Бюджетування і контроль витрат 2

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

Введення

1. Бюджетування в системі планування організації

1.1 Види планування

1.2 Бюджет: поняття, сутність, призначення. Види бюджетів

2. Генеральний (загальний) бюджет

2.1 Порядок складання операційного бюджету

2.2 Порядок складання фінансового бюджету

3 Контроль за виконанням бюджету

Висновок

Список використаних джерел

Програми

Введення

У сучасній економічній ситуації, що характеризується високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, стрімким розвитком технологій, що росте диверсифікацією бізнесу та ускладненням бізнес-проектів, на підприємстві виникає необхідність у стратегічному плануванні.

Управління підприємством неможливе без фінансового планування роботи підприємства, а також контролю за виконанням розроблених фінансових планів. Тому планування і контроль результату діяльності підприємства стали неможливими без формування бюджету як основного інструменту гнучкого управління і службовця для забезпечення достовірною інформацією. У ньому відбиваються результати планування і контролю у вигляді певних фінансових даних. З його допомогою розробляється стратегія ефективного розвитку підприємства в умовах конкуренції, а також невизначеності в умовах ринкової економіки і він служить важливим інструментом досягнення його цілей.

Метою курсової роботи стало дослідження бюджетування підприємства в управлінському обліку. Для досягнення поставленої мети були вивчені поняття бюджету, його функції, принципи складання, а також порядок складання генерального (загального) бюджету організації та контроль за його виконанням.

1. Бюджетування в системі планування організації

1.1 Види планування

Однією з найважливіших функцій управлінського обліку є планування майбутньої діяльності організації.

Планування можна охарактеризувати як особливий тип процесу прийняття рішень, в рамках якого аналізується інформація про минулу фінансової та виробничої діяльності господарюючого суб'єкта, оцінюються його потенційні ресурси, формулюються цілі на перспективу і встановлюється пріоритетність вирішення завдань для їх досягнення.

На практиці планування реалізується шляхом розробки комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних показників з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним структурним підрозділом організації. Таким чином, планування охоплює всі ділянки діяльності організації і орієнтує їх на вирішення поставлених завдань.

У залежності від термінів і змісту виділяють стратегічне (перспективне) і поточне (оперативне) планування. Послідовність завдань при перспективному і поточному плануванні представлена ​​на рис. 1 (див. Додаток А).

Стратегічне планування є довгостроковим, реалізується у формі перспективних планів організації або планів генерального розвитку бізнесу. Поточне планування включає конкретні способи використання необхідних для досягнення цілей ресурсів організації, визначених у більш тривалих планах. В оперативних планах завдання, що стоять перед організацією, розбиваються по всій структурі управління, за кожним менеджером закріплюються конкретні ділянки роботи і відповідальність за задані показники. Крім того, поточне планування охоплює вибір конкретних способів використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, поставлених у більш тривалих планах. Оперативні плани складаються терміном до одного року з можливою розбивкою на квартали, місяці, дні, зміни, годинник.

Поточне планування передбачає закріплення цілей і завдань організації в системі бюджетів і кошторисів, складених для структурних підрозділів і окремих напрямків діяльності. Іншими словами, оперативне планування нерозривно пов'язане з бюджетуванням, під яким розуміється процес планування діяльності господарюючого суб'єкта, що реалізується за допомогою складання і виконання системи взаємопов'язаних бюджетів і що передбачає встановлення відповідальності за кожну статтю витрат і доходів. Таким чином, за допомогою бюджетування конкретизуються завдання планування у формі розподілу матеріальних, трудових і фінансових ресурсів організації для досягнення намічених результатів діяльності.

1.2 Бюджет: поняття, сутність, призначення. Види бюджетів

Бюджет - це кількісне вираження взаємопов'язаних планів діяльності організації в натуральних і грошових вимірниках. За змістом бюджет являє собою фінансовий документ встановленого формату, що містить певні статті і планові показники за конкретний часовий період. Він складається до початку виконання передбачуваних дій і носить директивний характер. При цьому менеджери несуть персональну відповідальність за його виконання. Структуру бюджетів, утримання бюджетних статей, узгодженість бюджетів між собою, їх функції визначає управлінський апарат організації виходячи з її реальних завдань, специфіки діяльності та інших факторів.

Розробка, аналіз і контроль бюджетів є найважливішою складовою частиною системи управлінського обліку в організації. У бюджетах знаходять відображення оперативні плани діяльності, на основі виявлення та аналізу відхилень від бюджетних показників визначаються проблемні ділянки роботи. За допомогою бюджетування керівництво має можливість заздалегідь знайти оптимальне співвідношення у розподілі виробничих і фінансових ресурсів між окремими підрозділами, а також видами діяльності. Бюджети охоплюють всі аспекти функціонування організації - постачання, виробництво, реалізацію продукції, управління фінансовими потоками і т.д. Діяльність різних центрів відповідальності об'єднується в єдине ціле. У результаті досягається оптимальне співвідношення централізації і децентралізації управління.

Можна виділити шість основних функцій бюджетування:

  1. планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

  2. координація та узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

  3. стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

  4. контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;

  5. основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності та їх керівників;

  6. засіб навчання менеджерів.

При розробці та виконанні бюджетів необхідно враховувати ряд вимог. Так, бюджетування як складова частина оперативного (короткострокового) планування повинно узгоджуватися зі стратегічними, маркетинговими й іншими цілями організації. Саме тому не існує двох абсолютно ідентичних систем бюджетного планування. У кожній організації формується свій підхід до побудови та використання бюджетів. Система бюджетування повинна також враховувати специфіку як даної організації, так і галузі. Крім того, необхідною умовою його застосування є використання інформаційних технологій.

Бюджетне планування базується на принципах єдності, безперервності, гнучкості й точності.

Принцип єдності означає, що бюджетування діяльності організації має носити системний характер, і всі підрозділи (центри відповідальності), які беруть участь у процесі складання бюджетів, повинні бути спрямовані до досягнення єдиної мети - створенню генерального плану організації, контролю його виконання та корекції подальших планів за результатами контролю , а також аналізу виконання плану.

Принцип безперервності полягає в тому, що процеси коригування та контролю за виконанням бюджетів мають відбуватися постійно. В міру змін фактичних умов господарювання, а також можливостей організації до бюджетів вносяться необхідні поправки та уточнення.

З принципом безперервності тісно пов'язаний принцип гнучкості, що передбачає здатність бюджетів змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням нових обставин. Бюджети повинні бути складені з урахуванням певних резервів планування, так званих надбавок безпеки. Зауважимо, що, якщо передбачені резерви виявляться занадто великими, бюджетування втратить сенс.

Принцип точності означає, що складаються бюджети повинні по можливості точно конкретизувати і деталізувати оперативні плани діяльності організації.

Бюджетування набуває найбільше значення в умовах фінансової стабільності діяльності організації. Якщо ж умови функціонування організації швидко змінюються, то, як правило, використовують метод безперервного складання бюджетів (ковзне бюджетування).

Часовий період бюджетування залежить від цілей планування, тобто від того, протягом якого періоду передбачається досягнення того чи іншого факту фінансово-господарської діяльності організації. Стандартним періодом бюджетування, якщо мова не йде про будь-який новий стратегічному проекті, є календарний рік з розподілом по кварталах, місяцях, а іноді і тижнях. Зазвичай саме на такий період розробляються поточні плани діяльності організації. При цьому бюджети можуть складатися у фіксованих показниках на весь рік, але можуть і переглядатися протягом періоду з появою нової інформації. Найбільш ефективним є підхід, при якому показники бюджетів щомісячно коригуються в міру отримання нової інформації.

Залежно від механізму використання бюджети класифікують на статичні, гнучкі і спеціальні.

Статичний бюджет розрахований на конкретний рівень ділової активності організації, коли доходи і витрати плануються виходячи з певного планованого обсягу реалізації. За допомогою зіставлення статичного бюджету з фактичними результатами враховується реальний рівень діяльності, досягнутий підприємством.

Гнучкий бюджет складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону (області релевантності). Він враховує можливі зміни витрат в залежності від зміни рівня реалізації, тобто являє собою динамічну базу для порівняння достовірних результатів із запланованими показниками. З метою складання гнучкого бюджету всі витрати організації діляться на змінні і постійні. Потім для змінних витрат визначаються норми на одиницю продукції, в той час як постійні витрати плануються у фіксованій сумі. Таким чином, сума постійних витрат буде незмінною як для статичного, так і для гнучкого бюджетів.

Спеціальні бюджети складаються в міру необхідності в залежності від конкретних завдань, що стоять перед управлінським апаратом організації. До них відносяться:

  1. приростні бюджет - на основі попереднього за допомогою простої індексації;

  2. додатковий бюджет - для розрахунку необхідних коштів з метою фінансування заходів і операцій, не включених до звичайного бюджету;

  3. модифікований бюджет - при плануванні обсягу продажів на незвично високому рівні;

  4. стратегічний бюджет - на тривалий період часу, поєднує елементи стратегічного планування і традиційного бюджетування.

За широтою охоплення виділяють приватні бюджетів та генеральний (загальний) бюджет організації.

Генеральний (загальний) бюджет охоплює всю господарсько-фінансову діяльність організації. Його мета - об'єднати і підсумовувати бюджети структурних підрозділів організації, для яких складаються приватні бюджети. До приватних бюджетів належать: бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет доходів і т.д. На основі генерального бюджету створюються прогнозний баланс, плановий звіт про прибутки і збитки, прогноз руху грошових коштів. Генеральний бюджет організації складається з двох основних бюджетів: операційного та фінансового.

2. Генеральний (загальний) бюджет

2.1 Порядок складання операційного бюджету

Операційний бюджет (поточний, періодичний) - частина генерального бюджету, що деталізує через допоміжні (приватні) кошторису, що відображають окремі статті доходів і витрат організації для кожного з діючих підрозділів. Операційний бюджет включає прогнозний звіт про прибутки і збитки, що формується на основі бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету закупівель і використання матеріалів і т.д.

Розробка поточних операційних бюджетів починається з побудови бюджету продажів, який є основою для складання всіх інших операційних бюджетів. Цей бюджет відображає план збуту (продажу) за видами продукції, що випускається як в натуральному, так і у вартісному вираженні. Крім того, в ньому можливе групування по товарних групах, видам діяльності та секторах ринку. Бюджет продажів розробляється у відділі збуту (маркетингу). Приклад бюджету продажів наведено в таблиці 1 (див. Додаток Б).

На основі бюджету продажів складається бюджет виробництва продукції. У ньому відбивається обсяг виробництва продукції, який повинен бути введений для того, щоб забезпечити необхідний (запланований) обсяг продажів виходячи з існуючих запасів готової продукції. Бюджет виробництва також складається з усіх видів продукції, що випускається. Він розробляється в плановому відділі і розраховується наступним чином:

Обсяг

виробництва

=

Обсяг продажів

+

Планований запас на кінець періоду

-

Планований запас на початок періоду

Приклад бюджету виробництва наведено в таблиці 2 (див. Додаток Б).

Для розробки бюджету прямих витрат на матеріали (бюджету використання матеріалів) потрібні відомості про планований випуск по всій номенклатурі продукції, відображені в бюджеті виробництва, і про нормативи використання матеріалів на всі види продукції. Приклад бюджету прямих витрат на матеріали подано в таблиці 3 (див. Додаток Б).

Виходячи з даних бюджету використання матеріалів та існуючих складських запасів визначається необхідний обсяг закупівлі за видами матеріалів:

Обсяг закупівель

=

Обсяг витрат

+

Запас на кінець планованого періоду

-

Запас на початок планованого періоду

Бюджет потреби в матеріалах (бюджет закупівлі матеріалів) представлений в таблиці 4 (див. Додаток Б).

Бюджет прямих витрат на матеріали і бюджет потреби в матеріалах іноді об'єднують в один, проте він може виявитися важко сприймаються, особливо тоді, коли в ході виробництва використовується декілька видів прямих матеріалів. Крім того, закупівлі матеріалів зазвичай здійснюються комерційною службою, а за використання матеріалів несуть відповідальність виробничі підрозділи та інші центри витрат. Таким чином, з метою контролю за центрами відповідальності розумніше уявити кожен з бюджетів в окремому документі.

Одночасно з складанням бюджету потреб в матеріалах складається бюджет прямих витрат на оплату праці. Для визначення передбачуваних витрат на оплату праці планований обсяг виробництва кожного виду продукції множиться на трудомісткість одиниці продукції і на середньогодинну тарифну ставку. Приклад бюджету трудових витрат наведено в таблиці 5 (див. Додаток В).

Бюджет виробничих накладних витрат являє собою деталізований план передбачуваних витрат цехового характеру, які необхідні для забезпечення виконання виробничої програми. У бюджеті відбиваються статті витрат, пов'язані з обслуговуванням виробництва, його управлінням, змістом виробничої інфраструктури. Якщо в організації мають місце кілька рівнів загальновиробничих витрат, то доцільно, щоб такі ж кількості бюджетів даного виду. Крім того, слід окремо відображати загальновиробничі витрати умовно-змінного і постійного характеру в залежності від обсягу виробленої продукції. Це підвищує точність прогнозування і аналізу.

Бюджет загальновиробничих витрат може входити до складу виробничого бюджету, планованого для виробничого підрозділу, або виступати самостійно у вигляді кошторису, розробленої для обслуговуючих виробничих підрозділів. Приклад бюджету виробничих накладних витрат представлено в таблиці 6 (див. Додаток В).

Бюджет виробничої собівартості містить дані про прямих витратах на матеріали та на оплату праці, загальновиробничих витратах і підсумкову виробничу собівартість. По кожному виду продукції показують відповідні значення на одиницю продукції і на весь випуск. Приклад бюджету виробничої собівартості наведений в таблиці 7 (див. Додаток Г).

На основі бюджету виробничої собівартості і даних про запаси готової продукції на початок і кінець періоду складається бюджет собівартості проданої продукції. Приклад бюджету представлений в таблиці 8 (див. Додаток Г).

У бюджеті адміністративно-управлінських витрат і бюджеті комерційних витрат по кожній статті витрат наводяться відповідні значення. Приклади даних бюджетів представлені в таблиці 9 і таблиці 10 відповідно (див. Додаток Д).

Складання операційного бюджету завершується підготовкою прогнозного звіту про прибутки та збитки. При його складанні зводяться воєдино показники витрат і виручки з інших бюджетів: дані про доходи беруться з бюджету продажів, а витрати - з відповідних бюджетів і групуються за статтями калькуляції або за економічними елементами.

Основним завданням прогнозного звіту про прибутки та збитки є розрахунок майбутнього фінансового результату організації в цілому. План прибутків і збитків дозволяє розрахувати очікувану рентабельність окремих сегментів бізнесу, точку їх беззбиткової роботи, визначити пріоритетні напрямки розвитку організації, вирішувати інші управлінські завдання. Він визначається алгебраїчним підсумовуванням очікуваних фінансових результатів діяльності сегментів бізнесу. Приклад прогнозного звіту прибутків і збитків наведено в таблиці 11 (див. Додаток Д).

2.2 Порядок складання фінансового бюджету

Фінансовий бюджет - частина генерального бюджету, у ньому відбиваються передбачувані джерела фінансування та напрями їх використання. Сюди входять бюджети інвестицій (капітальних видатків) та руху грошових коштів, а також підготовлений на їх основі спільно з прогнозним звітом про прибутки і збитки прогнозний бухгалтерський баланс.

Бюджет інвестицій (капітальних видатків) - один з найважливіших бюджетів, оскільки заставою успішного функціонування організації в умовах жорсткої конкурентної боротьби стає ефективно проведена інвестиційна політика. Інвестиції здійснюються у відповідності з довгостроковими планами організації по капітальних вкладеннях.

Бюджет капітальних витрат складається за кожним проектом інвестицій на період терміну його реалізації в розрізі ресурсів і функцій.

Бюджетування капітальних вкладень включає процес вибору оптимальних, альтернативних, довгострокових варіантів і можливостей щодо інвестування. При формуванні бюджетів передбачаються розрахунки тимчасового періоду, необхідного для повернення вкладених коштів, прибутку за проектом, а також визначаються джерела фінансування капітальних вкладень.

Бюджет руху грошових коштів є найважливішим документом з управління поточним грошовим оборотом підприємства. Він розробляється на майбутній рік з розбивкою по кварталах і місяцях. За допомогою цього документа забезпечується оперативне фінансування всіх господарських операцій підприємства.

Цей бюджет є зведеним, тому що в ньому враховуються дані по всіх бюджетам у частині руху грошових потоків, тому амортизація та інші калькуляційні витрати, які не потребують грошових коштів, до уваги не приймаються.

Структура бюджету включає три частини:

  1. залишок грошових коштів на початок і кінець розрахункового періоду;

  2. очікувані надходження грошових коштів;

  3. майбутні платежі.

Труднощі при складанні даного бюджету полягає в тому, що необхідно спрогнозувати реальні надходження грошових коштів від покупців, врахувати платежі та відстрочення виплат постачальникам, розрахувати податкові, фінансові та інші надходження та платежі.

Бюджет руху грошових коштів розробляється з метою управління грошовими потоками, що передбачає визначення джерел їх надходжень і напрямків використання, виявлення причин нестачі (надлишку) грошових коштів. Цей бюджет дозволяє зрозуміти, чи треба (якщо так, то коли і в яких розмірах) брати кредит, в якій черговості розраховуватися з постачальниками, чому при наявності прибутку у організації відсутні вільні грошові кошти. Таким чином, бюджет дозволяє організації порівняти плани з можливостями, тобто жити по статках. Бюджет руху грошових коштів не залежить від облікової політики організації. Він відносно простий у складанні, у зв'язку з чим багато російських організації процес бюджетування закінчують складанням цього бюджету.

Зміна грошових коштів за період визначається грошовими потоками, що представляють собою, з одного боку, надходження від покупців і замовників, інші надходження, і, з іншого боку, платежі постачальникам, працівникам, бюджету, органам соціального страхування і забезпечення і т.д. У цілому між надходженнями грошових коштів, обсягом реалізації і зміною залишків дебіторської заборгованості існують наступні залежності:

Приплив грошових коштів

=

Виручка від продажів

+

Дебіторська заборгованість на початок періоду

-

Залишки дебіторської заборгованості на кінець періоду

Для того щоб встановити суму грошових надходжень, необхідно визначити величину дебіторської заборгованості станом на кінець прогнозованого періоду. Якщо очікується, що в майбутньому періоді характер розрахунків з покупцями не зміниться, можна використовувати середні залишки дебіторської заборгованості в прогнозованому періоді.

Існує спосіб планування грошових надходжень, заснований на складанні графіка погашення заборгованостей покупців. Так, якщо за результатами аналізу складу дебіторської заборгованості і характеру її руху відомо, що в середньому 40% заборгованості погашається в кварталі її виникнення, 30% - у наступному кварталі, 20% - у третьому кварталі, а 10% зобов'язань залишаються неоплаченими, можна скласти графік очікуваних надходжень. Прогнозування інших надходжень, як правило, буває утруднене унаслідок їх епізодичного характеру (штрафи, пені, неустойки до отримання і т.д.).

До числа статей, за якими спостерігається найбільший відтік грошових коштів, належать розрахунки з постачальниками:

Відтік грошових коштів

=

Початкове сальдо

+

Збільшення кредиторської заборгованості

-

Кінцеве сальдо

Збільшення кредиторської заборгованості визначається обсягом надходжень матеріальних цінностей, отже:

Збільшення кредиторської заборгованості

=

Фактична собівартість матеріалів

+

ПДВ по придбаних цінностях

Для визначення необхідного обсягу закупівель можна скористатися наступною залежністю:

Надходження матеріальних цінностей

=

Споживання

+

Запаси на кінець періоду

-

Початкові запаси

Отримані в результаті вищенаведених розрахунків дані об'єднуються в бюджет руху грошових коштів. Приклад бюджету руху грошових коштів представлений в таблиці 12 (див. Додаток Е).

Заключним кроком є складання прогнозного балансу, статті якого повинні бути агреговані з метою кращої видимості і виділення найбільш значущих позицій для проведення порівняльного аналізу.

Прогнозний баланс дозволяє встановити майбутній економічний потенціал організації і відповісти на питання: який вплив на вартість організації нададуть заплановані бюджетом дії і обернуться чи вони збільшенням або зменшенням вартості капіталу? Відповіді на ці питання необхідні в першу чергу інвестору для прийняття рішення про доцільність фінансування. Крім цього прогнозний баланс дозволяє:

  1. розрахувати очікувані значення ряду фінансових коефіцієнтів (рентабельності продажів, оборотності активів, коефіцієнтів ліквідності і фінансової стійкості і т.д.) і оцінити альтернативні можливості вкладення грошей;

  2. оптимізувати виробничі запаси;

  3. спрогнозувати суму податків;

  4. встановити жорсткі ліміти накладних витрат в абсолютних величинах;

  5. виявити розбіжності, випадково допущені при складанні бюджету грошових коштів і плану прибутків і збитків.

3. Контроль за виконанням бюджету

Контроль за виконанням бюджету здійснюється постійно, тому розрізняють попередній, поточний і наступний контроль.

Попередній контроль проводиться до початку виконання дій з втілення намічених цілей організації. Його завдання - встановити, чи можуть виникнути будь-які труднощі, що перешкоджають виконанню цих планів.

Даний вид контролю здійснюється в процесі формування бюджетів: коли передбачувані результати можуть бути далекі від необхідних, коли розглядаються різні варіанти дій. У ході попереднього контролю даються оцінки очікуваних продажів і випуску продукції, розглядаються необхідні для цього матеріальні, трудові, фінансові та інвестиційні ресурси.

Попередній контроль витрат матеріальних ресурсів здійснюється при визначенні вимог і стандартів купується сировини за якістю і ціною, а так само при виборі постачальників, які забезпечують ці умови.

До методів попереднього контролю матеріально-виробничих ресурсів відноситься також розрахунок необхідних запасів сировини, матеріалів для забезпечення безперебійної роботи організації, виключення створення надлишків запасів на складі і витрати значних грошових коштів на їх придбання та зберігання.

У результаті формується оптимальний бюджет закупівель та витрачання матеріально-виробничих ресурсів з мінімальними витратами з заготовлению, складування і витраті.

Попередній контроль за витратами трудових ресурсів забезпечується за рахунок ретельного аналізу ділових, професійних якостей і навичок працівників, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків, відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих робітників.

Такий контроль включає також перевірку раціональності розміщення особового складу по робочих місцях всередині організації, співвідношення між постійними і тимчасовими працівниками, розрахунок оптимальної чисельності персоналу виходячи з виробничої програми та завантаження виробничих потужностей, а так само оцінку вартості робочої сили для включення її до бюджетів витрат.

Завдання попереднього контролю за фінансовими засобами - забезпечити платоспроможність організації, проведення ефективної політики із залучення позикових коштів.

Особливу складність представляє попередній контроль за передбачуваними інвестиціями. Це пов'язано з багатьма причинами:

  1. інвестиційні рішення є рішеннями стратегічного характеру, при їх прийнятті та здійсненні необхідно враховувати безліч факторів, у тому числі вимоги цивільного, податкового, екологічного законодавства;

  2. оцінка раціональності інвестицій передбачає обов'язкове використання спеціального інструментарію, пов'язаного з аналізом ризиків;

  3. виробничі інвестиції потребують значного відволікання фінансових коштів, що може негативно позначитися на фінансовому становищі організації.

У ході попереднього контролю за передбачуваними інвестиціями зіставляють і аналізують різні інвестиційні рішення. Їх вибір здійснюється на основі використання обший комплексної інформації, що дозволяє об'єктивно оцінити достоїнства і недоліки кожного проекту. Тільки після цього вони включаються до бюджету інвестицій.

Основними засобами проведення попереднього контролю є дотримання певних правил і процедур, які існують на підприємстві при формуванні системи бюджетів.

У результаті попереднього контролю кількісні та якісні показники всіх бюджетів мають бути пов'язані між собою.

Поточний бюджетний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання бюджету. Його завдання полягає в зіставленні фактичних і бюджетних показників, виявленні відхилень і здійсненні коригуючих дій.

Поточний контроль базується на зворотного зв'язку через систему обліку. Він дозволяє оцінити досягнуті результати щодо виконання бюджету на певному етапі його реалізації.

Зворотній зв'язок в системі поточного бюджетного контролю здійснюється у вигляді звітів, періодичність підготовки та подробиця яких залежать від рівня менеджменту, для якого вони призначені, виду центрів відповідальності і ситуаційних потреб управління.

Наприклад, менеджери з виробництва та комерційної діяльності потребують щоденної інформації. Чим далі керівник перебуває від операційного рівня виробництва, тим більшим може бути часовий інтервал між послідовними звітами. Якщо виникають серйозні проблеми з виконання бюджету і виявляються негативні тенденції, готують спеціальні звіти, в яких наводиться детальна інформація про окремі продукти, програмах, секторах ринку збуту, виявляються і аналізуються відхилення, даються рекомендації.

При виникненні несподіваних обставин складаються надзвичайні звіти.

У будь-якому випадку критерієм часового інтервалу звіту в поточному контролі виконання бюджету має бути можливість втручання з метою зміни виникла несприятливої ​​ситуації.

Дуже важливо для поточного контролю в бюджетуванні визначити склад показників, які піддаються коригуванню, методику та послідовність її здійснення. Тут корисними можуть бути методи стандарт-і директ-костинг, нормативного обліку витрат виробництва і збуту.

Бюджетний поточний контроль може здійснюватися шляхом спостережень і на основі документальної первинної інформації.

Таким чином, суть поточного контролю полягає в узгодженні підрозділами всіх платежів у певного кола фахівців, які перевіряють підставу платежу, економічну обгрунтованість застосовуваних цін, розцінок чи тарифів, коректність умов договору, підтверджують майбутні витрати підрозділу відповідною статтею затвердженого бюджету та неперевищення її абсолютної величини. Крім того, важливим елементом поточного управління витратами є оперативні звіти по підрозділах, місць формування витрат та процесів.

Розрізняють такі способи здійснення контролю: спостереження і документально-інформаційний спосіб.

Контроль через спостереження за виконанням бюджетів здійснюється шляхом спілкування менеджера або контролера з усіма учасниками господарської діяльності. Цей вид контролю дозволяє виявити багато відхилень, не піддаються обліку, більш глибоко аналізувати їх причини і винуватців. Він більш оперативний і, отже, кращий для поточного контролю.

Документально-інформаційний спосіб контролю дозволяє точніше визначити розрив між бюджетними та фактичними показниками, забезпечити оцінку, узгоджену з даними фінансового обліку, усунути суб'єктивний фактор при аналізі причин і винуватців відхилень.

У кінцевому підсумку основне завдання і роль поточного бюджетного контролю полягає в тому, щоб здійснити коригувальні дії на показники виконання бюджету до того, коли вони сформуються остаточно.

Заключний бюджетний контроль здійснюється після завершення діяльності, для якої визначається бюджет. Контроль здійснюється шляхом зіставлення фактичних результатів і бюджетних показників. Таким чином, поряд з контролем проводиться аналіз відхилень фактичних показників від запланованих.

Організаційною формою результатів поточного і заключного контролю є звіти по виконанню бюджету, які зводять інформацію з планування та фактичного виконання бюджетних показників.

Підсумковий контроль витратних статей бюджету здійснюється після закінчення кожного бюджетного періоду. При цьому найбільш оптимальним є внутрішній розподіл річного бюджету на місячні.

У таких звітах повинні відображатися три види інформації:

  1. про фактичні результати;

  2. про плановані показники;

  3. дані про відхилення між фактичними та бюджетними показниками, що супроводжуються поясненнями.

Крім основної інформації в звітах необхідно виділяти показники, підконтрольні менеджеру даного центру відповідальності, наводити для порівняння дані попередніх періодів та аналогічних підрозділів. У звітність про виконання бюджетів можуть включатися додаткові показники про кількість працюючих і числі відпрацьованих ними людино-годин, ступеня завантаження виробничих потужностей, зміни в структурі і способах продажу, їх обсягах і т.д. Дані в звітах зазвичай виражаються не тільки у вартісних, а й у натуральних вимірниках.

Звітність грає роль сигнальної системи, що забезпечує апарат управління інформацією про виконання бюджету, тому вона повинна відповідати міжнародним критеріям якості, бути зрозумілою.

Для наочності у звітах доцільно використовувати графічне представлення інформації, виділяти важливу інформацію, фокусуючи увагу керівництва на відносно невеликій кількості статей, в яких фактичні значення істотно відрізняються від бюджетних. Це дозволяє ефективніше реалізувати принципи управління за відхиленнями.

У періодичних звітах зіставляються заплановані та звітні дані. За результатами складання звітів проводиться так званий аналіз план-фактного відхилень (тобто оцінка рівня відхилень фактичних показників від планових). При цьому відхилення можуть вимірюватися в абсолютних (наприклад, в рублях) і у відносних (наприклад, у відсотках) одиницях виміру. Відхилення можуть розраховуватися між показниками, запланованими на певний період, і по відношенню до будь-якого базового періоду. Наприклад, відхилення на 6-й місяць бюджетного періоду можуть встановлюватися у відсотках до відхилень у 1-му місяці. Перевищують гранично допустимий рівень відхилення оцінюються на предмет ступеня їх впливу на аспекти функціонування організації, виявляються причини таких відхилень.

Всі відхилення можна розділити на негативні, тобто віддаляють від намічених орієнтирів господарської політики організації та прийнятих нею установок, і позитивні, тобто наближають до них. Наприклад, випуск продукції понад план може бути як негативним, так і позитивним відхиленням. Все залежить від прийнятих установок, виробничих і збутових можливостей, а також від умов функціонування конкретної організації. Так, якщо організація орієнтована на розширення виробництва та освоєння нових ринків, має потенціали збуту (розвинена збутова мережа, продукція користується попитом), а додаткові продажі забезпечують отримання додаткового прибутку (тобто має місце перевищення граничного доходу над граничними витратами), зазначене відхилення позитивне. Якщо ж випуск продукції заздалегідь заданий жорсткими рамками і збут зайво випущеної продукції є неможливим, а також якщо додаткові витрати (додаткову витрату ресурсів, додаткові витрати на оплату праці робітників, додаткові витрати на обслуговування виробничих потужностей і т.д.) перевищують додатковий дохід від продажу надпланової продукції, це відхилення є негативним.

Аналіз план-фактного відхилень дозволяє визначити потребують першочергової уваги проблемні галузі господарської діяльності, виявити не передбачені в процесі розробки бюджетів можливості, а також оцінити діяльність кожного центру відповідальності організації (підрозділу), відповідального за виконання певного бюджету і його керівників.

Так як деякі зовнішні і внутрішні фактори функціонування організації змінюються в процесі бюджетування, слід оперативно враховувати ці зміни. Наприклад, при підготовці звітів по бюджетах важливо брати до уваги мінливість витрат, так як деякі витрати змінюються в залежності від змін рівня діяльності (виробництва). Іншими словами, невірно порівнювати фактичні витрати при одному рівні діяльності з кошторисними витратами при іншому рівні. Первісна кошторис має бути скоригована за фактичним рівнем діяльності. Цей процес називається складанням гнучкою кошторису.

Аналіз виконання бюджетів дозволяє менеджерам застосовувати систему управління за відхиленнями, коли увага менеджера концентрується на показниках, які мають значні відхилення від планових.

У процесі бюджетування визначається прогнозне фінансовий стан організації. Якщо фінансові показники, обчислені на основі системи бюджетів (такі як ліквідність, прибуток, рентабельність і ін), незадовільні, то проводиться аналіз впливу на фінансовий стан основних параметрів бюджетів і закладених в них нормативів при їх зміні.

Аналіз щомісячного виконання бюджету проводиться по кожній статті і центру фінансової відповідальності. Фактори, що впливають на виконання поточного бюджету, можуть бути підрозділені:

  1. на керовані чинники, величина яких знаходиться під безпосереднім контролем того чи іншого підрозділу, наприклад витрата насіння, добрив, пестицидів, ПММ на 1 га;

  2. на некеровані фактори, найчастіше до них відносяться зовнішні фактори, на величину яких підприємство не може вплинути, наприклад макроекономічні процеси - інфляція, конкуренція;

  3. на внутрішні фактори, величина яких у короткостроковому періоді не може бути змінена. У цю групу включаються постійні витрати організації.

У зв'язку з цим механізм оцінки виконання бюджету за відхиленнями заснований на побудові гнучкого бюджету, який передбачає розподіл витрат на постійні та змінні. Постійні витрати на гнучкому бюджеті залишаються на рівні планових або коригуються з урахуванням інфляції (наприклад, змінилася величина орендної плати за офісне приміщення), а змінні розраховуються як функція від фактичного обсягу виробництва (реалізації) продукції, виконання робіт. Величина відхилення тієї чи іншої статті бюджету визначається шляхом порівнянні фактичних витрат з відкоригованими в гнучкому бюджеті, а не зі спочатку запланованими витратами.

Щомісячний аналіз відхилень фактичних значень показників бюджету від запланованих і розробка ковзних бюджетів дозволяють менеджерам бачити чітку картину структури витрат, виділяти проблемні зони, виявляти причини відхилень, приймати оперативні управлінські рішення, реально оцінювати становище організації з виконання річного бюджету.

Висновок

Забезпечення сталого положення організації на ринку у великій мірі залежить від наявності ефективної системи управління. При цьому стратегія організації повинна вироблятися на основі прогнозів стану ринків продукції, що випускається, аналізу сильних і слабких її сторін. Реалізація такої стратегії організації у великій мірі залежить від створеного на підприємстві механізму бюджетування.

Економічно ефективна діяльність організації можлива тоді, коли вона має чітко визначені параметри витрат і результатів. Бюджетування - це процес визначення таких параметрів.

Таким чином, бюджетування є фундаментом стратегії розвитку організації і дозволяє вирішити цілий ряд завдань, пов'язаних з управлінням витратами на підприємстві.

Перш за все, це механізм контролю за напрямками та обсягами витрачання коштів. Наділення менеджерів всією повнотою влади з питань, що знаходяться в компетенції відповідного центру фінансової відповідальності, та встановлення адекватної адресної відповідальності за небажані результати діяльності підрозділу підвищує прагнення керівників усіх рівнів управління в ефективному використанні наданих в їхнє розпорядження ресурсів і активів, у дотриманні встановлених лімітів витрат і запасів . Крім того, за допомогою бюджетування здійснюється постійний моніторинг ефективності окремих напрямків господарської діяльності та центрів відповідальності.

Список використаних джерел

  1. Адамов Н.А. Бюджетне планування в організації / Н.А. Адамов, Г.А. Адамова / / Аудиторські відомості. - 2008. - № 2.

  2. Ашурли 3. Впровадження матричної системи бюджетування / З. Ашурли, Є. Кубарева / / Фінансовий директор. - 2006. - № 5.

  3. Бекетов Н.В. Бюджетне планування і бюджетування на підприємствах / Н.В. Бекетов, Л.С. Денисова / / Економічний аналіз. Теорія і практика. - 2008. - № 5.

  4. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник / М.І. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2006.

  5. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник / під ред. О.М. Кізілова, І.М. Багатою. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005.

  1. Вєтрова Л.М. Бюджетування - фундамент стратегії розвитку організації / Л.М. Вєтрова / / Все для бухгалтера. - 2008. - № 5.

  2. Войко А. Постановка системи бюджетування на підприємстві / А. Войко / / Фінансова газета. Регіональний випуск. - 2006. - № 2.

  3. Волкова О.М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях / О.М. Волкова. - М.: Фінанси і статистика, 2007.

  4. Волкова О.М. Управлінський облік: підручник / О.М. Волкова. - М.: Проспект, 2007.

  5. Івашкевич В.Б. Бухгалтерський управлінський облік / В.Б. Івашкевич. - М.: видавництво "Економіста", 2006.

  6. Керімов В.Е. Управлінський облік: підручник / В.Е. Керімов. - 4-е вид., Зм. і доп. - М.: Дашков і К, 2005.

  7. Красова О.С. Бюджетування і контроль витрат на підприємстві: практичний посібник / О.С. Красова. - М.: Омега-Л, 2007.

  8. Паламарчук А.С. Бюджетування / / Довідник економіста. - 2007. - № 6.

  9. Рижакіна Т. Бюджетування як основа стратегічного планування / Т. Рижакіна / / Фінансова газета. - 2006. - № 24.

  10. Сутність, функції та методи бюджетування / / Фінансова газета. - 2007. - № 8.

  11. Щіборщ К.В. Бюджетування діяльності промислових підприємств Росії / К.В. Щіборщ. - М.: Справа та сервіс, 2005.

Додаток А

Рис. 1. Планування діяльності організації

Додаток Б

Таблиця 1. Бюджет продажів

Види продукції

План реалізації, од.

Ціна за од., Руб.

Сума, руб.

Продукція А

3 000

55

165 000

Продукція Б

1 600

120

192 000

Продукція У

800

250

200 000

Всього



557 000

Таблиця 2. Бюджет виробництва

Показники

Види продукції


Продукція А

Продукція Б

Продукція У

План реалізації, од.

3 000

1 600

800

Планований запас на кінець періоду, од.

200

100

80

Всього необхідно, од.

3 200

1 700

880

Планований запас на початок періоду, од.

200

200

120

План виробництва, од.

3 000

1 500

760

Таблиця 3. Бюджет прямих витрат на матеріали

Найменування матеріалів

Продукція А

Продукція Б

Продукція У

Всього


од.

руб.

од.

руб.

од.

руб.

од.

руб.

Матеріал 1

900

9 000

750

7 500

304

3 040

1 954

19 540

Матеріал 2

150

6 000

225

9 000

76

3 040

451

18 040

Всього прямих матеріалів


15 000


16 500


6 080


37 580

Таблиця 4. Бюджет закупівлі матеріалів

Показники

Матеріал 1

Матеріал 2

Всього

Потреба в матеріалах для виробництва, од.

1 954

451


Запаси матеріалів на кінець періоду, од.

950

187


Всього потреба в матеріалах, од.

2 904

638


Запаси матеріалів на початок періоду, од.

800

215


Обсяг закупівель, од.

2 104

423


Ціна за 1 од., Руб.

10

40


Обсяг закупівель матеріалів, руб.

21 040

16 920

37 960

Додаток В

Таблиця 5. Бюджет трудових витрат

Види продукції

Кількість виробленої продукції

Витрати робочого часу на од. продукції, годину

Загальні витрати робочого часу, год

Погодинна ставка оплати праці

Всього

Продукція А

3 000

0,1

300

55

16 500

Продукція Б

1 500

0,2

300

55

16 500

Продукція У

760

0,5

380

55

20 900

Всього





53 900

Таблиця 6. Бюджет виробничих накладних витрат.

Види витрат

Сума, руб.

Змінні витрати:

147 900

- Допоміжні матеріали

11 700

- Непрямі трудовитрати

67 000

- Енергія (змінна частина)

32 200

- Технічне обслуговування (змінна частина)

37 000

Постійні витрати:

72 500

- Амортизація

7 000

- Податки на майно

20 500

- Страхування майна

5 000

- Енергія (постійна частина)

20 000

- Технічне обслуговування (постійна частина)

20 000

Всього витрат

220 400

Додаток Г

Таблиця 7. Бюджет виробничої собівартості


Витрати на виробництво продукції А, руб.

Витрати на виробництво продукції Б, руб.

Витрати на виробництво продукції В, руб.

Всього


на 1 од.

на весь випуск

на 1 од.

на весь випуск

на 1 од.

на весь випуск


Прямі витрати матеріалів:

- Матеріал 1

- Матеріал 2



3

2

15 000


9 000

6 000



5

6

16 500


7 500

9 000



4

4

6 080


3 040

3 040



37 580

Прямі витрати на оплату праці

5,5

16 500

11

16 500

27,5

20 900

53 900

Виробничі накладні витрати

22,49

67 470

44,98

67 470

112,45

85 460

220 400

Разом витрат (виробнича собівартість)

32,99

98 970

66,98

100 470

147,95

112 440

311 880

Таблиця 8. Бюджет собівартості проданої продукції

Показники

Сума, руб.

Запаси готової продукції на початок періоду

37 748

Собівартість виробленої продукції

311 880

Запаси готової продукції на кінець періоду

25 132

Собівартість проданої продукції

324 496

Додаток Д

Таблиця 9. Бюджет комерційних витрат

Види витрат

Сума, руб.

Оплата праці співробітників комерційної служби

14 000

Витрати на оренду транспортних засобів

10 000

Витрати на рекламу

8 000

Комісійні агентам (4% від виручки)

16 488

Інші

3 000

Всього

51 488

Таблиця 10. Бюджет адміністративно-управлінських витрат

Види витрат

Сума, руб.

Оплата праці адміністративно-управлінського персоналу

42 000

Амортизація обладнання (комп'ютери)

1 000

Оренда приміщень

20 000

Інші

5 000

Всього

68 000

Таблиця 11. Прогнозний звіт про прибутки та збитки

Показники

Сума, руб.

Виручка від продажу продукції

557 000

Собівартість проданої продукції

324 496

Валовий прибуток

232 504

Інші витрати

119 488

Інші доходи

-

Прибуток від основної діяльності

113 016

Додаток Е

Таблиця 12. Бюджет руху грошових коштів

Показники

Період


I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Залишок коштів на початок періоду

112 000

155 238

100 678

290 806,22

Надходження грошових коштів від продажу

590 000

354 000

845 000

677 700

Всього грошових коштів

702 000

509 238

945 678

968 506,22

Виплати:

- За матеріали

- Оплата праці

- Орендна плата

- Податки

- Інші


145 140

184 842

60 000

100 000

56 780


135 400

176 500

60 000

87 560

61 100


154 000

192 000

60 000

90 000

45 000


150 000

185 000

60 000

110 000

65 000

Усього виплат

546 762

520 560

541 000

570 000

Плановане мінімальне сальдо

100 000

100 000

100 000

100 000

Потреба в коштах

646 762

620 560

641 000

670 000

Надлишок (недолік) грошових коштів

55 238

- 111 322

304 678

298 506,22

Залучення позикових коштів

-

112 000

-

-

Погашення кредитів

-

-

112 000

-

Виплати відсотків за кредитами

-

-

1871, 78

-

Залишок грошових коштів на кінець періоду

155 238

100 678

290 806,22

398 506,22


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Бухгалтерія | Курсова
151.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Бюджетування і контроль витрат
Бюджетування бюджет і контроль витрат
Фінансовий контроль і бюджетування
Бюджетування витрат на підприємстві
Облік витрат калькулювання та бюджетування в тваринництві
Бюджетування в системі управлінського обліку Облік витрат
Оптимізація бюджетних витрат при впровадженні бюджетування орієнтованого на результат
Облік витрат калькулювання та бюджетування в окремих галузях виробничої сфери
Контроль витрат доходів і фінансових результатів
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru