Бюджетування бюджет і контроль витрат

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Курсова робота
На тему
Бюджетування, бюджет і контроль витрат

Зміст
Введення
1 Значення бюджетування, основні етапи впровадження
1.1 Сутність бюджетування
1.2 Основні етапи впровадження системи бюджетування на підприємство
2 Значення бюджету
2.1 Бюджет його зміст, функції
2.2 Загальна схема формування бюджетів на підприємстві
2.3 Генеральний бюджет
2.3.1 Операційний бюджет
2.3.2 Фінансовий бюджет
2.4 Контроль та аналіз діяльності підприємства
3 Основні проблеми і труднощі виникають при постановці системи бюджетування
4 Огляд програмного забезпечення системи бюджетування представленого на Російському ринку
4.1 Характеристика зарубіжних систем бюджетування
4.2 Характеристика російських систем бюджетування
5 Практичне використання бюджетування та контролю витрат
5.2 Досвід впровадження системи бюджетування в групі компаній ЗАТ «ЗапСібГаз»
Висновок
Список використаних джерел
Додаток

Введення
Сучасний бізнес в Росії дуже динамічний і досить суворий. Вже не можна приймати рішення, грунтуючись тільки на інтуїції і особистому поданні про стан справ. Щоб утримати досягнуті позиції, менеджери. Економісти, бухгалтера змушені використовувати нові технології управління. Особливо це стосується підвищення ефективності управління матеріальними та фінансовими ресурсами. Для оптимізації процесу прийняття управлінських рішень, для оцінки можливих наслідків цих рішень у компаніях і стали впроваджувати системи бюджетування. Бюджетування дозволяє отримати конкурентні переваги через створення ефективної системи управління ресурсами, передбачаючи можливі проблеми і відповідним чином плануючи майбутні дії. Дуже важливим є й те, що створення системи бюджетування вимагає інтеграції управлінських та інформаційних технологій, що призводить до підвищення ефективності управління. У зв'язку з цим метою даної роботи є: дослідження сутності бюджетування та процесу формування бюджетів. Виходячи з поставлених цілей завдання даної роботи: 1) Розглянути можливі форми бюджетів. 2) Дослідити застосування бюджетування на практиці.

1. Значення бюджетування, основні етапи впровадження
1.1 Сутність бюджетування
Бюджетування (планування, budgeting) - це процес планування руху ресурсів по підприємству на заданий майбутній період і (або) проект. Бюджетування або технологія бюджетного управління допомагає компанії більш ефективно приймати рішення, виконувати ці рішення і контролювати їх виконання. Тобто система бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати майбутні результати рішень, які потрібно приймати сьогодні. Планування, як складова бюджетування, надає можливість передбачити, що буде через місяць, через пів року або через рік. І якщо в процесі планування виявляється, що через деякий час стан справ зміниться не в кращу сторону, то можна (і потрібно!) Вже зараз починати шукати рішення, щоб уникнути труднощів у майбутньому. Планування - одна з найважливіших функцій управління - процес певних дій, які повинні бути виконані в майбутньому. Багато хто помилково ототожнюють бюджетування з плануванням. Але планування - це тільки одна грань айсберга під назвою «Бюджетування». Що ж представляють із себе інші його межі?
При використанні повноцінної системи бюджетування, за кожний плановий показник відповідає конкретна людина. Причому, впливати на показник можуть кілька людей, але відповідати, як правило, повинен один. При цьому кожен співробітник не просто отримує установку зробити те-то і так-то - він сам бере участь у плануванні своєї діяльності і, відповідно, згодом відповідає за виконання планів. З вищесказаного випливає ще одна важлива складова бюджетування - система відповідальності, яка, у свою чергу, дозволяє прив'язати систему мотивації персоналу до результатів роботи, тобто, до фінансово-економічними показниками підрозділів.
Не менш важливими є постановка системи обліку та контролю. Повноцінна система бюджетування дозволяє налагодити повний управлінський цикл від планування до обліку, контролю та аналізу. Тільки повний замкнутий управлінський цикл дозволять ефективно управляти компанією і її фінансово-економічним станом.
В основі планування і контролю лежить аналіз минулої фінансової та нефінансової інформації. Фінансова інформація збирається і обробляється в системі бухгалтерського обліку. При побудові бюджетування необхідно передбачити і побудувати систему контролю за виконанням бюджетів. Полягає він не тільки у своєчасному поданні бюджетних даних і створення бюджетів, але й в аналізі відхилень фактичних значень бюджетних статей від запланованих. На базі аналізу відхилень приймаються відповідні управлінські рішення. Рівень прийняття цих рішень залежить від величини відхилення (наприклад, 5%, 10% і т. д.), і це повинно бути відображено в регламентах. Також на базі відхилень можна будувати систему мотивації менеджерів, однак підходити до цього слід досить обережно й гнучко через складність отримання точних прогнозів в окремих сферах бізнесу. Така система створюється, якщо бюджетування вже налагоджене і стабільно працює.
Маючи повноцінну систему бюджетування, що включає в себе системи планування, обліку і контролю, компанія в цілому та підрозділи зможуть оцінювати ефективність своїх рішень та накопичувати успішний досвід, та й неуспішний теж, роблячи відповідні висновки на майбутнє, т е проводити повноцінний аналіз.

1.2 Основні етапи впровадження системи бюджетування на підприємство
Отже, рішення про постановку бюджетування прийнято. Які подальші дії? Етапи впровадження:
1. Проведення управлінської та фінансової діагностики компанії. Зазвичай, у процесі бізнес-діагностики проводиться оцінка поточного стану структури і системи управління компанією і аналіз ефективності існуючої системи фінансового планування і контролю з точки зору повноти, достовірності та оперативності надання інформації .. Багато компаній добре навчилися проводити аналіз різної інформації, пов'язаної з їхнім бізнесом, складати аналітичну звітність, планувати. Досить велика кількість компаній складають (або принаймні намагаються це робити) основні фінансові бюджети - бюджет руху грошових коштів і бюджет доходів і витрат. Великі підприємства, що працювали ще за радянських часів, зазвичай відрізняються сильними планово-економічними відділами, куди раніше стікалася вся інформація про фінансово-економічної діяльності і де була налагоджена система планування та звітності. Наявність такої управлінської бази спрощує процес постановки системи бюджетування.
2. Розробка концепції системи бюджетування. Визначаються цілі, завдання та принципи її побудови, склад і структура системи (центри фінансової відповідальності, форми, регламенти). Проводиться опис процесів планування, контролю та аналізу.
3. Розробка системи бюджетування в компанії. Основні типові етапи та результати робіт по цьому пункту представлені таблиці (додаток А).
4. Автоматизація та навчання. В укрупненому вигляді етапи робіт даного пункту представлені в таблиці (Додаток Б).
5. Загальний аналіз виконаної роботи та її результатів, висновки.

2. Значення бюджету
2.1 Бюджет його зміст, функції
Бюджетне планування (budgeting) - саме деталізоване планування. Згідно з визначенням Інституту дипломованих бухгалтерів з управлінського обліку США, бюджет - кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений і прийнятий до певного періоду, що показує величину доходу, яка повинна бути досягнута, і (або) витрати, які повинні бути понесені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно залучити для досягнення даної мети. Бюджет - це документ, в якому цілі компанії, сформульовані в плані, отримують кількісну оцінку. Іншими словами, бюджет показує, як намічені цілі будуть реалізовуватися. Бюджет не має стандартної форми. За оцінками фахівців, через те, що підприємства не формують річні бюджети, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів. Необхідно постійно порівнювати бюджет з фактичними даними, аналізувати відхилення, посилювати сприятливі і зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування. Структура бюджету залежить від того, що є предметом бюджету, розміру організації, кваліфікації розробників. Бюджет повинен надавати інформацію доступно і зрозуміло для користувачів. Функції бюджету:
1. Планування операцій забезпечують досягнення мети;
2. Координація різних видів діяльності і окремих підрозділів;
3. Стимулювання керівників усіх рангів у досягненні цілей центрів відповідальності;
4. Контроль поточної діяльності, забезпечення дисципліни;
5.возможность аналізу результатів діяльності організації в цілому і її підрозділів;
6. основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності (премія -% від позитивного відхилення по центру відповідальності, наприклад, економія матеріалів).
У залежності від поставлених завдань розрізняють наступні види бюджетів: 1) генеральні і приватні, 2) гнучкі і статистичні

 

2.2 Загальна схема формування бюджетів на підприємстві

Єдиної моделі побудови бюджету не існує - для кожного конкретного підприємства бюджет буде індивідуальний. Сам процес бюджетування передбачає творчий підхід, готових шаблонів і моделей тут не буває. Важливо також розуміти, що бюджет необхідний тільки самої компанії, її керівництву і власникам, державні органи до процесу бюджетування ніякого відношення не мають. Залежно від типу підприємства та особливостей його діяльності можна виділити наступні види бюджетів, представлені у таблиці (Додаток В).
Таким чином, для кожного підприємства модель бюджетування буде індивідуальною і кожен менеджер буде по-своєму її представляти. Членами бюджетного комітету повинні бути керівники всіх відділів і підрозділів, так як одна людина може щось упустити. Можливий варіант, коли складанням бюджету займається один відділ, а потім вже готовий проект бюджету обговорюється з керівниками всіх служб. Принципово одне: за процес бюджетування в цілому має відповідати одна людина, яка буде приймати остаточне рішення з усіх питань і вирішувати виникаючі проблеми. Керівництво компанії також має розробити організаційну структуру, визначити і документально закріпити відповідальність підрозділів та осіб, відповідальних за їх роботу. Зупинимося на загальних вимогах до процесу формування бюджетів.
1.необходімо визначити загальний порядок і правила формування бюджету: на який термін ми складаємо бюджет, терміни і порядок його розробки, система контролю і т.д. Вся ця інформація повинна бути максимально деталізована і продумана до дрібниць.
2.нужно поставити конкретні цілі, які переслідує компанія, складаючи бюджет. З одного боку, ці цілі повинні бути орієнтовані на досягнення найкращого результату. З іншого - вони повинні бути досяжні. Немає сенсу складати бюджет, цілі якого заздалегідь нереальні.
3.форміруемие бюджети повинні бути максимально наближені до дійсності, але, незважаючи на це, потрібно бути готовим до того, що деякі показники доведеться переглядати.
4. бюджет має містити тільки дійсно потрібну інформацію, інформацію, яка може стане в нагоді користувачам. Надлишок інформації тільки зашкодить.
5. виконання бюджетів має регулярно контролюватися: планові показники потрібно порівнювати з фактичними. За результатами такого контролю бюджети по можливості коригуються.
6. всі бюджети повинні будуватися в строгій послідовності. Іншими словами, кожен бюджет повинен бути заснований на інформації, що міститься в попередніх, і не може бути «відірваний» від них.
Складання бюджету починається з формулювання його назви, періоду, для якого він складається і вказівки на упорядника. Все це відображається на титульному аркуші.

2.3 Генеральний бюджет
Бюджет, який охоплює загальну діяльність підприємства, називається основним або генеральним. Його суть об'єднати плани структурних підрозділів (приватних бюджетів). Він складається з 2 частин:
а) Операційного бюджету, який включає план прибутків і збитків, який деталізується через допоміжні кошторису, що відображають статті доходів і витрат організації.
б) фінансового бюджету, який включає бюджет капітальних вкладень, руху грошових коштів і прогнозований баланс.
2.3.1 Операційний бюджет
Операційний бюджет (ПРО) показує плановані показники на майбутній рік для сегмента або окремої функції компанії. Він складається на основі наступних бюджетів:
1. Бюджет продажів (БП). Безпосередньо формування бюджету слід почати з визначення доходів фірми в плановому році, тобто зі складання бюджету продажів (БП). Якщо підприємство знає, скільки буде продано товарів, можна визначити, скільки їх потрібно провести. Бюджет продажів визначається вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу, і впливає на велику частину інших бюджетів, які, по суті, побудовані на інформації, визначеної в ньому. Для формування цього бюджету необхідно знати, які товари буде продавати фірма, скільки одиниць кожного товару і за якою ціною буде продано. Планується ця інформація на основі вже укладених контрактів, маркетингових досліджень, аналізу продажів попередніх періодів і т.д. При побудові бюджету продажів бажано враховувати інфляцію. Також доцільно хоча б орієнтовно визначити суму податкових платежів, які доведеться заплатити в плановому році. Обов'язково потрібно брати до уваги графік надходження грошей від покупців: хто заплатить відразу, кому доведеться дати відстрочку, який відсоток заборгованості може взагалі залишитися непогашеним. Як правило, така інформація планується на основі попереднього досвіду розрахунків з покупцями. Складнощі, які пов'язані з формуванням бюджету продажів, обумовлені тим, що обсяг продажів і, отже, виручка визначаються не тільки виробничими можливостями організації, але й можливостями збуту на ринку, який схильний до впливу таких неконтрольованих факторів, як: 1) діяльність конкурентів, 2) загальне положення на національному та світовому ринках; 3) стабільність поставок і закупівель; 4) результативність реклами; 5) сезонні коливання та ін Незважаючи на те, що розрахувати вплив цих факторів досить важко, врахувати їх при побудові бюджету потрібно.
Сформувати бюджет продажів можна на основі: 1.статістіческого прогнозу; 2.експертной оцінки, отриманої шляхом збору думок менеджерів і персоналу компанії. Обидві оцінки мають свої переваги і недоліки. Практика показує, що більша частина великих корпорацій використовує комбінацію цих оцінок. Можлива форма бюджету продажів наведена в таблиці (перша таблиця додатка Г).
2. Бюджет комерційних витрат (БКР). У цьому бюджеті деталізується передбачувані витрати на збуту продукції: комісійні, транспортні, на рекламу та ін Можлива форма БКР наведена в таблиці (друга таблиця у додатку Г).
3. Бюджет виробництва. Цей бюджет необхідний для формування виробничої програми чи плану закупівель (для торгових фірм). Іншими словами, нам потрібно визначити, скільки продукції необхідно виробити в плановому році. При цьому обов'язково потрібно враховувати, скільки продукції у нас вже є (залишилося з минулого періоду) і скільки продукції ми повинні мати на складі в кінці планового періоду. Цей бюджет складається, як в натуральних, так і в грошових одиницях. Обсяг виробництва в (нат. од.) = Вироби, які ми продамо в плановому році (Бюджет продажів) + прогнозований запас готової продукції на кінець року - запас готової продукції на початок періоду. Можлива форма бюджету виробництва наведена в таблиці (Додаток Д).
4. Бюджет закупівлі (використання матеріалів). Планові потреби закупівлі матеріалів та їх використання можуть бути підготовлені як в одному документі, так і в самостійних бюджетах. При плануванні необхідно враховувати рівень запасів на початок і кінець періоду. (Визначається керівництвом). Для розрахунку витрати матеріалів у натуральних одиницях необхідно знати: запаси і матеріалу на початок періоду і потреба матеріалів для виконання виробничого бюджету. Необхідний обсяг закупівлі матеріалів = кількість матеріалу, який нам буде потрібно в плановому році + кількість матеріалу, який ми повинні мати на складі в кінці планового року - кількість матеріалу, який ми повинні мати на складі в кінці планового року. Або кількість матеріалів необхідних для планового виробництва = матеріали необхідні для виробництва - матеріали на початок періоду. Таблиця витрат матеріалів, необхідних для виробництва обсягу готової продукції наведено в таблиці (перша таблиця в додатку Д). Бюджет прямих матеріальних витрат наведено в таблиці (друга таблиця у додатку Д) для того що б визначити, скільки матеріалів необхідно закупити в плановому періоді, слід врахувати, на який рівень запасів до кінця періоду підприємство хоче вийти. Бюджет закупівлі матеріалів у натуральному та вартісному виразі наведено в таблиці (перша таблиця додатка Ж).
5. Бюджет трудових витрат. Вартість витраченої праці залежить від типу та кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. Цей бюджет визначає необхідний робочий час у годинах, необхідний для виконання обсягу виробництва, яке розраховується множенням кількості одиниця продукції на норму витрат праці в годинах. Бюджет витрат праці в натуральному та вартісному виразі наведено в таблиці (друга таблиця додатку Ж).
6. Бюджет накладних витрат (Додаток І). Складанню даного бюджету передує класифікація накладних витрат на постійні та змінні. Для цього досліджується їх залежність від обсягу випущеної продукції. Якщо накладні витрати не змінюються при скороченні або збільшення виробничої програми, то такі витрати будуть вважатися постійними. Якщо подібна залежність існує, то це змінні витрати.
7. Бюджет собівартості реалізованої продукції. Собівартість реалізованої продукції = запас готової продукції на початок періоду + Собівартість виробленої за планований період продукції - запас готової продукції на кінець року. У свою чергу собівартість продукції виробленої за планований період = Витрати основних матеріалів в планованому періоді + затрати праці основних робітників у планованому періоді = накладні витрати за планований період. За допомогою розрахованих показників можна сформувати Бюджет собівартості реалізованої продукції (перша таблиця в додатку К).
8. Бюджет загальних і адміністративних витрат (друга таблиця у додатку К). Являє собою деталізований план витрат, пов'язаних з управлінням організацією в цілому. Більшість елементів цього бюджету складають постійні затртаи. Складання операційного бюджету завершується підготовкою прогнозу прибутків і збитків (Додаток Л) на основі бюджету собівартості реалізованої продукції, бюджету продажів, бюджету комерційних витрат та ін
2.3.2 Фінансовий бюджет
Фінансовий бюджет - це план. У якому відображаються передбачувані джерела фінансових коштів, та напрями їх використання в майбутньому періоді. Цей бюджет включає: 1. Бюджет капітальних витрат. Визначення напрямів капітальних вкладень і отримання інвестиційних ресурсів для них є комплексним завданням всього управлінського обліку. Проблема полягає в тому, щоб вирішити, які довгострокові активи необхідні; визначити рентабельність інвестицій, джерела капітальних вкладень.
2. Бюджет грошових коштів (БДС) складається після того, як складені всі перераховані вище бюджети. При створенні цього бюджету інформація з прогнозу прибутків і збитків аналізується з точки зору реального вибуття і надходження грошових коштів. Що б скласти БДС, необхідно деталізувати бюджет продажів по місяцях. Спочатку складається таблиця очікуваних надходжень грошових коштів (перша таблиця в додаток М). Аналогічно складаються плани виплат грошових коштів у рахунок погашення кредиторської заборгованості (друга таблиця у додатку М). Після цього всі бюджети об'єднуються в БДС (Додаток Н). Останнім кроком формування фінансового бюджету є складання проектного (прогнозованої) балансу підприємства, який складається на кінець планованого періоду і будується на основі балансу на початок періоду з урахуванням передбачуваних змін кожної статті балансу. Для визначення змін використовуються дані, що містяться в плані прибутків і збитків і БДС відповідно до формули: сальдо на кінець періоду = Сальдо на початок періоду + Нарахування (з плану прибутків і збитків) + надходження (з БДС) - виплата (з БДС). Дебіторська заборгованість на кінець періоду = Дебіторська заборгованість на початок періоду + вартість відвантаженої. Але не оплаченої продукції - надходження грошових коштів за раніше відвантажену продукцію. Заборгованість постачальникам на кінець періоду = Заборгованість на початок періоду + Закупівлі за період-Виплати по рахунках за період. У підсумку складається прогнозований баланс підприємства (Додаток П).

2.4 Контроль та аналіз діяльності підприємства
Потрібно зазначити, що процес бюджетування не закінчується на складанні певного набору бюджетів, а швидше тільки починається. Тепер потрібно, по-перше, ще раз перевірити і проаналізувати складені бюджети, по-друге, наприкінці планового періоду необхідно проаналізувати отримані результати і зробити відповідні висновки. Аналіз результатів проводиться шляхом розрахунку відхилень планових показників від фактичних. У залежності від цілей порівняння та аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статистичні (жорсткі) і гнучкі.
Статистичний бюджет (Додаток Р) - бюджет, розрахований на конкретний рівень ділової активності організації, тобто всі доходи і витрати в цьому бюджеті плануються виходячи тільки з рівня реалізації. Статистичні бюджети розробляються виходячи з одного об'єму продажів. При цьому змінні витрати плануються виходячи з обсягу продажів, а постійні - загальною сумою.
Гнучкий бюджет - бюджет, в якому передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного варіанта визначена відповідна сума витрат. В основі складання гнучкого бюджету лежить поділ витрат на постійні та змінні. Якщо у статистичному бюджеті витрати плануються, то в гнучкому вони розраховуються. Для змінних витрат визначають норму в розрахунку на одиницю продукції, тобто розраховують розмір питомих змінних витрат. Перемножая витрати на одиницю реалізованої продукції на фактичний досягнутий обсяг реалізації одержують коригування для гнучкого бюджету. Оскільки постійні витрати не залежать від обсягів виробництва і реалізації, їх сума залишається незмінною, як для статистичного, так і для гнучкого бюджетів.
Після цього потрібно виявити причини таких відхилень. Відхилення доцільно розрахувати як в цілому по підприємству, так і для окремих бюджетів. Можна провести пофакторного аналізу прибутку.
1) Порівнюються показники фактичних результатів діяльності з генеральним статистичними бюджетом і виявляються сприятливі і несприятливі відхилення (Додаток Р).
2) Виявляється, за рахунок чого відбулися відхилення фактичного значення прибутку від запланованого. Можливі 2 причини: а) зміна в обсязі реалізації. б) зміна загальної суми витрат. Для виявлення відхилень в обсязі реалізації порівнюються показники 2х бюджетів - гнучкого і статистичного (Додаток С).
Відхилення прибутку в залежності від обсягу реалізації = (кількість реалізованої продукції за гнучким бюджету - Кількість реалізованої продукції по статистичному бюджету) * запланована величина маржинального доходу.
3) Дослідити вплив на прибуток витратного фактора (розрахунок відхилень за ціною ресурсів). Відхилення по ціні придбаних ресурсів = різниця між фактичною і стандартною ціною придбання ресурсів * фактичний обсяг використаних ресурсів.
4) Розрахунок впливу на прибуток відхилення фактичної витрати ресурсів від нормативного. Відхилення по продуктивності = (Фактичний обсяг використаних ресурсів - Запланований обсяг використаних ресурсів) * стандартна ціна на ресурси.
Процес бюджетування на підприємстві показаний на конкретному прикладі розв'язання задачі (Додаток Т). Слід зазначити, що на практиці неефективною вважається така система бюджетування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%, тоді як нормою є відхилення, що не перевищує 5%. Подібна ситуація є серйозною проблемою, тому що бюджет компанії є основою для прийняття оперативних управлінських рішень. Невиконання бюджету може означати зрив усіх планів компанії: виробництва, продажу, виплати заробітної плати, податків і т.д. У кінцевому підсумку це призводить до зриву загальної стратегії розвитку. Природно, навіть ідеально побудовані бюджети не зможуть вирішити всіх проблем. Проте вони точно допоможуть зрозуміти, у чому ці проблеми і як максимально швидко і ефективно вирішити їх.

3. Основні проблеми і труднощі виникають при постановці системи бюджетування
Постановка системи бюджетного управління - процес досить трудомісткий. Бажання заощадити на трудовитратах призводить до марної трати часу. Впровадження системи бюджетування тягне за собою перебудову не тільки системи управління в компанії, але й зміна способу мислення співробітників! Досить сказати, що однією з цілей бюджетування є підвищення «прозорості» діяльності компанії. Очевидно, що далеко не кожен співробітник компанії захоче працювати в «акваріумі», де за ним пильно спостерігають керівні особи. Так само позначається брак відповідних знань у персоналу. Наприклад в 2004 р . у всіх підрозділах великої виробничої компанії була проведена ревізія використання електрики. На одному зі складів, де зберігалися металеві вироби, виявили, що він висвітлюється і опалюється постійно, а не в міру необхідності. Перед керуючим поставили завдання максимально скоротити витрату електрики. Він залишив у приміщенні кілька тьмяних лампочок, перестав підтримувати необхідну температуру: вироби зіпсувалися, але зате йому вдалося скоротити витрату електрики. Проблем і труднощів при постановці бюджетування уникнути не вдасться. Робота ця відніме багато часу й сил, причому оцінити ефект від впровадження буде дуже складно. Дійсно, якщо проект розвитку по постановці бюджетування порівнювати з проектом розвитку щодо створення нової філії, то в останньому набагато простіше оцінити вплив на прибуток і ефективність роботи компанії. І все ж, незважаючи на те, що оцінити вигоди від впровадження системи бюджетного управління дуже складно, практика показує, що гра варта свічок. Компанії, успішно використовують бюджетування, навряд чи шкодують про трудовитратах на її впровадження.
Помилки бюджетування поділяються на помилки, допущені в процесі:
1) Створення системи бюджетування
2) Її подальшої експлуатації, в т.ч.: а) при розробці бюджетів; б) при контролі виконання бюджетів; в) при аналізі виявлених відхилень; г) при мотивації виконання бюджетів;
1) Помилки при створенні системи бюджетування.
1. Не проведено достатня «методична» і «психологічна» підготовка топ-менеджменту компанії: відсутнє ясне бачення призначення системи.
2.Потенціальние користувачі системи не залучені в процес її створення.
3.Не приділяється належна увага навчання користувачів роботі в системі.
4.Прініжается ризик відторгнення системи з боку персоналу компанії.
5.Не виявляється достатнього тиску на менеджерів, які саботують створення системи.
6.Розробка системи бюджетування не передує необхідна реструктуризація компанії та реінжинірингу бізнес-процесів.
7.Не правильно вибираються об'єкти бюджетування.
8.Система бюджетування проектується у відриві від системи обліку
9. Бюджетування та облік реалізуються в різних інформаційних системах.
10. Ігнорується необхідність розробки регламентуючих і нормативно-довідкових документів.
11. Пакет бюджетної звітності не адекватний потребам і підготовленості користувачів
2. Помилки при експлуатації бюджетування
а) Помилки при розробці бюджетів. 1. Проблема короткострокових бюджетів з показниками довгострокових планів 2.Не чітке формулювання цілей компанії, їх суперечливість або повна відсутність. 3. Чи не достатня залучення до процесів планування керівників центрів відповідальності. 4.Отстраненность Вищого керівництва від бюджетних процесів. 5. Затягування моменту затвердження бюджету до «з'ясування всіх обставин». 6. Включення до бюджету тільки документально підтверджених намірів про операції з контрагентами. 7. Не облік в операційних бюджетах наслідків реалізації інвестиційних бюджетів.
б) Помилки при контролі виконання бюджетів. 1. Вважати, що вищестоящий менеджер в стані тотально контролювати нижчестоящого. 2. Питати менеджера за неконтрольовані витрати. 3. Покладати на менеджера відповідальність за відхилення, не наділивши його повноваженнями. 4. Шукати винних, а не причини відхилень. 5. Приймати поспішні рішення за результатами контролю. 6. Перетворювати контроль виконання бюджету на самоціль замість використання його в якості інструменту досягнення цілей діяльності компанії. 7. Контролювати досягнення оперативних показників на шкоду досягнення стратегічних цілей. 8. Намагатися досягти «стовідсоткового» виконання бюджету

в) Помилки при аналізі відхилення. 1. Детально аналізувати несуттєві відхилення. 2. Аналізувати тільки несприятливі відхилення. 3. Не вірно інтерпретувати відхилення. Завжди розглядати економію витрат як сприятливе відхилення. 4. Не враховувати вплив на виконання бюджету випадкових факторів. 5. Не правильно зіставляти трудовитрати офісного персоналу з об'ємом продажів

г) Помилки при мотивації виконання бюджета.1. Використовувати відхилення від бюджетів для заохочення чи покарання менеджерів в перший рік експлуатації системи бюджетування. 2. Встановлювати для мотивації менеджерів надмірно завищені / занижені цільові показники. 3. Переглядати зобов'язання з преміювання з обгрунтуванням «мети були помилково занижені».

4. Огляд програмного забезпечення системи бюджетування представленого на Російському ринку
Очевидно, що успішне системи бюджетування впровадження неможливо без автоматизації. Вже існує ринок систем автоматизації бюджетування, на якому є багато пропозицій. Тому систему необхідно вибирати виходячи з особливостей бізнесу і програмного забезпечення, яке використовується в компанії. Є цілий набір як методологічних, так і ІТ-вимог, відповідно до яких можна робити вибір системи. У більшості випадків ефективне застосування цієї технології неможливо без використання спеціалізованих інформаційних систем, у противному випадку організаційні та часові витрати на її підтримку зводять нанівець одержуваний управлінський ефект. Тому ми хотіли б зробити огляд автоматизованих систем бюджетування представлених на російському ринку. В огляд не увійшли модулі оперативного бюджетування західних ERP-систем, а також численні надбудови до облікових систем і Excel-шаблони. Ми вважали за потрібне описати лише повноцінні системи для бюджетного управління, що підтримують основні завдання цього процесу і використовують специфічні технології.

 

4.1 Характеристика зарубіжних систем бюджетування

 

Більшість західних систем, представлених на Російському ринку, відрізняються високим технологічним рівнем, розвиненою функціональністю і гнучкістю. Вони дозволяють працювати з програмою одночасно великій кількості співробітників, в тому числі, у віддаленому режимі і обробляти великі обсяги даних. Зарубіжні системи мають високу вартість як ліцензій, так і впровадження. Крім того, супровід таких систем зажадає або регулярного залучення профільних фахівців, або наявності в штаті компанії відповідних фахівців. Висока вартість, як правило, виправдовується високою якістю і надійністю, засвідчують сотні впроваджень у всьому світі. Все більшу роль починає грати і фактор престижності - впровадження в компанії передової технології на базі інформаційної системи відомого виробника підвищує вартість компанії-клієнта. До умовних недоліків західних систем можна віднести складність внесення змін до налагоджену систему, а також певну «технологічну громіздкість», обумовлену необхідністю підтримки багатокористувацької роботи зі складними моделями і великими обсягами даних. На підставі вищесказаного такі системи можна рекомендувати великим корпораціям, а також середнім компаніям і холдингам, які мають декілька напрямків бізнесу, велику номенклатуру продукції, розвинену філіальну мережу. Використання такої системи 3-5 користувачами для побудови простих бюджетів на виробничому підприємстві, що займається монобізнес, не має ніякого сенсу. Це пояснюється тим, що навіть при відносно невеликих витратах на програмне забезпечення, обсяг, а відповідно, вартість впровадження буде висока, при цьому підприємство не отримає практично ніяких економічних вигод від використання системи. Найбільш поширені закордонні системи, представлені на російському ринку: Active Planner (ERA Budgeting); Adaytum e.Planning; Comshare MPC; Hyperion Pillar; Oracle Financial Analyser; Prophix. Розглянемо деякі з них попдробнее.
Active Planner (ERA Budgeting). Компанія-розробник: Epicor Software Corporation, США. Можна сказати, що за більшістю параметрів ця система є «середньої»: за масштабом, гнучкості, складності, вартості. До достоїнств можна віднести розвинені засоби роботи зі структурою бюджетів та бюджетними таблицями. Потужний механізм створення формул з великою кількістю вбудованих функцій. Відмінною особливістю Active Planner є «дружність» з точки зору користувача. Сюди можна віднести простоту сприйняття системи, зручний висновок, можливість коригування бюджетів за фактичними даними, розвинені засоби інтеграції з Excel (можливість використання Excel-клієнта) і т.д. До недоліків Active Planner можна віднести відносно невисоку продуктивність системи,, невелика кількість впроваджень у Росії, і, відповідно, відсутність такого досвіду у компаній-дістербьюторов. Active Planner можна рекомендувати середнім компаніям з нескладною фінансовою структурою, що пред'являє підвищені вимоги до зручності роботи з бюджетною моделлю.
Comshare MPC. Компанія-розробник: Comshare Inc., США. Сама «доступна» з великих систем. Програма має невисокий поріг входження по вартості ліцензій, а також менш трудомістка й складна у порівнянні з аналогами впровадження. Comshare MPC має найбільш розвинений з усіх представлених систем функціонал: зв'язок бюджетування зі стратегічним плануванням, підтримка багатокористувацької роботи, в т.ч. з використанням віддаленого доступу через Web, інтеграція з зовнішніми системами, в т.ч. з Excel, добре опрацьовані кошти план / фактного аналізу та аналізу «що-якщо», механізми фінансової логіки, розвинена підтримка багатовалютність, опрацьована система розмежування прав доступу та аудиту роботи системи. Comshare MPC зручна у використанні, а її налаштування може виконуватися фінансовими і технічними фахівцями замовника після відповідного навчання. До недоліків можна віднести досить складну архітектуру системи, що склалася, мабуть, в результаті багаторічного розвитку і нарощування функціональності на одній і тій же платформі. Також недоліком є ​​незручна робота з бюджетними статтями, які представляють собою плоский список і не можуть бути організовані в ієрархічну структуру. При всій своїй «доступності» Comshare MPC є серйозною і досить потужною системою, призначеної для використання на великих і середніх підприємствах.
Prophix. Компанія-розробник: Ojuse Канада. Prophix займає відокремлене положення серед західних систем бюджетування. Він найбільш простий в налаштуванні і використанні та має найнижчу вартість. Система має логічну і зрозумілу структуру, зручний інтерфейс. У той же час, Prophix володіє практично всіма функціями і можливостями, притаманними систем даного класу. Але Рrophix поступається за потужністю перерахованим вище системам і має меншу в порівнянні з ними гнучкістю. Prophix можна рекомендувати середнім і навіть невеликим підприємствам, а також великим компаніям, які мають не дуже складну структуру бюджетів і відносно невеликий обсяг операцій.
4.2 Характеристика російських систем бюджетування
Російські системи цілком можуть скласти конкуренцію західним, як по функціональних можливостях, так і технологічного рівня, проте, поступаються їм за популярністю та досвіду впровадження. Крім того, більшість з них має деякі специфічні особливості, що не дозволяють безпосередньо порівнювати їх із зарубіжними розробками. Суттєвою особливістю є те, що на відміну від західних систем, жодна з яких не підтримує планування по днях і тижнях, російські системи не мають технічних обмежень для реалізації цього завдання. Хоча з методичної точки зору бюджетування по днях не має сенсу. Вартість російських програм та їх впровадження істотно нижче, ніж у західних аналогів. Однак, не завжди нижча ціна означає гіршу якість. Ось деякі з них.

BPlan. Компанія-розробник: ITeam. Коробковий продукт для бюджетування. Має мінімальну вартість із всіх представлених в огляді систем і максимальну доступність в освоєнні та впровадженні. До переваг можна віднести простоту і зручність роботи. Можливість самостійно, без залучення технічних фахівців, моделювати систему бюджетів, здійснювати планування з використанням формул і механізмів рознесення, консолідації та агрегації, а також аналізувати дані на базі OLAP-технологій. Однак BPlan має обмежені кошти обміну даними з зовнішніми програмами і може інтегруватися тільки з Excel. BPlan підходить невеликим і середнім підприємствам, які тільки починають займатися бюджетуванням.

BussinesBuilder PlanDesigner. Компанія-розробник: «Софтпром». До достоїнств можна віднести дуже розвинений функціонал для побудови системи бюджетів та розрахунку планових показників. За цим критерієм PlanDesigner, мабуть, перевершує більшість західних аналогів. Зручні засоби графічного відображення бюджетної моделі і взаємозв'язків бюджетів. Повною мірою підтримується всебічний аналіз даних. PlanDesigner простий в освоєнні і доступний для самостійного впровадження за умови доброго розуміння фахівцями замовника процесу бюджетування і проходження базового навчання по системі. Однак характерна деяка технічна недоробленість: це стосується організації зберігання елементів бюджетної моделі, підтримки багатокористувацької роботи, інтеграції з зовнішніми джерелами. PlanDesigner можна рекомендувати як середнім, так і великим компаніям. Єдиним протипоказанням можуть служити підвищені вимоги до продуктивності системи та рівнем технічної реалізації, а також до підтримки роботи багатьох користувачів.

Контур Корпорація Бюджет. Ця система відрізняється високим технологічним рівнем. Побудова системи на основі Сховища даних. У Сховище може бути зібрана вся інформація, необхідна для бюджетування. Для розрахунку значень бюджетних статей можна використовувати бюджетні документи, заявки, договори, рахунки та ін Хороші засоби контролю виконання бюджету: дані про виконання бюджету можна розраховувати за формулами, вводити вручну у спеціальному інтерфейсі системи, а також брати з Сховища. У режимі контролю виконання бюджету можна подивитися пояснення за бюджетними статтями про виконання плану. У системі є розвинені механізми рознесення (аллокации) Загальнофірмові витрат за підрозділами (бізнес-напрямків). Розрахунок планових і фактичних алокація виконується за попередньо заданою схемою розподілу. Однак у Контур Корпорація Бюджет дуже мало переднастроєних функцій для підтримки процесу бюджетування на підприємствах небанківської сфери. Контур Корпорація Бюджет знаходиться поза конкуренції на банківському сегменті і, дуже зручний для холдингових структур, особливо використовують різні облікові системи і бази даних у різних підрозділах.

У висновку хочеться зазначити, що, як правило, завдання не зводиться до вибору тієї чи іншої системи на підставі навіть самих докладних описів і рекомендацій. Для того, щоб гроші, витрачені на придбання і впровадження інформаційної системи, не виявилися викинутими на вітер, необхідно дотримання цілого ряду умов: 1) правильної діагностики поточного стану і завдань підприємства; 2) грамотної постановки процесів; 3) правильного вибору системи з урахуванням вимог , характерних для кожної конкретної організації; 4) професійного впровадження та супроводу системи. Тільки тоді обрана система стане дієвим інструментом управління та підвищення ефективності діяльності компанії.

5. Практичне використання бюджетування та контролю витрат

5.1 Приклади контролю витрат на Російських підприємствах

У 2003 р . група "Ілім Палп" вирішила з'ясувати рентабельність роботи підрозділів і виробництва кожної товарної позиції. Для цього вона виділила в самостійні юрособи всі сервісні служби та деякі виробничі підрозділи. Наприклад, Санкт-Петербурзький картонно-поліграфічний комбінат виробляє не тільки звичайний картон, але й одноразові тарілки, папки-швидкозшивачі, заготівлі коробок і т. п. "Складно управляти бізнесом, який включає в себе такі різні продукти, - каже директор зі зв'язків з громадськістю компанії Святослав Бичков. - Тому весь асортимент був розділений по спеціалізованих бізнес-лініях: целюлоза, картон, упаковка, деревообробка, які виділені в незалежні бізнес-одиниці ". Подібне розділення позбавляє можливості фінансування виробництва "товарів-утриманців", які живуть за рахунок інших, і дозволяє зрозуміти, наскільки рентабельно кожен напрямок. Наприклад, після виділення виробництва деревно-волокнистих плит з'ясувалося, що його рентабельність нижче 8%, що не дозволяє самостійно розвиватися цьому напрямку. Поділ асортименту з бізнес-лініями дозволило виявити в асортименті збиткові та прибуткові виробництва. З'ясуванням рентабельності бізнес-підрозділів перехід на роздільний облік не вичерпується. Головне, що дає ця система, - підрозділи починають більш трепетно ​​ставитися до власних недоліків. Коли, скажімо, витрати на оргтехніку покриваються із загального кишені, то їм все одно, за скільки куплений копіювальний апарат або комп'ютер: загальна бухгалтерія все спише.
Навесні 2001 р . компанія МИАН вирішила мотивувати керівників підрозділів до збільшення рентабельності та прив'язати їх доходи до фінансових результатів ". Тоді в компанії впровадили систему Business Unit Management (BUM), щоб отримати механізм для оцінки ефективності діяльності кожного підрозділу. Виглядає це наступним чином: всі послуги підрозділів, що надаються колегам з інших відділів, стали оплачуватися. Наприклад, якщо бухгалтерії необхідно знайти нового співробітника, то вони можуть замовити пошук кандидата або внутрішнього відділу кадрів, або рекрутинговій агенції. У кожному відділі сформували локальний баланс, що враховує не тільки доходи, одержувані від продажу продукту, але і прямі, непрямі і накладні витрати. Планово-збиткові "підрозділи, наприклад PR-відділ чи служба секретарів, забезпечуються за рахунок внутрішніх податків. Наприклад, бюджет PR фінансується за рахунок податку на торговельну марку, який стягується з кожної угоди компанії. Таким чином, для центрів прибутку вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, а центри витрат конкурують із зовнішніми альтернативними джерелами послуг. "Раніше керівники бізнес-підрозділів зосереджувалися на збільшенні доходів відділу, не звертаючи уваги на витрати, які отримувала компанія в цілому. Введення BUM дозволило їм і нам змогу побачити реальний стан справ, - говорить Озеров. - Назовні вилізло все, що є баластом. З'ясувалося, що деякі роботи вигідніше замовляти на стороні. Наприклад, ми практично відмовилися від ксерокопіювання в офісі, набагато дешевше це робити в копі-центрі ".
У МІАН спочатку хотіли створити конкуренцію власних служб з альтернативними компаніями, тому тарифи на послуги усередині компанії розраховуються відповідно до ринкових цінами і затверджуються підрозділами-споживачами.

5.2 Досвід впровадження системи бюджетування в групі компаній ЗАТ «ЗапСібГаз»

У даній роботі ми хотіли б представити досвід впровадження системи бюджетування в групі компаній ЗАТ «ЗапСібГаз», чітко описує процес постановки бюджетування від задумки, закінчуючи застосуванням. ЗАТ «ЗапСібГаз» - це група високотехнологічних підприємств, що надають послуги з видобутку газу, експлуатації газових свердловин, ремонту та сервісного обслуговування різного устаткування. До складу холдингу входять 12 компаній, розташованих у різних регіонах Росії, Управляюча компанія знаходиться в Москві.

Існують абсолютно різні підходи до автоматизації бюджетування в холдингах. Тому, вибираючи рішення для "ЗапСібГаз", були чітко сформульовані вимоги до системи автоматизації ведення бюджетів, які враховували особливості холдингів. Система повинна:

1) мати центральну базу даних для ведення бюджетів. Це дозволяє організувати єдиний інформаційний простір холдингу і усунути проблему суперечності даних в керуючій компанії і філіях.

2) оперативно перебудовуватися під нові вимоги менеджменту.

3) забезпечувати обробку та зберігання великих обсягів даних. 4) Забезпечувати обмін даними з віддаленими підрозділами.

5) Щоб не переучувати персонал на місцях, система автоматизації бюджетування повинна забезпечувати введення даних знайомими користувачеві інструментами.

6) Система повинна забезпечувати трансформацію даних бухгалтерського обліку, зібраних з філій, в дані управлінського обліку.

7) Забезпечувати розмежування прав доступу користувачів до даних і підтримувати регламент погодження та затвердження бюджетів.

8) Надавати інструменти для створення різноманітних аналітичних звітів. Аналітичні звіти повинні надходити до керівництва холдингу і філій оперативно, і бажано, щоб користувач міг їх створювати, змінювати і т.д. самостійно, без програмування, щоб не завантажувати IT-службу

Було ясно, що ефективно буде використовувати для цих цілей OLAP-засоби. Додатковою вимогою були успішні впровадження системи у великих багатофіліальних організаціях Росії. Для компанії було дуже важливим, щоб постачальник системи добре розумів специфічні проблеми холдингу і мав позитивний досвід їх вирішення. Треба сказати, що у ЗАТ «ЗапСібГаз» вже був досвід автоматизації бюджетування своїми силами. Спочатку розроблена фахівцями компанії бюджетна модель передбачала ведення тільки бюджету руху грошових коштів. На той момент це була актуальна і найбільш зрозуміла в методичному плані завдання. Для її автоматизованої підтримки було розроблено рішення на платформі MS SQL Server 7.0. Дані з підрозділів, які надходили у вигляді Excel-файлів, документів у Word або звичайних листів по факсу, оброблялися вручну і вводилися в систему оператором. В якості системи випуску звітів був обраний MS Excel. Звіти створювалися у міру надходження вимог від користувачів. Через два роки стало очевидно, що створена нами система не справляється зі зрослим потоком інформації та вимогами топ-менеджерів. Однак не задовольняв великий обсяг ручної роботи зі збору даних і трудомісткість створення нових звітних форм. Крім того, цей досвід дозволив компанії істотно розширити бюджетну модель холдингу, яка тепер потребувала автоматизації. Для вибору системи автоматизації бюджетування на підприємстві була сформована відповідальна проектна група з фахівців фінансової служби, головного бухгалтера, керівника ІТ-служби, двох аналітиків. Керівництво групою здійснював фінансовий директор. Такий склад дозволив врахувати думки всіх зацікавлених учасників бюджетного процесу, а високий статус керівника проекту забезпечив оперативне вирішення всіх виникаючих питань, як при виборі системи, так і пізніше, на етапі її впровадження. Відповідальна група почала з того, що, спираючись на сформульовані вимоги, склала анкету про програмний продукт, яку розіслали всім потенційним постачальникам.

Спеціалізована система бюджетування від західних постачальників не задовольняла ряд висунутих нами вимог: не підтримувала ведення управлінського обліку, мала обмеження за рівнями деталізації первинної інформації та передбачала складну технологію інтеграції з обліковими системами філій. У результаті компанія зупинили свій вибір на програмному продукті "Контур Корпорація" російської компанії Intersoft Lab. "Контур Корпорація" базується на технології Сховищ даних (Data Warehouse). Як засіб випуску звітів застосовуються OLAP-клієнти: "Контур Стандарт" і "Контур OLAPBrowser". Був пріянт до уваги успішний досвід впровадження цієї системи у великих багатофіліальних організаціях.

Впровадження системи бюджетування в ЗАТ «ЗапСібГаз». Роботи по проекту почалися в вересні 2003 року. А завершитися повинні були наприкінці грудня 2003 року. Оскільки знання фахівців ЗАТ «ЗапСібГаз» необхідно було формалізувати і, можливо, скоректувати, посилили проектну групу підсилили аналітиками постачальника. Весь процес впровадження був розбитий на три етапи:
1) обстеження поточної технології бюджетування та розробка технічного завдання на систему бюджетування;
2) налагодження системи відповідно до вимог технічного завдання;
3) введення системи в експлуатацію.
1) Обстеження та розробка технічного завдання. Метою цього етапу було документування бюджетної моделі холдингу: опис фінансової структури, виділення центру фінансової відповідальності (ЦФВ), визначення основних бюджетів і складу фінансових і не вартісних показників для оцінки ефективності діяльності бізнес-напрямків і ін Обстеження проводили фахівці постачальника протягом місяця. У результаті вони розробили документ, в якому були зафіксовані: ієрархічна структура ЦФО, класифікатори статей 4-х бюджетів (руху грошових коштів, доходів і витрат, інвестицій та управлінського балансу), а також склад показників, які повинні розраховуватися на основі бюджетів. У бюджетну модель увійшли фінансові показники, в тому числі, абсолютний і відносний приріст прибутку і виторгу, поточні та накопичені інвестиційні виплати, зміна постійних активів і капіталу, коефіцієнт дисконтування і чистий дисконтований дохід. Були також визначені техніко-оперативні та інші не вартісні показники зокрема, простої з вини підрядника (брігадочаси), простої з вини замовника (брігадочаси), швидкість буріння (метростанокмесяц), обсяг реалізації газового конденсату (тонн), обсяг реалізації газу (тис. м3), обсяг реалізації дизельного палива (тонн). Результати обстеження були узгоджені та затверджені фінансовим директором холдингу і стали основною для розробки технічного завдання (ТЗ) на налаштування системи автоматизації. Створення ТЗ зайняло ще місяць. У ньому був описаний склад налаштувань системи бюджетування, алгоритми розрахунків управлінського балансу і показників, формати більше 25 OLAP-звітів для контролю виконання бюджетів та ключових показників ефективності.
2) Налаштування системи. Налаштування бюджетної моделі в системі почалася паралельно з написанням і узгодженням ТЗ. Роботи виконувалася в офісі постачальника і передавалися в інтерактивному режимі. У листопаді нам були передані всі налаштування, а до середини грудня - Excel-шаблони для планування у віддалених підрозділах та динамічні звіти. Фактично, система бюджетного управління була готова до дослідної експлуатації. До початку роботи з системою для головних бухгалтерів всіх компаній холдингу було проведено навчання. Їм детально розповіли про нову бюджетної моделі холдингу й можливості системи автоматизації для віддаленого планування бюджетів. Крім того, фінансовий директор ознайомила з регламентами ведення бюджетів. Було встановлено бізнес-планування (на рік з розбивкою по місяцях), оперативне планування (помісячно) і щоденний облік фактичного виконання бюджетів. 3) Введення системи в експлуатацію. Пілотне тестування системи, що тривало протягом місяця, було завершено до кінця січня 2004 року. У ході тестування компанією-розробником були виправлені помилки, без яких неможливий жоден великий проект; оптимізовано процес виконання розрахунків; підвищена ергономічність користувальницьких інтерфейсів. 9 лютого 2004 був підписаний акт прийому-здачі робіт. Таким чином, бізнес-план на 2004 рік робився вже в новій системі. У процесі експлуатації фахівці компанії висунули ряд побажань до системи автоматизації. Так, зокрема, передбачалася: 1) підвищення швидкості введення даних в шаблонах (перевірка допустимості поєднання значень аналітичних ознак, перевірка обов'язковості і коректності заповнення полів), 2) контроль подвійного введення (перевірка документів на предмет збігу суми і значення аналітичних ознак), 3 ) поліпшення користувальницького інтерфейсу. У рамках додаткової угоди до кінця лютого 2004 постачальник реалізував ці побажання в системі. Схема рішення на практиці виглядає таким чином: у керуючої компанії встановлено Сховище даних «Контур Корпорація» з додатком «Бюджет холдингу», налаштованим під модель бюджетування, прийняту в холдингу. Частина підрозділів вводить дані безпосередньо в систему. Віддалені підрозділи спочатку заносять дані в Еxcel-шаблони, причому, цифри та аналітичні ознаки тільки в строго певні осередки. Решта осередку захищені від редагування. Це розмежовує права доступу користувачів і різко знижує кількість можливих помилок. У процесі збору даних і їх вивірення проводиться узгодження та затвердження запланованих показників. Історія обговорення значень бюджетних статей між фінансовим директором холдингу і віддаленими підрозділами фіксується в системі. Після затвердження планових показників запускаються процедури розрахунку управлінського балансу на підставі бюджетних документів, а потім комплексу фінансових і техніко-оперативних показників. Результати виконання бюджетів надходять з підприємств холдингу кожен день, і на їх основі розраховується щоденний управлінський баланс і значення показників. Таким чином, керівники холдингу отримують можливість оцінювати фінансове становище компанії, порівнюючи заплановані значення показників з фактичними. Для контролю виконання бюджету топ-менеджери, фахівці фінансової служби та керівники бізнес-напрямків, в тому числі у віддалених точках, використовують управлінські звіти на основі OLAP-технології. Не секрет, що написання звітів за вимогами користувачів - це сама ресурсномістка завдання фахівців, що обслуговують будь-яку IT-систему. Фахівці ЗАТ «ЗапСібГаз» розраховували, що використання OLAP суттєво допоможе у її вирішенні. У даному випадку складно було заздалегідь оцінити, скільки саме і яких звітів буде потрібно. Тим не менш, 27 базових OLAP-звітів, які були отримані від постачальника, дозволили нам забезпечити практично 80% запитів співробітників холдингу. Робочі місця фахівців керуючої компанії оснащені OLAP-системою "Контур Стандарт". Ця система прямо звертається до Сховища, отримує дані та подає їх до OLAP-інтерфейсах. На основі кожного базового звіту користувачі самостійно створюють нові звітні форми. Віддалені підрозділи, оскільки не можуть звертатися до Сховища даних прямо, отримують звіти електронною поштою у вигляді мікрокубов. Мікрокуб - це мобільний контейнер даних і OLAP-звітів для їх перегляду. Крім того, за допомогою мікрокубов ми вирішили ще одну складну задачу, яку ставили спочатку: передачу великих обсягів даних в рамках розподіленої структури по існуючих каналів зв'язку.
Досягнуті результати і перспективи. Після двох місяців експлуатації можна було з упевненістю сказати, що система бюджетування в ЗАТ "ЗапСібГаз" впроваджена успішно. Результати отримані Зао «ЗапСібГаз» від впровадження системи бюджетування:
1. Керівники холдингу планують і оцінюють бізнеси компанії на основі ключових показників, порівнюючи заплановані значення з фактичними. Таким чином, процес стратегічного планування отримав необхідну інформаційну підтримку.
2.Фінансово служба може контролювати рух грошових коштів, оперативно управляти залишками коштів на рахунках підприємств холдингу.
3. Фінансовий директор в реальному часі отримує інформацію про дебіторсько-кредиторської заборгованості зовнішніх і внутрішніх контрагентів.
4.Руководітелі бізнес-напрямків оцінюють ефективність діяльності підпорядкованих підрозділів. Контролюються бюджети інвестиційних проектів, аналізуються причини відхилень і оперативно приймаються рішення про необхідні дії.
5.IT-служба отримала в своє розпорядження платформу для створення та розвитку управлінських рішень. Застосування клієнтської OLAP-системи багато в чому зняло завдання з розробки звітних форм. З цієї точки зору показовим є той факт, що нам не довелося наймати або виділяти окремого фахівця для супроводження системи бюджетування.

Висновок
Впровадження системи бюджетування дозволить керівництву планувати фінансово-господарську діяльність з розрахунком на досягнення певного фінансового результату, тобто чітко визначити цілі та встановити піддаються виміру контрольні показники діяльності. Крім того, з'явиться можливість направити діяльність всіх підрозділів на досягнення цільового фінансового результату, виділивши сфери відповідальності і розподіливши функції фінансового управління між керівниками підрозділів. Покращаться інформаційний обмін та взаємодію структурних підрозділів між собою. Бюджетування допоможе оптимізувати фінансові потоки, заздалегідь визначивши критичні періоди в діяльності компанії і необхідність зовнішнього фінансування. За допомогою бюджетування можна виявляти "вузькі" місця в управлінні і вчасно приймати необхідні управлінські рішення.

Список використаних джерел
1. Вахрушева О.Б. Управлінський облік: навчальний посібник / О.Б. Вахрушева. - Хабаровськ: РІЦ ХГАЕП. 2003. - 164с.
2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник / М.А. Вахрушев. - М.: ЗАТ «Финстатинформ» - ТОВ «МЦУПЛ», 2000. - 358с.
3. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: навчально-практичний посібник / О.М. Лихачова. - М.: Проспект, 2003. - 263.
4. Суіц В.П. Управлінський облік: підручник / В.П. Суіц - М: Вища освіта, 2007 - 371с.
5. Фісенко А.І. Внутрішньофірмове планування і управління на підприємстві (теорія та практичні аспекти) / А.І. Фісенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рібус. - Владивосток: Видавництво Далекосхідного університету. 2006. - 107с.
5. Хруцький В.Є. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування / В.Є. Хруцький, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов - М: Фінанси і статистика, 2004. - 400с.
6. Янковський К.П. Управлінський облік: навчальний посібник / К.П. Янковсій, І.Р. Мізхарь - СПб. : Питер, 2001. - 128с.
7. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник / під ред. О.М. Кізілова, І.М. Багатою. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005. - 380С.
8.Аксенова М. Бюджетування витрат і управління за відхиленнями на основі видів діяльності / Н. Аксьонова / / Менеджмент сьогодні. - 2005. - № 3. - С. 33-40
9. Іванов В. Досвід впровадження системи бюджетування в групі компаніяй ЗАТ «ЗапСібГаз» / В. Іванов / / Intelligent enterprise. - 2004. - № 10. - С. 72-80.
10. Звєрєв В. Бюджетування PR проектів. Оптимізація бюджетів / В. Звєрєв / / маркетингові комунікації. - 2002. - № 5. - С. 32-34.
11. Качанов Б.І. Фінансове планування, як елемент інтегрованого планування на підприємстві (Бюджетне і фінансове планірованіе0 / Б.І. Качанов / / Фінансовий Менеджмент. - 2008. - № 5. - С. 105-119.
12. Король О.О. Санкціонування витрат в 2009р. (Бюджетний облік) / Е.А. король / / Бухгалтерський облік - 2008. - № 21. - С. 40-43.
13. Тарасова Є. Огляд систем бюджетування представлених на російське ринку / Є. Тарасова / / Управлінець. - 2006. - № 6. - С. 25-32.
14. www.artthieb.ru
15. Www.gaap.ru
16. www.consulting.ru
17. www.cfin.ru.

Додаток А
Етапи робіт
Документи
Результати
3.1. Розробка фінансової структури компанії
Положення про структуру центрів фінансової відповідальності
Виділення в складі компанії центрів фінансової відповідальності, їх класифікація та розподіл за рівнями
3.2. Формування системи показників
Методика формування показників діяльності
Система показників діяльності центрів фінансової відповідальності
3.3. Розробка схеми бюджетування, що відображає основні бізнес-процеси компанії (майстер-бюджет)
Схема бюджетування
Визначення видів бюджетів, необхідних для цілей планування.
Визначення взаємозв'язку між бюджетами
3.4. Розробка системи бюджетних форм майстер-бюджету
Положення про систему бюджетування
Комплект бюджетних форм
Визначення формату та інформаційного змісту кожної бюджетної форми.
Складання таблиць, в яких зазначені найменування форм і склад які у них показників
3.5. Розробка методики заповнення бюджетних форм майстер-бюджету
Методика
Визначення первинної документації, з якої необхідно брати дані для складання бюджетів.
Визначення регламенту формування бюджетів. Визначення взаємозв'язку показників у бюджетах
3.6. Розробка бюджетів центрів фінансової відповідальності
Комплект бюджетних форм
Визначення формату та інформаційного змісту кожної бюджетної форми
3.7. Розробка схеми консолідації бюджетів центрів фінансової відповідальності
Схема консолідації
Схеми консолідації для певної організаційної структури. Визначення видів зведених бюджетів
3.8. Розробка регламентів взаємодії
Регламент. Обмеження доступу
Розробка регламенту документообігу і доступу до конкретної інформації
3.9. Розробка форм бюджетного контролю
Наказ
Визначення форм контролю за складанням бюджетів.
Порівняння фактичних показників з плановими і аналіз відхилень
3.10. Інтеграція з існуючою системою планування
Інструкції по робочих місцях

Додаток Б
Етапи робіт
Документи
Результати
4.1. Вибір системи автоматизації бюджетування
Технічне завдання на автоматизацію та ін
Впровадження системи автоматизації
4.2. Навчання персоналу
Програма підготовки та навчання
Отримання необхідних навичок фахівцями середньої і вищої управлінської ланки з побудови та експлуатації системи бюджетування

Додаток В
Тип бюджету
Характеристика
Бюджети, побудовані за принципом «знизу вгору» і «зверху вниз»
Бюджети, побудовані за принципом «знизу вгору» передбачають збір та поступову передачу інформації від виконавців до менеджерів нижнього рівня і далі до керівництва компанії. Основним недоліком таких бюджетів є те, що багато сил і часу йде на узгодження бюджетів, а керівництво не має доступу до «первинної» інформації.
У процесі передачі від одного рівня іншому показники можуть змінюватися, що спотворює вихідну інформацію.
Бюджети, побудовані за принципом «зверху вниз» працюють за зворотним принципом. Недоліком цього типу бюджетів є те, що не враховується думка самих виконавців, а керівництво часто не володіє повною інформацією, необхідної для бюджетування.
На практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти, що містять в собі риси обох типів
Довгострокові і короткострокові бюджети
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 1 рік і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.
Зараз в Росії «горизонт прогнозування» складає від півроку до півтора - двох років.
Таким чином, у російських умовах короткостроковими можна вважати квартальні бюджети і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
До слова сказати, ще Кейнс говорив, що «в довгостроковій перспективі ми всі помремо".
Часто довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після закінчення кожного періоду короткострокового планування
Безперервні (ковзні) бюджети
У міру того як закінчується місяць (квартал), до «старого» бюджету додається новий. Цей вид бюджету доцільно використовувати в російських умовах у зв'язку з високим ступенем невизначеності. Бюджетування можна побудувати так: на перший квартал планового року побудувати максимально детальний бюджет, далі бюджети можуть бути вже більше приблизними і уточнюватися в міру виконання
Постатейний бюджет
Передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Наприклад, якщо ви запланували витратити на маркетингові дослідження не більше $ 10 000, більше ви витратити вже не зможете
Бюджети з тимчасовим періодом
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період. Недоліком такого методу є нерівномірність витрачання коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишки неоптимальним чином, побоюючись, що у разі «недорасхода» керівництво скоротить бюджет на наступний період
Статичні і гнучкі бюджети
У статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва, у той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра (як правило, виробництва або продажу)
Бюджети з нульовим рівнем, спадкоємні бюджети і бюджети, які передбачають кілька варіантів розвитку подій
Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, «з нуля».
На противагу йому у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни.
Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Однак він може призвести до того, що в процесі б юджетірованія будуть повторюватися одні й ті ж помилки, яких можна було б уникнути при складанні бюджету «з нуля».
Третій вид бюджету передбачає наявність декількох варіантів розвитку подій і в залежності від ситуації, що вибирається найбільш підходящий варіант. У цьому випадку деякі статті бюджетів мають кілька значень, з яких в результаті вибирається одне
Недосяжні і неприйнятні бюджети
Бюджет буде недосяжним, якщо на практиці цілей, закладених у ньому, досягти не вдасться.
Неприйнятним вважається бюджет, цілі якого досяжні, але не вигідні для підприємства.
Генеральні та приватні бюджети. Бюджет, який охоплює загальну діяльність підприємства, називається генеральною (загальним). Його мета - об'єднати і підсумовувати кошториси та плани підрозділів підприємства, званих приватними бюджетами.

Додаток Г
Таблиця Г. 1 - Бюджет продажів
Товар (Вид продукції)
Кількість, шт.
Ціна за од руб
Сума (Разом) руб
А
Б
Разом
Таблиця Г.2 - Бюджет комерційних витрат
Види витрат (руб)
Сума витрат (руб)
1
2
3
Всього

Додаток Д
Таблиця - Бюджет виробництва в натуральних одиницях
Показники
Продукція
А
Б
У
1. Продажі за планом
2. Планові запаси на кінець року
3. за все необхідно (1 +2)
4. Запаси на початок періоду
5. плановане виробництво (3-4)

Додаток Е
Таблиця Д.1 - Витрати матеріалів необхідні для виробництва планового обсягу готової продукції, в натур од.
Найменування матеріалів
А
Б
Всього
на од.
на обсяг виробництва
на од.
на обсяг виробництва
Таблиця Д.2 - Бюджет прямих матеріальних витрат.
Показники
Матеріал А
Матеріал Б
Всього
1. Всього потреби в матеріалах, од
2. Використано із запасів, од
3. Ціна за од.
4. Вартість запасів матеріалів використаних у виробництві, руб (2 * 3)
5. Обсяг закупівель матеріалів, необхідних для виконання плану виробництва (1-2), од
6.Цена за од, руб.
7.Стоімость закупівель матеріалів, необхідних для виполненрія плану виробництва (5 * 6), грн
8. Загальна стоімомть матеріалів (4 +7) руб

Додаток Ж
Таблиця Ж.1 - Бюджет закупівлі матеріалів у натуральному та вартісному вираженні.
Показники
Матеріал А
Матеріал Б
Всього
1. Потреби в матеріалах для виробництва, од
2.Запаси матеріалів на кінець періоду, од
3. Всього потреба в матеріалах, (1 +2), од
4. Запаси матеріалів на початок періоду, од
5. Обсяг закупівель (3-4), од
6. Ціна за од, руб
8 Об'єм закупівель матеріалів (5 * 6), грн
Таблиця Ж.2 - Бюджет витрат праці в натуральному та вартісному вираженні.
Показники
Кількість виробленої денной пр-ції, шт.
Витрати робочого часу на од. пр-ції, годину
Загальні витрати робочого часу, год
Погодинна ставка, крб.
Всього, руб
А
Б
Разом

Додаток І
Таблиця - Бюджет накладних витрат
Накладні витрати
Сума тис. руб.
I. Змінні накладні витрати, усього, у т.ч.
1. допоміжні матеріали
2. Заробітна плата допоміжних робітників
3.Електроенергія
4. витрати по створенню і експлуатації обладнання
II. Постійні накладні витрати, усього, у т.ч.
1. Амортизація
2. Податки
3. Електроенергія
5. Ремонт
Всього

Додаток К
Таблиця К.1 - Бюджет собівартості реалізованої продукції
Показники
Сума тис. руб.
1 Запаси готової продукції на початок періоду
2. Витрати матеріалів
3. Витрати праці
4. Накладні витрати
5. Собівартість виробленої продукції (2 +3 +4)
6. Запаси готової продукції на кінець періоду
7. Собівартість реалізованої продукції (1 +5-6)
Таблиця К.2 - Бюджет загальних і адміністративних витрат
Показники
Сума, руб.
1. Заробітна плата керуючих
2. заробітна плата службовців
3. Утримання адміністративних приміщень
4. Різне
Разом

Додаток Л
Таблиця - Прогноз прибутків і збитків
Показники
Сума, руб
1. Вирука від реалізованої продукції
2. Собівартість реалізованої продукції
3. Валовий прибуток (1-2)
4. Операційні витрати
5. Операційні доходи
6. Прибуток від основної діяльності (3-4 +5)

Додаток М
Таблиця М.1 - Очікуване надходження грошових коштів
Показники
Місяці
Всього
1. Реалізація:
з відстрочкою платежу (90%)
без відстрочки платежу (10%)
Всього
Отримання грошових коштів від продажу
(10%) поточного місяця
(50%) заборгованості попереднього місяця
(50%) двомісячної заборгованості
Всього
ТабліцаМ.2 - Очікувані виплати за придбані матеріалами
Показники
Місяці (квартали)
Всього
1. закупівля матеріалів - всього
форма оплати
в той же місяць
з відстрочкою платежу
Сплата грошових коштів
(50%) поточного місяця
(50%) попереднього місяця
Всього

Додаток Н
Таблиця - Бюджет грошових коштів (БДС)
Показники
Квартали
Разом
I
II
III
IV
1. Залишок коштів на початок періоду
2. Надходження грошових коштів від продажу
3. Всього грошових коштів
4. Виплати
за матеріали
заробітна плата
податки
купівля обладнання
платежі за послуги
інше
5. Найбільше виплат
6. Мінімальна сальдо
7. Потреба у грошових коштах (5 +6)
8. Надлишок (недолік) у грошових коштах (3-7)
9. Залучення позикових коштів
10. Погашення кредиту
11. Виплата відсотків по кредиту
12. залишок грошових коштів на кінець періоду (3-7 +9-10-11)

Додаток П
Таблиця - Прогнозований баланс підприємства
Актив
Сума (тис. крб.)
Пасив
Сума (тис. крб.)
Основні засоби
Уствний капітал
Готова продукція
Нерозподілений прибуток
Матеріали
Кредиторська заборгованість
Дебітори
Розрахунки з бюджетом
Каса, розрахунковий рахунок
Разом
Разом

Додаток Р
Таблиця - Статистичний бюджет
Показники
Факт
Генеральний бюджет
Відхилення від генерального бюджету
Сприятливе (б) несприятливе (н)
Реалізація (тис. шт.)
Виручка від реалізації
Змінні витрати (тис. крб)
Маржинальний дохід
Постійні витрати (тис руб)
Фінансовий результат основної діяльності

Додаток С
Таблиця - Порівняння показників гнучкого та статистичного бюджетів
Показники
Бюджет витрат на одиницю реалізованої продукції
Факт
Генеральний бюджет (статистичний)
Гнучкий бюджет на обсяг реалізації
Обсяг реалізайії (тис. шт.)
Виручка від реалізації
Змінні витрати (тис. крб)
Маржинальний дохід
Постійні витрати (тис руб)
Фінансовий результат основної діяльності

Додаток Т
Приклад розв'язання задачі з бюджетування
Припустимо, що промислове підприємство «СВА» виробляє два види деталей: А і Б. У плановому 2003 році «СВА» планує виробити і продати 1000 деталей А та 1500 деталей Б. Планована ціна деталі А - 50 руб, деталі Б - 90 руб. для даного прикладу (з метою спрощення) буде розглянуто річний бюджет без розбивки по місяцях.
1. Бюджет продажів
Товар
Кількість, шт.
Ціна, зе од., Руб
Разом руб.
А
1000
50
50 000
Б
1500
90
135 000
Разом
185 000
Далі потрібно скласти бюджет виробництва. Нам потрібно визначити, скільки продукції необхідно виробити в плановому році. При цьому обов'язково потрібно враховувати, скільки продукції у нас вже є (залишилося з минулого періоду) і скільки продукції ми повинні мати на складі в кінці планового періоду. Також використовуються дані бюджету продажів. «СВА» планує на кінець 2003 року мати 25 штук деталей А та 50 штук деталей Б. На початок 2003 року на складі є 100 штук деталей А та 150 штук деталей Б. Отже, нам потрібно розрахувати, скільки виробів А і Б нам потрібно зробити , щоб забезпечити запланований обсяг продажів. Проведемо цей розрахунок за такою формулою: Потрібно зробити в плановому році = вироби, які ми продамо в плановому році + вироби, які ми повинні мати на складі в кінці планового року - вироби, які вже є у нас на складі на початок планового року.
2. Бюджет виробництва

Показники
Продукція A
Продукція Б
1.Прогноз продажів, шт.
1000
1500
2.Плановие показники на кінець періоду, шт.
25
50
3.Всего потрібно (1 +2)
1025
1550
4. Залишки на початок періоду
(100)
(150)
5. Разом до виробництва (3-4)
925
1400
Після того як стало відомо, скільки виробів буде виробляти фірма, потрібно розрахувати, скільки для цього буде потрібно ресурсів і скільки матеріалів буде витрачено в плановому році.
3. Бюджет матеріалів
При виробництві деталей «СВА» використовує сталь (вартість закупівлі 1 крб. За 1 кг ) І чавун (вартість закупівлі 2 руб. За 1 кг ). У 2003 році планується закупити 3250 кг сталі і 18 625 кг чавуну (план складається на основі даних про те, скільки кг матеріалу потрібно для виробництва однієї деталі). Розрахуємо, скільки в 2003 році буде потрібно сталі і чавуну.
Бюджет використання матеріалів
Показники
Сталь
Чавун
Потрібно матеріалу, кг
3250
18 625
Ціна за 1 кг , Руб.
1
2
Разом потрібно закупити матеріалів, руб.
3250
37 250
Разом в цілому
40 500
Потрібно також врахувати, що на початок і на кінець 2003 року на складі повинен бути залишок матеріалів. На основі даних попередніх періодів і прогнозів планового відділу отримана наступна інформація.
Залишки матеріалів
Сталь
Чавун
На початок планового року
1000 кг
1500 кг
На кінець планового року
400 кг
750 кг

Отже, нам потрібно розрахувати, скільки ми витратимо у плановому році на закупівлю матеріалів. Зробимо це за такою формулою: Потрібно закупити = кількість матеріалу, який нам буде потрібно в плановому році + кількість матеріалу, який ми повинні мати на складі в кінці планового року - кількість матеріалу, яке вже є у нас на складі на початок планового року.
Бюджет закупівель матеріалів
Показники
Сталь
Чавун
1. Потреби в матеріалах, од
3250
18 625
2. Запаси матеріалів на кінець планового пеніода, од
400
750
3. Всього потреба в матеріалах, (1 +2) од
3650
19 375
4.Остаткі на початок 2003 року, кг
(1000)
(1500)
5.Об закупівель (3-4), од
2650
17 875
6. Ціна за 1 кг , Руб
1
2
7. Обсяг закупівель матеріалів (5 * 6)
2650
35 750
Витрати на закупівлю в цілому
38 400
4. Бюджет витрат праці основного виробничого персоналу. Щоб побудувати цей бюджет, необхідно знати, скільки часу буде потрібно робітником на виготовлення кожної деталі і скільки ці робітники будуть отримувати за годину роботи. «СВА» планує, що в 2003 році трудомісткість складе для деталі А - 4 люд. / год., Для деталі Б - 5 чол. / год. Вартість однієї години роботи - 2 руб.
Продукт
Кількість, шт.
Трудомісткість, чол. / год.
Всього = (2) х (3)
Всього = 2руб х (4)
1
2
3
4
5
А
925
4
3700
7400
Б
1400
5
7000
14 000
Разом
10 700
21 400

Для формування повної картини потрібно розрахувати непрямі витрати. Нагадаємо, що інформація про ці витрати повинна бути обгрунтована і будуватися на конкретних розрахунках.
5. Бюджет непрямих виробничих (накладних) витрат
Види витрат
Сума, руб.
Амортизація
20 000
Комунальні послуги
15 000
Оплата праці допоміжного персоналу
17 500
Разом
52 500
6. Бюджет складських залишків на кінець планового періоду
На кінець планового 2003 потрібно мати 400 кг сталі і 750 кг чавуну і 25 деталей А та 50 деталей Б. Собівартість виробництва однієї деталі А складає 39,64 руб. / Шт., Деталі Б - 55,55 руб / шт. (Ці дані отримують на основі інформації про матеріальних і трудових витратах).
Матеріали
Кількість, шт.
Ціна, $
Сума, руб.
М1
400
1
400
М2
750
2
1500
Разом матеріалів
1900
Готові вироби
А
25
39,64
991
Б
50
55,55
2777,5
Разом готових виробів на кінець 2003 року
3768,5
Разом запасів
5668,5
7. Бюджет собівартості реалізованої продукції.
Залишки готової продукції на початок планового періоду складають 12 000 руб.


Показники
Сума, руб.
1
Запаси готової продукції на початок планового періоду
12 000
2
Витрати матеріалів матеріалів (етап 3)
40 500
3
Витрати праці основного виробничого персоналу (етап 4)
21 400
4
Накладні витрати (етап 5)
52 500
5
Собівартість виробленої продукції (2 +3 +4)
114 400
6
Разом витрат на виробництво продукції для реалізації (5 +1)
126 400
7
Запаси готової продукції на кінець планового періоду (етап 8)
(3768,5)
8
Собівартість реалізованої в плановому році продукції (1 +5-7)
122 631,5
8. Бюджет невиробничих витрат
Види витрат
Сума, руб.
Реклама
5000
Збутові витрати
12 500
Витрати на маркетингові дослідження
2500
Зарплата персоналу
10 000
Зарплата керівників
7500
Оренда офісу
2500
Інші витрати
1500
Разом невиробничих витрат
41 500
9. Бюджет прибутків і збитків

Показники
Сума, руб.
1
Виручка від реалізації (етап 1)
185 000
2
Собівартість реалізованої продукції (етап 7)
(122 631,5)
3
Валовий прибуток (1-2)
62 368,5
4
Операційні витрати витрати (етап 8)
(41 500)
5
Прибуток від продажів (3-4)
20 868,5
10. За підсумками діяльності підприємства у 2002 році складено баланс:

Актив
Сума, руб.
Пасив
Сума, руб.
Основні засоби:
Капітал
100 000
Обладнання
200 000
Прибуток
56 250
Амортизація
(40 000)
Кредиторська заборгованість
25 000
Разом основних засобів
160 000
Поточні активи:
Запаси
16 000
Грошові кошти
250
Дебіторська заборгованість
5000
Разом поточних активів
21 250
Разом активів
181 250
Всього пасивів
181 250
11. Бюджет грошових коштів
Менеджери визначили рух грошових коштів у плановому 2003 році так:
Показники
1-й квартал
2-й квартал
3-й квартал
4-й квартал
Разом, руб.
Надходження
35 000
50 000
40 000
37 500
162 500
Платежі
25 000
45 000
45 000
40 000
155 000
Складемо баланс на кінець планового періоду. Для цього розрахуємо значення деяких показників на кінець планового періоду:
1. Грошові кошти на кінець планового періоду = Грошові кошти на початок планового періоду + Надходження - Платежі = 250 + 162 500 - 155 000 = 7750 $.
2. Дебіторська заборгованість = Дебіторська заборгованість на початок планового періоду + Продажі планового періоду (етап 1) - Надходження = 5000 + 185 000 - 162 500 = 27 500 $.
3. Накопичена амортизація = Накопичена амортизація на початок планового періоду + Амортизація планового періоду (етап 5) = 40 000 + 20 000 = 60 000 $.
4. Кредиторська заборгованість = Кредиторська заборгованість на початок планового періоду + Закупівлі матеріалів (етап 3) + Витрати праці основного виробничого персоналу (етап 4) + Непрямі виробничі витрати (за вирахуванням амортизації) (етап 5) + Невиробничі витрати (етап 8) - Платежі = 25 000 + 38 400 + 21 400 + 32 500 + 41 500 - 155 000 = 3800 $.
5. Прибуток = Прибуток на початок періоду + Прибуток планового року (етап 9) = 56 250 + 20 868,5 = 77 118,5.
Бюджет активів і пасивів (баланс) на 31.12.2003
Актив
Сума, руб.
Пасив
Сума, руб.
Основні засоби:
Капітал
100 000
Обладнання
200 000
Накопичена прибуток (5)
77 118,5
Амортизація (3)
(60 000)
Кредиторська заборгованість (4)
3800
Разом основних засобів
140 000
Поточні активи:
Запаси
5668,5
Грошові кошти (1)
7750
Дебіторська заборгованість (2)
27 500
Разом поточних активів
40 918,5
Разом активів
180 918,5
Всього пасивів
180 918,5
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Фінанси, гроші і податки | Курсова
394.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Бюджетування і контроль витрат 2
Бюджетування і контроль витрат
Фінансовий контроль і бюджетування
Бюджетування витрат на підприємстві
Облік витрат калькулювання та бюджетування в тваринництві
Бюджетування в системі управлінського обліку Облік витрат
Оптимізація бюджетних витрат при впровадженні бюджетування орієнтованого на результат
Облік витрат калькулювання та бюджетування в окремих галузях виробничої сфери
Федеральний бюджет Склад доходів і витрат
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru