас відвідала геніальна ідея. Засмутить Вас байдужість колег
А) так
Б) немає
2. Чи відчуваєте Ви роздратування, зустрівши нетверезого людини в громадському місці?
А) так, Вам він неприємний
Б) якщо він тримається в рамках пристойності, то Вам все одно
3. Коли Вам доводиться спілкуватися з людиною з іншого соціального середовища, чи легко Вам знайти з ним спільну мову?
А) так
Б) немає
4. Як Ви реагуєте, коли над Вами жартують?
А) намагаєтеся відповісти в тій же манері
Б) відчуваєте роздратування
5. Почувши неприємну для Вас новина, зберігаєте Ви спокій
А) так
Б) немає
6. Якщо Ви привели в компанію приятеля, і він привернув загальну увагу, як Ви реагуєте?
А) засмучує, що з-за цього Ви втрачаєте уваги суспільства
Б) радієте за нього
 
Оцінка результатів до тесту № 2
За відповіді на питання нараховуються бали:
Питання
відповідь
1
2
3
4
5
6
А
0
0
2
2
2
0
Б
2
2
0
0
0
2

 
2 і менше балів
Ваша непохитність межує з упертістю. Вам важко ладити з людьми, які думають інакше, ніж Ви. Швидше за все Ви просто пригнічуєте оточуючих, нав'язуючи їм свою думку. Така позиція принесе успіх, але при цьому навколо нас створиться психологічне напруження, яке рано чи пізно розрядиться.
4-8 балів
Ви здатні сприйняти незвичайну ідею або зрозуміти іншу точку зору, але іноді ви проявляєте жорсткість і різкість у судженнях. Намагайтеся не зловживати такими силовими методами.
10 і більше балів
Вам нескладно діяти в чужої для нас середовищі. Ви здатні прийняти революційну ідею, погодитися з парадоксальним, на перший погляд, вчинком. Для Вас не складає труднощів відмовитися від своєї думки, якщо воно йде врозріз з фактами. Ви ніколи не будете наполягати на своєму, усвідомивши свої помилки, і завжди готові виявити повагу до чужої думки, яким би дивним воно не здавалося. Навколишнім легко з Вами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕСТ № 3

НА ЗДАТНІСТЬ До взаємодії з іншими людьми
1. Як часто Ви намагаєтеся бувати серед людей?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
2. Як часто Вам хотілося б бути залученим у діяльність інших людей?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
3. Як часто Ви намагаєтеся брати участь у колективних заходах?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
4. Як часто Ви хочете, щоб Вас залишили в спокої?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
5. Як часто Ви відчуваєте занепокоєння з приводу зустрічі з незнайомою людиною?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
6. З якою кількістю людей Ви б хотіли близько взаємодіяти?
А) з дуже великою кількістю
Б) з великою кількістю
В) коли як
Г) з малою кількістю
Д) з дуже малою кількістю
7. Від якої кількості людей Ви б хотіли триматися на відстані?
А) від дуже великої кількості
Б) від великої кількості
В) коли як
Г) від малої кількості
Д) від дуже малої кількості
8. Чи багато є людей, з якими Ви можете близько спілкуватися досить довгий час
А) дуже багато
Б) багато
В) коли як
Г) мало
Д) дуже мало
 
Оцінка результатів до тесту № 3
За відповіді на питання нараховуються бали:
Питання
відповідь
1
2
3
4
5
6
7
8
А
5
5
5
1
1
5
1
5
Б
4
4
4
2
2
4
2
4
У
3
3
3
3
3
3
3
3
Г
2
2
2
4
4
2
4
2
Д
1
1
1
5
5
1
5
1

38 і більше балів
Ви природжений комунікатор. Серед людей Ви відчуваєте себе вільно, як риба у воді. Ви легко встановлюєте контакти. У Вас багато знайомих, і це розкриває перед Вами додаткові можливості.
19-35 балів
У суспільстві Ви відчуваєте себе досить впевнено, але є чимало персон і компаній, яких Ви вважаєте за краще уникати. Якщо Ваша робота пов'язана з людьми, задумайтеся, чи не варто Вам приділити частину часу та коштів на тренінг спілкування - це окупиться сторицею.
18 і менше балів
Схоже, Ви з тих боязких натур, для яких навіть телефонний дзвінок - проблема. Швидше за все, Ви чимало втрачаєте, незважаючи на свої здібності в інших областях. Працюйте над собою.

ТЕСТ № 4

НА ЗДАТНІСТЬ УНИКАТИ КОНФЛІКТИ
1. Уявіть, що в громадському транспорті починається суперечка. Що Ви зробите?
А) не станете втручатися у сварку
Б) можете втрутитися, встати на сторону потерпілого
В) обов'язково втрутитеся і будете до кінця відстоювати свою точку зору
2. На зборах Ви критикуєте керівництво за допущені помилки?
А) немає
Б) так, але в залежності від особистого ставлення до нього
В) за помилки критикуєте завжди
3. Ваш безпосередній керівник викладає свій план роботи, який Вам здається нераціональним. Запропонуйте Ви свій план, який здається Вам краще?
А) якщо інші Вас підтримають, то так
Б) зрозуміло, Ви будете підтримувати свій план
В) побоїтеся, що за критику Вас можуть позбавити преміальних
4. Чи любите Ви сперечатися зі своїми колегами, друзями?
А) тільки з тими, хто не ображається, і коли суперечки не псують Ваших відносин
Б) так, але тільки з принципових, важливих питань
В) Ви сперечаєтесь з усіма і з будь-якого приводу
5. Хтось намагається пролізти попереду Вас без черги, як Ви себе поведете?
А) вважаючи, що й Ви не гірше, теж спробуєте обійти чергу
Б) обурюєтеся, але про себе
В) відкрито висловлюєте своє обурення
6. Розглядається раціоналізаторську пропозицію Вашого колеги, в якому є сміливі ідеї, але є і помилки. Ви знаєте, що Ваша думка буде вирішальним. Як Ви вчините?
А) висловиться про позитивні і негативні сторони раціоналізаторської пропозиції
Б) виділіть її позитивні сторони і дасте можливість колезі продовжити роботу
В) станете критикувати за помилки
7. Ви зустріли підлітків, які курять. Як Ви відреагуєте
А) нічого не скажете
Б) зробите їм зауваження
В) вичитає
8. У ресторані Ви помітили, що офіціант обрахував Вас. Що Ви зробите?
А) не дасте чайових
Б) попросіть, щоб він ще раз при Вас підрахував суму
В) це буде приводом для скандалу
9. Адміністратор в будинку відпочинку займається сторонніми справами, замість того, щоб виконувати свої обов'язки. Обурює чи Вас це?
А) так, хоча Ви думаєте, що Ваше висловлювання мало що змінить
Б) знаходите спосіб поскаржитися на нього
В) зганяє невдоволення на молодшому персоналі
10. Ви сперечаєтесь з Вашим сином-підлітком і переконуєтеся, що він має рацію. Чи визнаєте Ви свою помилку?
А) немає
Б) зрозуміло, визнаєте
В) який же у Вас авторитет, якщо Ви признаєтеся, що були не праві?


Оцінка результатів до тесту № 4
За відповіді на питання нараховуються бали:
Питання
відповідь
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
А
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Б
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
У
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

30-40 балів
Ви тактовні, не любите конфліктів, уникаєте критичних ситуацій. Якщо Вам доводиться вступати в суперечку, Ви враховуєте, як це відіб'ється на Вашому службовому положенні або приятельських відносин. Ви прагнете бути приємним для оточуючих, але коли їм потрібна допомога, Ви не завжди наважуєтеся її надати, тим самим Ви можете втратити повагу до себе в очах інших.
15 - 29 балів
Про Вас говорять, що Ви - конфліктна особистість. Ви наполегливо відстоюєте свою думку, незважаючи на те, як це вплине на Ваші службові відносини. За це Вас поважають.
14 і менше балів
Ви шукаєте приводи для суперечок, велика частина яких зайва, дріб'язкова, любите критикувати, нав'язувати свою думку, навіть якщо не праві.
Єдиний спосіб вплинути на людину - це говорити про те, чого він хоче, і навчити його, як йому отримати бажане.
 

ПРИКЛАД

 
Кожен сезон Карнегі на двадцять вечорів знімав в одному нью-йоркському готелі великий танцювальний зал для читання в ньому циклу лекцій.
На початку одного з сезонів йому несподівано повідомили, що він повинен сплатити за зняте приміщення майже в три рази дорожче, ніж раніше. Це звістка прийшла до Карнегі вже після того, як квитки були віддруковані і поширені.
Природно, він не хотів платити зайві гроші, але який сенс мала б розмова з адміністрацією готелю щодо того, що я хотів? Вона цікавилася лише тим, чого хотіла сама. І ось через два дні Карнегі прийшов до керуючого готелем.
«Я був дещо неприємно здивований, отримавши ваш лист, - сказав я, - але я зовсім не звинувачую вас. Будь я на вашому місці, то, ймовірно. Сам написав би аналогічний лист. У вашу обов'язок як керуючого даними готелем входить забезпечувати максимально можливий прибуток. Якщо ви не будете робити цього, то вас звільнять, і абсолютно правильно. Тепер давайте візьмемо аркуш паперу і запишемо на ньому ті «плюси» і «мінуси», які ви отримаєте, якщо будете наполягати на збільшенні орендної плати ».
Потім Карнегі взяв фірмовий бланк і провів посередині лінію. Одну колонку він назвав «плюси», а другу - «мінуси».
Під заголовком «плюси» я написав: «Танцювальний зал вільний» і пояснив: «Якщо танцювальний зал буде вільний, то ви будете мати ту перевагу, що зможете здавати його під танці і зборів. Це велика перевага, бо за подібні заходи ви отримаєте більше, ніж за цикл лекцій.
А тепер давайте розглянемо «мінуси». По-перше, замість того, щоб збільшити одержуваний від мене дохід, ви збираєтеся зменшити його. Фактично ви маєте намір позбутися цього доходу, тому що я не зможу сплатити вам стільки, скільки ви просите. Я буду змушений проводити свої лекції в будь-якому іншому місці.
Є й ще одне невигідне для вас обставина. Ці лекції залучають у ваш готель безліч освічених, культурних людей. Це хороша реклама для вас, чи не так? Фактично, витративши на рекламу в газеті 5 тисяч доларів, ви зможете спонукати стільки людей заглянути у ваш готель, скільки я зможу залучити до нього своїми лекціями. Але ж це багато значить для будь-якого готелю ».
Карнегі передав листок керуючому готелем зі словами: «Мені хотілося б, щоб ви уважно обдумали всі можливі для вас вигоди і втрати і потім повідомили мені своє остаточне рішення».
На наступний день він отримав лист, повідомляє його, що орендна плата буде збільшена лише на 50, а не на 300%.
Врахуйте, що Карнегі отримав цю знижку, ні словом не обмовившись про те, чого хотів. Весь час він говорив, чого хоче його співбесідник і як він може отримати бажане.
Припустимо, що Карнегі вчинив би так, як зазвичай чинять у таких випадках, - увірвався б у кабінет керівника і заявив: «Що це значить - ви збільшуєте в три рази орендну плату за приміщення, коли, як вам відомо, квитки вже надруковані і зроблені відповідні оголошення? У три рази! Безглуздо! Абсурдно! Я не буду стільки платити! »
Що б тоді сталося? Розгорівся б запекла суперечка, а ви знаєте, чим закінчуються суперечки. Навіть якщо б я переконав його в тому, що він не правий, то самолюбство ускладнило б йому відступ.
Ось один з кращих коли-небудь даних рад у галузі тонкого мистецтва взаємин між людьми.
«Якщо тут і є якийсь секрет успіху, - сказав Генрі Форд, - то він полягає в умінні зрозуміти точку зору іншої людини і дивитися на речі і з його й зі своєї точок зору».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Якщо Ви хочете сподобатися людям, дотримуйте правило: щиро цікавтеся іншими людьми.

ПРИКЛАД


Протягом ряду років Карнегі займався з'ясуванням дат народження своїх друзів. Робив він це непомітно. На початку кожного року він розмічав ці дати у своєму настільному календарі. Коли настає день народження когось із моїх друзів, я посилаю йому листа або телеграму. І яке ж враження це справляє! Часто я опиняюся єдиною людиною, пам'ятають цей день.
Якщо ми хочемо придбати друзів, давайте вітати людей радісно і з ентузіазмом.
Придатне це правило, коли мова йде про ділові взаємини? Ось приклад.
Працівникові одного з крупних нью-йоркських банків Чарлзу Р. Уолтерс було доручено підготувати конфіденційну доповідь про якусь корпорації. Уолтерс був відомий тільки одна людина, який мав настільки необхідною інформацією. Він пішов побачитися з ним - це був голова великої промислової компанії. Коли Уолтерс входив до кабінету, в дверях з'явилася голова молодої жінки, що сказала, що сьогодні у неї не було для нього жодних марок.
Я збираю поштові марки для свого дванадцятирічного сина, - пояснив голова Уолтерс.
Уолтерс виклав свою справу і почав задавати співрозмовнику питання.
той відповідав невизначено, загально і туманно. Він не хотів розмовляти, і, мабуть, ніщо не могло спонукати його говорити. Бесіда була короткою і безплідною.
Уолтерс не знав, як вчинити. Але потім згадав про дванадцятирічному сина, про марки ... Він пригадав, що іноземний відділ нашого банку збирає марки, відклеюючи їх з безлічі листів, що надходять з усіх кінців світу.
На наступний день я зайшов до приймальні голови і попросив секретарку передати йому, що у мене є кілька марок для його сина. Мене урочисто провели до нього. Він випромінював усмішки і
доброзичливість. «Ось ця дуже сподобається моєму Джорджу, - говорив він, любовно перебираючи марки. - А подивіться-но на цю! Адже вона - скарб! "
Ми протягом півгодини розмовляли про марки і розглядали фотографію його сина, а потім він пожертвував більше години свого часу на те, щоб докладно повідомити мені все цікавлять мене відомості, хоча я навіть не натякнув йому про це. Він забезпечив мене фактами, цифрами, доповідями і листами. Висловлюючись мовою газетярів, я мав сенсаційний успіх.
За сотню років до того, як народився Христос, прославлений римський поет Публій Сір зауважив: «Ми цікавимося іншими людьми тоді, коли вони цікавляться нами."
 
 
 
 
Простий спосіб справити хороше враження - посміхатися.
 
ПРИКЛАД
В одному з рекламних оголошень, виконаних Френком Флетчером для фірми «Оппенгейм, Коллінз енд компані», міститься наступний зразок безискусственной життєвої філософії.
Ціна усмішки на різдво.
Вона нічого не коштує, але багато дає.
Вона триває мить, а в пам'яті залишається деколи назавжди.
Вона створює щастя в будинку, породжує атмосферу доброзичливості в ділових взаєминах і служить паролем для друзів.
Вона - відпочинок для стомлених, денне світло для тих, хто занепав духом, сонячний промінь для засмучених, а також краща протиотрута, створене природою від неприємностей.

Люди так пишаються своїм ім'ям, що намагаються увічнити його за всяку ціну.


ПРИКЛАД


Чим пояснюється успіх Ендрю Карнегі?
Його називали «сталевим королем», але йому мало що було відомо про виробництво сталі. На нього працювали сотні людей, які знали про виробництво сталі набагато більше, ніж він.
Але він умів поводитися з людьми - це якраз і зробило його багатим чоловіком. Він рано виявив свої організаторські здібності і талант керівника. До десяти років він виявив, що люди надають разюче велике значення власного імені, і став використовувати це відкриття. Ще хлопчиком, у Шотландії, він роздобув кролицю. Незабаром у нього вже була ціла купа кроленят, годувати ж їх було нічим.
І він сказав сусідським хлопцям, що, якщо вони наберуть достатньо конюшини та кульбаб, щоб годувати кроликів, він дасть дитинчатам їх імена.
Його план спрацював як за помахом чарівної палички, і Карнегі запам'ятав це на все життя.
Багато років по тому він нажив мільйони, використовуючи той же психологічний трюк у ділових відносинах.
Так, він задався метою продавати Пенсильванській залізниці сталеві рейки. Президентом дороги був у той час Дж. Едгар Томсон. І ось Ендрю Карнегі побудував у Піттсбурзі величезний сталеливарний завод і назвав його «Сталеливарний завод імені Едгара Томсона».
А тепер спробуйте відгадати загадку. Коли Пенсильванській залізниці знадобилися сталеві рейки, у кого, на вашу думку, купив їх Дж. Едгар Томсон?
Звичка Ендрю Карнегі, яка полягала в тому, що він запам'ятовував і правильно називав імена своїх друзів і ділових партнерів, була одним із секретів методу його керівництва.
Він пишався тим, що міг назвати багатьох своїх робочих по імені, а також тим, що, поки він особисто керував справою, ні один страйк не порушила спокою на його процвітаючих сталеливарних заводах
ДОДАТКИ
 
ТЕСТ № 1
На надійність як ділового партнера
Шановний респондент, прошу Вас взяти участь у моєму дослідженні, і виберіть один з варіантів відповідей на перелічені запитання.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦІАЛЬНИЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МІСЦЕ РАБОТЫ_____________________________________________________
7. Ви зайняли у приятеля грошей до зарплати, але не отримали її вчасно. Як Ви вчините?
А) перезаймете
Б) попросіть його зачекати
В) нічого не зробите, поки він Вам сам не нагадає
8. Ви очікуєте людини, який кілька спізнюється. В цей час до Вас заходить старий знайомий і запрошує розважитися. Як Ви відреагуєте?
А) подякувавши, відмовтеся
Б) попросіть, щоб він почекав з Вами
В) прийміть запрошення без коливання
9. Яка риса з перерахованих нижче Вам найбільш симпатична?
А) врівноваженість
Б) респектабельність
В) цілеспрямованість
10. Ви взяли у знайомого цікаву книгу, але не встигли її дочитати до обумовленого терміну. Що Ви зробите?
А) будете читати всю ніч
Б) вибачитеся і попросіть книгу ще на кілька днів
В) залишите книгу у себе в надії, що знайомий не згадає про неї відразу
11. Ось вже 10 хвилин Ви чекаєте того, з ким домовилися про побачення. Як Ви вчините?
А) почекаєте ще трохи - Вам теж траплялося спізнюватися
Б) образившись, підете
В) зателефонуйте йому додому і запитайте, що сталося
12. До Вас несподівано приходять друзі і пропонують влаштувати вечірку, яка обіцяє бути цікавою, але до завтрашнього ранку Вам треба закінчити роботу. Що Ви вирішите?
А) відкласти роботу
Б) вибачитися перед друзями і відмовитися від їхньої пропозиції
В) прийняти гостей і закінчити роботу вночі

СПАСИБІ ЗА УЧАСТЬ!


Дата__________________ ОСОБИСТА ПІДПИС ____________

ТЕСТ № 2

НА ТЕРПИМІСТЬ ДО ЛЮДЕЙ, ГНУЧКІСТЬ У СПІЛКУВАННІ
Шановний респондент, прошу Вас взяти участь у моєму дослідженні, і виберіть один з варіантів відповідей на перелічені запитання.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦІАЛЬНИЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МІСЦЕ РАБОТЫ_____________________________________________________
7. Вас відвідала геніальна ідея. Засмутить Вас байдужість колег
А) так
Б) немає
8. Чи відчуваєте Ви роздратування, зустрівши нетверезого людини в громадському місці?
А) так, Вам він неприємний
Б) якщо він тримається в рамках пристойності, то Вам все одно
9. Коли Вам доводиться спілкуватися з людиною з іншого соціального середовища, чи легко Вам знайти з ним спільну мову?
А) так
Б) немає
10. Як Ви реагуєте, коли над Вами жартують?
А) намагаєтеся відповісти в тій же манері
Б) відчуваєте роздратування
11. Почувши неприємну для Вас новина, зберігаєте Ви спокій
А) так
Б) немає
12. Якщо Ви привели в компанію приятеля, і він привернув загальну увагу, як Ви реагуєте?
А) засмучує, що з-за цього Ви втрачаєте уваги суспільства
Б) радієте за нього

СПАСИБІ ЗА УЧАСТЬ!


Дата__________________
ОСОБИСТА ПІДПИС ____________

ТЕСТ № 3

НА ЗДАТНІСТЬ До взаємодії з іншими людьми
Шановний респондент, прошу Вас взяти участь у моєму дослідженні, і виберіть один з варіантів відповідей на перелічені запитання.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦІАЛЬНИЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МІСЦЕ РАБОТЫ_____________________________________________________
9. Як часто Ви намагаєтеся бувати серед людей?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
10. Як часто Вам хотілося б бути залученим у діяльність інших людей?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
11. Як часто Ви намагаєтеся брати участь у колективних заходах?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
12. Як часто Ви хочете, щоб Вас залишили в спокої?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
13. Як часто Ви відчуваєте занепокоєння з приводу зустрічі з незнайомою людиною?
А) дуже часто
Б) часто
В) коли як
Г) рідко
Д) дуже рідко
14. З якою кількістю людей Ви б хотіли близько взаємодіяти?
А) з дуже великою кількістю
Б) з великою кількістю
В) коли як
Г) з малою кількістю
Д) з дуже малою кількістю
15. Від якої кількості людей Ви б хотіли триматися на відстані?
А) від дуже великої кількості
Б) від великої кількості
В) коли як
Г) від малої кількості
Д) від дуже малої кількості
16. Чи багато є людей, з якими Ви можете близько спілкуватися досить довгий час
А) дуже багато
Б) багато
В) коли як
Г) мало
Д) дуже мало

СПАСИБІ ЗА УЧАСТЬ!


Дата__________________
ОСОБИСТА ПІДПИС ____________

ТЕСТ № 4

НА ЗДАТНІСТЬ УНИКАТИ КОНФЛІКТИ
Шановний респондент, прошу Вас взяти участь у моєму дослідженні, і виберіть один з варіантів відповідей на перелічені запитання.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦІАЛЬНИЙ СТАТУС _____________________________________________
ПОСАДУ _______________________________________________________
11. Уявіть, що в громадському транспорті починається суперечка. Що Ви зробите?
А) не станете втручатися у сварку
Б) можете втрутитися, встати на сторону потерпілого
В) обов'язково втрутитеся і будете до кінця відстоювати свою точку зору
12. На зборах Ви критикуєте керівництво за допущені помилки?
А) немає
Б) так, але в залежності від особистого ставлення до нього
В) за помилки критикуєте завжди
13. Ваш безпосередній керівник викладає свій план роботи, який Вам здається нераціональним. Запропонуйте Ви свій план, який здається Вам краще?
А) якщо інші Вас підтримають, то так
Б) зрозуміло, Ви будете підтримувати свій план
В) побоїтеся, що за критику Вас можуть позбавити преміальних
14. Чи любите Ви сперечатися зі своїми колегами, друзями?
А) тільки з тими, хто не ображається, і коли суперечки не псують Ваших відносин
Б) так, але тільки з принципових, важливих питань
В) Ви сперечаєтесь з усіма і з будь-якого приводу
15. Хтось намагається пролізти попереду Вас без черги, як Ви себе поведете?
А) вважаючи, що й Ви не гірше, теж спробуєте обійти чергу
Б) обурюєтеся, але про себе
В) відкрито висловлюєте своє обурення
16. Розглядається раціоналізаторську пропозицію Вашого колеги, в якому є сміливі ідеї, але є і помилки. Ви знаєте, що Ваша думка буде вирішальним. Як Ви вчините?
А) висловиться про позитивні і негативні сторони раціоналізаторської пропозиції
Б) виділіть її позитивні сторони і дасте можливість колезі продовжити роботу
В) станете критикувати за помилки
17. Ви зустріли підлітків, які курять. Як Ви відреагуєте
А) нічого не скажете
Б) зробите їм зауваження
В) вичитає
18. У ресторані Ви помітили, що офіціант обрахував Вас. Що Ви зробите?
А) не дасте чайових
Б) попросіть, щоб він ще раз при Вас підрахував суму
В) це буде приводом для скандалу
19. Адміністратор в будинку відпочинку займається сторонніми справами, замість того, щоб виконувати свої обов'язки. Обурює чи Вас це?
А) так, хоча Ви думаєте, що Ваше висловлювання мало що змінить
Б) знаходите спосіб поскаржитися на нього
В) зганяє невдоволення на молодшому персоналі
20. Ви сперечаєтесь з Вашим сином-підлітком і переконуєтеся, що він має рацію. Чи визнаєте Ви свою помилку?
А) немає
Б) зрозуміло, визнаєте
В) який же у Вас авторитет, якщо Ви признаєтеся, що були не праві?

СПАСИБІ ЗА УЧАСТЬ!


Дата__________________
ОСОБИСТА ПІДПИС ____________

РЕЗУЛЬТАТИ ТЕСТУВАННЯ
За результатами тестування, яке я проводила на підприємстві МУП «Ульяновскводоканал» я виявила, що:
За тестом № 1 (на надійність в якості ділового партнера)
Респонденти, які брали участь, набрали 26 і більше балів, тобто це люди, для яких головна деталь автомобіля - запасне колесо. Для них не існує непередбачених обставин, тому що вони передбачаєте все. З ними приємно імет
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Психологія | Диплом
283.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Взаємовідносини підлітків
Взаємовідносини людей
Конфлікти в колективі
Виховання в колективі
Конфлікти в колективі 2
Лідерство в колективі
Взаємовідносини людини і природи
Взаємовідносини науки і релігії
Взаємовідносини захисника та слідчого
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru