Бюджетування на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Зміст

1. Бюджетний цикл

1.1 Нормовані витрати

1.2 Контроль після закінчення бюджетного періоду

2. Бюджетний період

2.1 Система стратегічного планування

Бібліографічний список



1. Бюджетний цикл

Бюджетний цикл являє собою сукупність дій суб'єктів бюджетування по складанню фінансового плану Банку, оперативного аналізу та контролю його виконання, а також по перегляду і коригування окремих бюджетних статей.

Бюджетний цикл можна розділити на два основних етапи. Це етап підготовки до процесу бюджетування і безпосередньо сам етап бюджетування.

Розглянемо докладно кожний з них.

Бюджетний цикл починається з підготовчого процесу. На цьому етапі виділяються такі основні напрямки діяльності, а саме:

  1. Визначення стратегічних орієнтирів діяльності банку в цілому;

  2. Визначення планових значень макроекономічних показників (аналіз зовнішнього середовища);

  3. Визначення стратегічних орієнтирів з бізнес-напрямками;

  4. Визначення внутрішніх нормативів, у тому числі по неопераційної діяльності.

Стратегічне планування являє собою управлінський процес підтримки відповідності між цілями банку і наявними у нього ресурсами в умовах постійно мінливих ринкової обстановки і правил державного регулювання.

Стратегічні орієнтири представляють собою визначення спільного бачення розвитку банку, пріоритетних напрямків його розвитку (пріоритет в області активно-пасивних операцій, галузевої пріоритет, регіональна стратегія), позиціонування банку на ринку (концентрація на певних напрямках бізнесу, клієнтських сегментах і позиції на ринку). У рамках розробки стратегічних орієнтирів можуть бути визначені також прогнозні значення руху (розміру) власного капіталу банку, планована норма прибутку на власний капітал (рентабельність власного капіталу), рентабельність активів, фінансовий важіль (відношення позикових коштів до власного капіталу), а також інші показники, які керівництво вважатиме за можливе використовувати як орієнтири для діяльності банку.

При цьому варто відзначити, що банк не зобов'язаний в якості стратегічних цілей використовувати всі вище зазначені показники. Можливо, буде поставлено тільки один показник, наприклад рентабельність власного капіталу.

Прерогатива у встановленні стратегічних орієнтирів закріплена за Радою директорів. Саме він визначає, скільки і яких показників використовувати в якості стратегічних цілей.

Також можлива ситуація, коли свої функції по встановленню довгострокових орієнтирів Рада директорів повністю або частково делегує Голові Правління банку або Бюджетному комітету.

Середній горизонт стратегічних орієнтирів, на який вони встановлюються, не повинен перевищувати трьох років. Так що в противному випадку ймовірність досягнення стратегічних орієнтирів знижується.

При цьому будь-які стратегічні цілі повинні відповідати наступним критеріям:

  • бути конкретними;

  • бути вимірними;

  • бути досяжними;

  • співвідноситься з конкретним терміном досягнення.

Таким чином, критерії відповідають за об'єктивність встановлених стратегічних орієнтирів.

Другий підетапів полягає у визначенні прогнозних значень зовнішнього середовища з метою виявлення тих зовнішніх факторів, які сприяли розвитку і росту ефективності банку в минулому, а також їх впливу на діяльність кредитної організації в майбутньому. Причому прогнозування макроекономічних показників можливо здійснювати за допомогою розробки ряду сценаріїв, що визначають їх значення. Сценарії можна підрозділити на оптимістичні, песимістичні і найбільш імовірні. Виходячи з цих варіантів керівництвом, в особі Бюджетного комітету, з урахуванням думки аналітичного підрозділу банку, управління ліквідності або департаменту маркетингових досліджень затверджується план макроекономічних показників.

Більшість показників зовнішнього середовища відноситься до економічної сфери діяльності, а саме:

  • прогноз рівня інфляції;

  • прогноз індексу РТС (ММВБ);

  • прогноз процентних ставок на ринку МБК;

  • прогноз облікової ставки Банку Росії;

  • прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитних ставок банку Росії;

  • прогноз курсу долара США;

  • прогноз дохідності державних цінних паперів, корпоративних векселів та ін

Ці показники дозволять Відділу бюджетування при складанні бюджетів контролювати обгрунтованість прогнозних даних, що надаються відповідними ЦФО.

Крім економічних факторів слід виділити:

  • фактори законодавчого характеру (зміна рівня достатності капіталу, розмірів резервних вимог, рівня ставок ФОР, перехід на міжнародні стандарти звітності, ймовірність податкової реформи);

  • фактори конкуренції (фінансове положення конкурентів, їхні плани розвитку на майбутнє, рівень банківських тарифів банків-конкурентів);

  • політичні чинники (проведення передвиборних кампаній в органи влади різного рівня, наявність / відсутність "особистих" зв'язків у держапараті);

  • ринкові фактори (профіль клієнта банку і його положення на ринку).

Факторами неекономічного характеру не можна нехтувати. Їх вплив у російській дійсності на діяльність банку зазвичай значно вища, ніж це може здатися на перший погляд. Так, поява на регіональному ринку великого московського банку може стати для місцевої кредитної організації більш серйозною проблемою, ніж підвищення рівня інфляції або процентних ставок на ринку МБК. Це і демпінгові ціни на традиційні банківські послуги, і більш широке коло пропонованих банківських операцій, і підтримка з боку адміністрації області, краю в обмін на інвестиції в регіон і багато іншого. Аналогічне негативний вплив надає і відсутність "своїх" людей в органах влади, що може виражатися в частих перевірках, більш ретельно і прискіпливо аналізі проведених банком операцій з боку контролюючих органів, неможливості обслуговувати фінансові потоки бюджетних організацій і бюджету регіону.

Спираючись на цей план показників зовнішнього середовища, з урахуванням стратегічних орієнтирів, вироблених Радою Директорів, Бюджетний комітет, представлений начальниками ЦФО, розробляє більш детальні кількісні та натуральні орієнтири по кожному напрямку діяльності банку на найближчі три роки з розбивкою по роках.

Необхідність розробки стратегічних орієнтирів по бізнес-направленням продиктована, по-перше, тим, що слід деталізувати за сферами, в яких працює банк, ті стратегічні цілі, які були встановлені для банку Радою директорів. По-друге, конкретні довгострокові цілі з відповідним бізнес-напрямків, визначення пріоритету розвитку того чи іншого напрямку дозволяє більш об'єктивно і менш конфліктно вирішувати питання коректування фінансового плану банку. За відсутності таких орієнтирів за сферами бізнесу рішення будуть прийматися, виходячи з рівня впливу і положення того чи іншого начальника в банку, що в явному вигляді породжує конфліктні ситуації через суб'єктивності винесених рішень.

Дані орієнтири з бізнес-напрямками можуть включати в себе наступні показники:

  • мінімальний / максимальний розмір обсягу операцій (наприклад, кредитного портфеля, середньозважених залишків на рахунках клієнтів або рекламного бюджету, бюджету капітальних витрат, представницьких витрат);

  • середньозважена процентна ставка залучення / розміщення;

  • середньозважений термін залучених / розміщених ресурсів;

  • пріоритет у цій галузі за типом клієнта (наприклад, великий, середній або дрібний, юридичні або фізичні особи);

  • розмір валютної складової в загальному обсязі залучення / розміщення;

  • частка даного виду бізнес-напрямку у загальному обсязі робочих активів або структурі пасивів та ін

Після визначення стратегічних орієнтирів по бізнес-направленням начальник Відділу бюджетування виявляє невідповідності в представлених даних (наприклад, значні розбіжності між обсягами залучення та розміщення) і виносить на Бюджетний комітет пропозиції щодо їх коригування.

Для перевірки реальності планованої структури балансу Відділ бюджетування розробляє і використовує внутрішні нормативи, склад і розмір яких вони затверджуються Бюджетним комітетом. Внутрішні нормативи поділяються на загальнобанківських внутрішні нормативи, необхідність визначення яких продиктована контролем ліквідності, достатності власного капіталу, відкритої валютної позиції банку, ефективності роботи ЦФО, а також інших показників діяльності банку, і на внутрішні нормативи з неопераційної діяльності, розрахунок яких здійснюється з метою:

  • лімітування (нормування) окремих видів неопераційних витрат, у тому числі по ЦФО;

  • прискорення складання бюджетів неопераційних витрат по ЦФО і по банку в цілому;

  • можливості моделювання оптимального розміру адміністративно-господарських витрат у залежності від рівня ділової активності банку та окремих бізнес-напрямків.

1.1 Нормовані витрати

Перелік внутрішніх нормативів по неопераційних витрат, що відносяться на ЦФО, може бути досить великим. Це пов'язано з тим, що більша частина адміністративно-господарських витрат має можливість нормування. До того ж сам банк зацікавлений у нормуванні максимально великої кількості неопераційних витрат.

Як нормованих витрат можна розглянути наступний перелік:

  • вартість обладнання робочого місця на 1 співробітника;

  • вартість канцелярських товарів на 1 співробітника;

  • разові канцелярські витрати на одного співробітників при прийомі на роботу;

  • соціально-побутові витрати на 1 працівника;

  • страхування персоналу на 1 співробітника;

  • ремонт приміщення на 1 кв.м.;

  • експлуатаційні та комунальні витрати на 1 співробітника;

  • вартість підбору 1 співробітника;

  • страхування приміщень на 1 кв. м.;

  • амортизаційні норми щодо майна, в тому числі за КР та оргтехніки;

  • норма використання автомобіля залежно від кілометражу і його марки;

  • вартість супроводу програмного забезпечення, внутрішній ремонт та експлуатація комп'ютерної та оргтехніки;

  • вартість користування інтернетом і електронною поштою на 1 співробітника;

  • вартість витратних матеріалів до оргтехніки та банківського обладнання на 1 співробітника (можливо ранжування в залежності від відділу);

  • вартість стільникового (пейджингового) зв'язку на 1 співробітника в залежності від займаної посади;

  • витрати на відрядження (добові, готель, проїзні квитки) на 1 співробітника залежно від займаної посади, місця відрядження;

  • норма охоронних послуг на 1 кв.м.;

  • податок на майно в розмірі 2% від середньорічної вартості майна ЦФО;

  • податок на рекламу у розмірі 5% від обсягу наданих рекламних послуг та ін

Розрахунок нормативів з неопераційних витрат, що відносяться на ЦФО, може здійснюватися Відділом бюджетування або як середньомісячне значення фактичних даних за попередні шість місяців, або як директивна максимальна ставка, затверджена Бюджетним комітетом. Внутрішні нормативи переглядаються не частіше одного разу на місяць.

Ряд внутрішніх нормативів по неопераційних витрат застосовується не для всіх ЦФО, що пов'язано зі специфікою діяльності окремих підрозділів. Так, по службі інкасації та транспортного відділу розраховується норматив по канцелярським витрат на одного співробітника тільки для начальників цих підрозділів, у той час як для водіїв та інкасаторів він не використовується.

Окремо слід відзначити, що в рамках розрахунку внутрішніх нормативів здійснюється визначення трансфертних цін за залученими і розміщеними ресурсів. Вони також повинні бути заздалегідь визначені, тому що в залежності від їх рівня центри прибутку будуть планувати обсяги активних і пасивних операцій. На відміну від стратегічних орієнтирів банку в цілому і по бізнес-напрямках, а також внутрішніх нормативів (за винятком нормативів по неопераційних витрат) перегляд рівня трансфертних цін може здійснюватися щомісяця.

Також банку рекомендується розробити систему нормування трудових витрат, тобто визначення часу, який співробітникові необхідно затратити для виконання тієї чи іншої операції.

Особливо це актуально для великих банків, де масштабні проекти, плани розвитку банківських продуктів вимагають не тільки залучення значних грошових ресурсів, але й суттєвих трудових витрат, які в свою чергу можуть кардинально змінити фінансовий результат тієї чи іншої банківської операції. Наприклад, план збільшення кредитного портфеля за рахунок зростання кількості позик середньому та малому бізнесу тягне за собою додатковий набір персоналу в кредитний департамент, бухгалтерію (або бек-офіс), службу внутрішнього контролю і в інші підрозділи. Це в свою чергу веде до необхідності не тільки створення нормальних умов їх роботи (обладнання робочого місця, канцелярські витрати, страхування, навчання, соціально-побутові витрати), але і збільшення банківських площ, що вимагає вже інвестиційних витрат або додаткових витрат з оренди площ. Звідси збільшуються експлуатаційні та комунальні витрати і т.д. Як видно з прикладу, нормування трудових витрат поряд з внутрішніми нормативами і стратегічними орієнтирами є важливим елементом системи моделювання банківської діяльності. Звичайно, знайдуться опоненти, які будуть стверджувати, що далеко нелюб банківську операцію можна пронормувати за часом, наприклад пошук нових клієнтів або розробка нових банківських продуктів. Згоден, що існує певний спектр творчої роботи в банку, яку неможливо виміряти з секундомірів в руках, так як кожен раз будуть виходити зовсім різні результати. Однак підвищення стандартизованих, автоматизованих банківських операцій значно спрощує прогнозування і розрахунок норм. До цього прагнути будь-який банк, тому що висока якість і швидкість проведених операцій є одним з основних переваг у конкурентній боротьбі.

Після побудови моделі розвитку банку починається другий етап - етап безпосереднього бюджетування.

Спочатку здійснюється доведення Відділом бюджетування затверджених на Бюджетному комітеті трансфертних ставок та внутрішніх нормативів по неопераційних витрат до всіх ЦФО, якщо вони були переглянуті.

Після цього центри фінансової відповідальності починають заповнення заявок на неопераційні витрати, а також форм бюджету операційної діяльності. У випадку якщо вищевказані форми змінилися, то Відділ бюджетування направляє оновлені форми всім ЦФО разом з інформацією про трансфертних цінах і внутрішніх нормативах по неопераційних витрат. Слід зазначити, що заявка на неопераційні витрати в основі своїй включає натуральні показники, такі, як займана площа ЦФО, кількість співробітників, плани по відрядженнях на бюджетіруемий період, кількість закріплених за ЦФО телефонів, факсів, принтерів, комп'ютерів і т.д. Це в першу чергу пов'язано з тим, що більша частина неопераційних витрат пронормовані, а, по-друге, не кожен начальник знає, який розмір тих чи інших неопераційних витрат відноситься на його підрозділ, та й не його ця сфера відповідальності. Повний перелік натуральних показників, що заповнюється ЦФО, представлений в "Заявці для планування неопераційних витрат ЦФО" (Додаток № 1).

Заповнені форми ЦФО відсилають до Відділу бюджетування, який розраховує неопераційні витрати і капітальні витрати в грошовій оцінці на підставі натуральних показників, наданих ЦФО, і проводить аналіз доцільності запланованих неопераційних витрат і капітальних витрат. Доцільність здійснення витрат перевіряється з позиції планованого фінансового результату підрозділу, який ці витрати прогнозує, а також стратегічних орієнтирів і прогнозу стану зовнішнього середовища. Так, якщо центр прибутку (наприклад, Департамент цінних паперів) запланував велику рекламну кампанію, при цьому попередній фінансовий результат, розрахований Відділом бюджетування, майже нульовий або навіть негативний, то начальник Відділу бюджетування порадить ті чи інші варіанти виходу на заданий позитивний рівень фінансового результату, будь то перенесення рекламної кампанії на більш пізній період, або збільшення активних операцій на фінансовому ринку. З планованих неопераційних витрат ЦФО формується бюджет неопераційних витрат банку в цілому.

Паралельно з розрахунком неопераційних витрат і капітальних вкладень Відділ бюджетування проводить консолідацію представлених центрами прибутку даних про плановані ними активно-пасивних операціях, а також спільно з співробітниками Управління ліквідності та Управління ризиками аналізує бюджет операційної діяльності за термінами та видами валют і готує пропозиції на Бюджетний комітет з коригування (оптимізації) бюджету операційної діяльності. Вже на цьому етапі перевіряється виконання внутрішніх нормативів, а також дотримання стратегічних орієнтирів.

Складені Відділом бюджетування бюджети операційної діяльності, неопераційних витрат, що відносяться на ЦФО, і бюджет капітальних витрат банку, виносяться на розгляд Бюджетного комітету для подальшої їх захисту начальниками відповідних ЦФО.

Бюджетний комітет або стверджує вищевказані бюджети і доводить планові показники до підрозділів, або відправляє бюджети на доопрацювання.

Для того щоб скоротити час і кількість засідань Бюджетного комітету, пропоную Відділу бюджетування з відповідними ЦФО по спірних бюджетними статтями готувати кілька варіантів: оптимістичний, песимістичний і найбільш вірогідний або варіант Відділу бюджетування і варіант ЦФО. Тоді на Бюджетному комітеті буде простіше і швидше затвердити вищевказані бюджети.

Другий підетапів полягає у складанні фінансового плану та бюджетів прибутку і збитків центрів прибутку. Фінансовий план являє собою два основних бюджету банку: агрегований бюджет балансу і агрегований бюджет прибутків і збитків.

На підставі затверджених на першому підетапи бюджетів Відділ податкового планування розраховує податкові платежі (по податку на майно, податку на користувачів автомобільних доріг, податку на додану вартість, податку на купівлю іноземної валюти, податку на прибуток тощо) на планований період і надає у Відділ бюджетування для формування агрегованого бюджету прибутків і збитків.

Відділ бюджетування готує бюджет власного капіталу з урахуванням стратегічних орієнтирів, а також інформації, отриманої від засновників, Голови Правління Банку, і даних агрегованого бюджету прибутків і збитків.

Далі формується бюджет балансу. При його складанні здійснюється остаточне балансування активно-пасивних статей, перевіряється виконання всіх затверджених внутрішніх нормативів. Проект бюджету балансу крім Відділу бюджетування розглядають і інші підрозділи, що відповідають за ліквідність, ризики та інші показники діяльності банку.

Останнім бюджетом, який формується в рамках бюджетного процесу, є бюджет прибутків і збитків центрів прибутку. Основною його особливістю є те, що він включає в себе доходи (витрати) від трансфертного ціноутворення та розподілені аллокаціонние загальнобанківських витрат.

Тут слід зазначити, що крім бюджетів прибутків і збитків центрів прибутку складається аналогічний бюджет по внутрішньому банку, через який здійснюються всі трансферні операції. Тільки тоді сумарний фінансовий результат всіх центрів прибутку і внутрішнього банку буде дорівнює фінансовому результату агрегованого бюджету прибутків і збитків банку в цілому. Дане рівність є додатковим перевірочним дією, яка вчиняє Відділ бюджетування при складанні бюджетів.

Сформований фінансовий план, бюджет власного капіталу і бюджети прибутків і збитків центрів прибутку виносяться на затвердження Бюджетного комітету.

На цьому етап складання бюджетів закінчується. Загальна схема складання бюджетів, їх послідовність і взаємозв'язку представлені в Додатку № 2. Період даного етапу бюджетування залежить від безлічі факторів: від розміру банку, розвиненості філіальної мережі, горизонту планування, рівня автоматизації бюджетного процесу та ін Єдиною умовою тут можна виділити те, що етап складання не повинен "залазити" на планований період і бути по терміну істотно менше горизонту планування. Інакше, етап складання бюджетів буде займати більшу частину часу співробітників Відділу бюджетування, та й серйозно відволікати співробітників ЦФО від їх основної роботи. Такий порядок організації бюджетного процесу не дозволить повною мірою здійснювати інші етапи бюджетування, а саме: контроль і аналіз виконання фінансового плану банку, своєчасний перегляд і коригування бюджетів.

Хоча якщо бюджети будуть затверджуватися на початку прогнозного місяця (на 2-3 робочий день), то особливої ​​проблеми в цьому не буде. Навпаки, точність планування збільшитися, тому що в розпорядженні Відділу бюджетування будуть остаточні дані по рахунках за період, що передує плановому.

Все це може призвести до того, що бюджетний процес буде відбуватися тільки заради себе самого, а не для прийняття керівництвом більш зважених рішень. Топ-менеджмент банку не буде розглядати Бюджетування як елемент управління діяльністю банку.

Тому необхідно розробити робочу програму, яка буде включати в себе не тільки опис етапів складання бюджетів, а й терміни їх виконання. Це дозволить окреслити тимчасові рамки бюджетного процесу, що позитивно позначиться на якості планування.

Приклад робочої програми складання місячного бюджету представлений в таблиці № 1.

Таблиця № 1.

Складання бюджету Банку. Робоча програма.

8 днів

22.07.2002

31.07.2002

Розрахунок Відділом бюджетування та затвердження на Бюджетному комітеті трансфертних ставок та внутрішніх нормативів, у тому числі нормативів по неопераційних витрат.

Напрямок Відділом бюджетування в ЦФО форм бюджету операційної діяльності та заявок на неопераційні витрати.

1 день

22.07.2002

22.07.2002

Надання ЦФО у Відділ бюджетування заповнених форм з розбивкою за видами валют та строками залучення-розміщення.

1 день

23.07.2002

23.07.2002

Розрахунок Відділом бюджетування неопераційних витрат і капзатрат в грошовій оцінці на підставі натуральних показників, наданих ЦФО, і проведення аналізу обгрунтованості запланованих неопераційних витрат і капітальних витрат.

1 день

24.07.2002

24.07.2002

Проведення Відділом бюджетування аналізу активно-пасивних операцій за строками та видами валют і підготовка пропозицій щодо коректування бюджету операційної діяльності.

Складання Відділом бюджетування бюджету операційної діяльності, бюджету неопераційних витрат, що відносяться на ЦФО, і бюджету капзатрат банку.

1 день

25.07.2002

25.07.2002

Захист ЦФО своїх бюджетів на бюджетному комітеті і винесення останнім пропозицій про коригування показників розглянутих бюджетів. Затвердження бюджету операційної діяльності, бюджету неопераційних витрат, бюджету капзатрат і доведення планових показників до відповідних ЦФО.

1 день

26.07.2002

26.07.2002

Підготовка Відділом бюджетування бюджету власного капіталу, бюджету прибутків і збитків банку. Складання бюджету балансу і його балансування. Складання бюджетів ПУ центрів прибутку з застосуванням трансфертного ціноутворення та аллокации.

2 дні

29.07.2002

30.07.2002

Затвердження фінансового плану, бюджетів ПУ центрів прибутку на бюджетному комітеті.

1 день

31.07.2002

31.07.2002

Третім етапом процесу бюджетування є "Контроль та аналіз виконання фінансового плану банку та бюджетів окремих ЦФО".

Функцію контролю здійснює Відділ бюджетування. Контроль підрозділяється на два види: постійний та періодичний.

Постійний контроль виконується за бюджетними статтями неопераційних витрат ЦФО. Це означає, що будь-який ЦФО, який має намір зробити той чи інший вид неопераційних витрат, повинен отримати згоду у вигляді візи "Бюджет дозволяє" у Відділі бюджетування, співробітники якого звіряють з плановими показниками представлені первинні документи на проведення видатків. У разі відсутності або перевищення бюджету співробітник ставить штамп "Бюджет перевищений" або "Бюджетом не передбачено", що буде сигналом для керівництва про розбіжність із затвердженим бюджетом неопераційних витрат. І тоді Голова Правління або його заступник буде вже приймати рішення про необхідність проведення незапланованих витрат після отримання роз'яснень від відповідного ЦФО.

Періодичний контроль здійснюється як усередині планового періоду, наприклад щодекадна звірка фактичних показників з плановими, так і після закінчення планового періоду.

Внутріплановий періодичний контроль потрібно для оперативного виявлення розбіжностей з бюджетними даними та вжиття дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

1.2 Контроль після закінчення бюджетного періоду

Контроль після закінчення бюджетного періоду є аналіз виконання бюджету. Тут слід зазначити, що відсутність аналізу, невиявлення дійсних причин відхилень від планових значень бюджету вкрай негативно позначається на прийнятих керівництвом рішеннях, в тому числі неправильному заохочення співробітників банку.

Методика аналізу, його глибина залежить від потреб топ-менеджменту. Як приклад можна навести такі методики аналізу виконання бюджету: аналіз найбільш великих доходів (витрат), аналіз ієрархічної структури доходів (витрат), аналіз динаміки змін статей доходу (витрат) і аналіз тенденцій змін статей доходів (витрат).

При аналізі ефективності роботи філіальної мережі рекомендується проводити аналіз загальної структури доходів (витрат), аналіз і порівняння сумарних доходів (витрат) філій, аналіз і порівняння однотипних доходів (витрат), а також аналіз за методикою "20/80", при якому визначаються найбільш значимі статті доходів (витрат) підрозділу. Методика "20/80" дозволяє акцентувати увагу керівництва тільки на тих напрямках, які дійсно займають велику питому вагу серед операцій і можуть впливати на фінансовий результат підрозділу та банку в цілому. Завдяки цієї методики банк має можливість звільнити робочий час своїх співробітників від аналізу відхилень тих статей, частка яких несуттєва.

Навіть такий нескладний, але детальний аналіз дозволяє не тільки виявляти відстаючих, але і організувати на основі даного аналізу дієвий механізм мотивації. Так, наприклад, в одному банку, активно розвиває кредитування середнього та малого бізнесу, мотивацію співробітників кредитних відділів філій і додаткових офісів організували виходячи із середньозваженої ставки по кредитному портфелю банку в цілому. При цьому завжди виявлялися філії, у яких середньозважена ставка кредитування була вище ставки по банку, - вони заохочувалися. І, природно, були ті, які отримали премію не отримували, оскільки працювали в середньому гірше, ніж банк в цілому. Тому кожен підрозділ постійно прагнуло підвищити ефективність свого кредитного портфеля, так як аутсайдери в наступному звітному періоді могли покращити свої показники і тим самим потіснити філії-лідери. Таким чином, дана нехитра мотивація кредитних працівників стимулює до зростання прибутковості кредитного продукту банку в цілому.

У разі виявлення значних відхилень від планових показників може знадобитися коригування і перегляд фінансового плану банку або окремих бюджетів ЦФО. Це можуть бути як внутрішні, так і зовнішні причини, наприклад звільнився менеджер по роботі з VIP-клієнтами і забрав з собою частину клієнтів або держава оголосила дефолт по своїх зобов'язаннях. Перегляд необхідний для того, щоб бюджет був адекватним і досяжним, щоб бюджет постійно залишався дієвим інструментом управління діяльністю банку.

На даному етапі банк повинен визначити рівень відхилень, при яких потрібно перегляд бюджетних статей. Рекомендується визначити випадки відхилення (наприклад, недбале відношення до складання бюджетів, неналежне виконання своїх посадових обов'язків) фактичних даних від планових, за які співробітник буде нести відповідальність, в тому числі і фінансову. Також слід встановити можливу частоту перегляду, тому що в противному випадку існує велика ймовірність, що ЦФО будуть постійно просити доопрацювати бюджет, тому що вони щось забули врахувати, неправильно порахували і т.д. У результаті керівництву буде надаватися недостовірна, постійно змінюється управлінська інформація. Зазвичай при місячному горизонті бюджетування коригування повинно відбуватися не більше одного разу протягом звітного періоду, наприклад внесення змін можливо 20 числа кожного місяця під час контрольної перевірки виконання бюджету. Квартальний бюджет - не частіше, ніж раз на місяць і т.д.

Таким чином, визначивши максимальні рівні відхилень, частоту перегляду і причини відхилень, що тягнуть відповідальність для співробітників, система перегляду і коригування бюджету буде працювати ефективно, надаючи керівництву достовірні планові показники діяльності банку.

У рамках перегляду фінансового плану необхідно окремо зупинитися на секвестр бюджету. Це результат здійснення перегляду бюджетних статей. Особливістю секвестру є те, що пропорційному скорочення піддаються не всі витратні статті, а тільки незахищені. Захищені статті витрат - це ті витрати, проведення яких необхідне для здійснення банком своєї діяльності та виконання договірних зобов'язань, тобто тих платежів, які обов'язкові незалежно від рівня активності діяльності банку. Так, до захищених витрат можна віднести орендну плату, оплату рахунків за телефонний, стільниковий зв'язок, перерахування податкових платежів, оплату охоронних послуг і т.д.

На даному етапі процесу бюджетування Відділ бюджетування, виявивши освіта значного дефіциту, виносить на Бюджетний комітет пропозицію про коректування бюджету. Необов'язково це має бути секвестр, так як можливо комітет знайде додаткові джерела покриття дефіциту. На Бюджетному комітеті визначаються варіанти зміни бюджетних статей. Після чого затверджений скоригований фінансовий план доводиться до відповідних ЦФО.

Схема складання бюджетних форм





2. Бюджетний цикл

У XIX ст. через складність складання щорічного бюджету широке поширення отримали багаторічні бюджети. У подальшому бюджетна практика призвела до складання річних бюджетів, проте в деяких країнах регіональні та місцеві органи влади продовжували розробляти дворічні бюджети з обов'язковою їх розбивкою на однорічні бюджети.

Бюджетний період може тривати довше бюджетного року у двох випадках: коли він включає понад бюджетний року ще й пільговий термін, використовуваний для завершення бюджетних операцій за зобов'язаннями в режимі закінчився бюджетного року; коли у зв'язку з несвоєчасним затвердженням бюджету на черговий бюджетнийгод протягом певного терміну продовжують діяти умови виконання бюджету попереднього року.

Пільговий термін - додаткове, час, необхідний для завершення фінансування об'єктів, розпочатих в попередньому році, і закриття відповідно фінансових рахунків. По різних країнах він коливається від 1 до 5 міс, протягом яких уряд має право проводити фінансування об'єктів за рахунок бюджетних коштів попереднього року.

Бюджетний рік, збільшується на пільговий термін, утворює особливий рахунковий період, під яким розуміється фактичний період виконання бюджету.

У бюджетному плануванні та прогнозуванні Б.п. може охоплювати і один календарний рік, і два, і більше довгих, час. Це багато в чому залежить від бюджетної політики країни, завдання та основні напрями якої можуть передбачатися на кілька років вперед.

Вибір тимчасового інтервалу планування визначається видами діяльності, галузевої специфікою, особливостями організації, корпоративної системою управління, тобто обумовлюється як внутрішніми чинниками, так і впливом макроекономічного середовища.

У теорії управління, основною цільовою функцією планування є забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, яка обумовлює міцність і стійкість об'єкта управління. Інша функція - інформаційно-орієнтована, яка полягає в обробці та отриманні інформації, дозволяє встановити орієнтири для менеджерів і мотивувати їх на досягнення основних результатів плану. У зв'язку з цим, розглядається кілька підходів при виборі бюджетного періоду, які мають свої відмінні риси.

2.1 Система стратегічного планування

Система стратегічного планування дозволяє визначити мету компанії, починаючи з її місії. Стратегічний бізнес-план підприємства визначає стратегії фінансування та випуску продукції, зростання обсягу продажів, частки ринку.

Цей опис загального напрямку діяльності компанії, що визначає вид бізнесу, яким фірма планує займатися в майбутньому - предметно-виробничу спеціалізацію. План також дає загальне уявлення про те, як підприємство має намір досягати цих цілей. Він заснований на довгострокових прогнозах, в його розробці беруть участь співробітники планово-економічної служби, маркетинговий, фінансовий, виробничий і технічний відділ.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий, він зачіпає загальні вимоги ринку і виробництва - наприклад, обсяг ринку в цілому по основних групах продукції, а не продажу окремих виробів.

Однак складання тільки довгострокових програм і бізнес-планів розвитку, в тому числі і бюджетів при відсутності жорсткого короткострокового бюджетування не дозволяє ефективно управляти підприємством. Довгострокові плани втрачають свою актуальність без відповідних управлінських впливів, спрямованих на контроль виконання поставлених завдань. Існуюча невизначеність зміни макроекономічної кон'юнктури в довгостроковій перспективі різко зростає, велике значення починають грати непередбачені обставини і чинники, які залежать від підприємства і його підрозділів.

У цьому випадку, бюджетні показники є лише індикаторами, бюджет носить необов'язковий (індикативний) характер.

KPI (key performances indicators) - індикатори для вимірювання ефективності діяльності організації. Набір цих показників в кожній компанії може бути різним і визначатися виходячи з цілей організації, її структури і зручності використання для контролю та аналізу.

Система середньострокового планування включає розробку заходів щодо реалізації стратегії, вироблення фінансової політики, складання бізнес-планів, у яких уточнюються джерела інвестицій, задаються напрями розвитку виробничих потужностей, вимоги до персоналу, матеріальних і фінансових ресурсів.

Детальне формування виробничого плану відповідно до прогнозу продажів і виробничими можливостями, розробка кошторисів структурних підрозділів, складання фінансового плану утворюють систему короткострокового планування.

Короткострокове планування характеризується значним ступенем деталізації бюджетних показників, володіє контрольно-стимулюючий функцією.

Насправді, бюджет підприємства на короткостроковий періоду є обов'язковим для виконання, тобто виступати в якості основного закону організації. Відповідальність за планування і виконання бюджетних показників визначається організаційно-регламентуючими документами за центрами відповідальності. Однак як значні відхилення від планових показників, перевитрата коштів економія, так і економія повинні в обов'язковому порядку обгрунтовуватись і аналізуватися.

Тому, плани розвитку діяльності на короткостроковий період, не можуть бути відірвані від стратегічних цілей. Проведення план-факт аналіз тільки на основі короткострокового бюджету дозволяє оцінити поточну ситуацію, але не виявити відповідність з перспективними цілями. Наприклад, інвестиційні витрати в рамках річного (квартального) бюджету можуть бути неефективними, аналіз "витрати-обсяг-прибуток" буде не повним без складання бізнес-плану, що визначає модифікацію або розширення виробництва на кілька років. Або класичний приклад зі зниження поточних витрат на обслуговування та ремонт обладнання, привів компанію в наступному періоді до значних втрат.

Найбільш оптимальним варіантом є одночасно формування декількох бюджетів для цілей поточного управління та стратегічного розвитку, взаємозв'язок яких повинна бути очевидною. Такий підхід ліг в основу нової версії програми КІС: Бюджетування, в якій моделювання виробничо-комерційної діяльності здійснюється в будь-яких горизонтах планування з будь-якою деталізацією тимчасових інтервалів.



Бібліографічний список

  1. Волкова, О. М. Бюджетування та фінансовий контроль у комерційних організаціях [Текст] підручник / О. М. Волкова. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 520 с.

  2. Карпов, О. Бюджетування як інструмент управління [Текст]:

підручник / А. Карпов. - М.: Результат і якість, 2003. - 390 с.

  1. Попов, В. М. Бізнес фірми та Бюджетування потоку грошових коштів [Текст]: навч. посібник / В. М. Попов, С. І. Ляпунов. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 470 с.

  2. Хонгрен, Ч. Т. Управлінський облік [Текст]: навч. посібник / Ч. Т. Хонгрен, Дж. Форстер. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 1008 с.

  3. Осипенкове, О. П. Управлінський облік [Текст]: підручник / О. П. Осипенкове. - М.: Іспит, 2002. - 530 с.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Бухгалтерія | Реферат
109кб. | скачати


Схожі роботи:
Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування
Бюджетування на підприємстві 2
Бюджетування витрат на підприємстві
Процес бюджетування на підприємстві
Бюджетування на підприємстві 2 Вивчення сутності
Сутність та основи бюджетування на підприємстві
Бюджетування на підприємстві на прикладі ресторану
Бюджетування і управлінський облік на підприємстві
Організація та вдосконалення системи бюджетування на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru