додати матеріал

приховати рекламу

Атестація як метод оцінки персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

ЗМІСТ.
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 3
1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу ... ... ... ... .4
1.1.Целі атестації і роль керівника ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2. Елементи атестації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 10
2. Впровадження системи атестації персоналу в організації. ... ... ... .... ... 13
2.1. Підготовка та проведення атестації. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .13
2.2. Методи і критерії оцінки при атестації персоналу ... ... ... ... ... 17
2.3. Оцінка результатів атестації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 28
2.4. Рішення атестаційної комісії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 37
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 39

Введення.
Актуальність - створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
Виконання господарських завдань багато в чому залежить від правильності застосування організаційних чинників, що сприяють раціональному використанню трудових ресурсів. Значне місце серед них займає впровадження заходів з наукової організації праці і, в першу чергу, здійснення принципів раціонального розподілу і кооперації праці працівників, зайнятих у сфері управління виробництвом, забезпечення правильного підбору, розстановки і використання кадрів відповідно до професійної підготовкою та досвідом роботи.
Мета - розглянути атестацію як метод оцінки персоналу.
Об'єкт - оцінка персоналу.
Предмет - атестація як метод оцінки персоналу.
У відповідності з метою даної роботи були поставлені наступні завдання:
1. Вивчити основні поняття атестації як методу оцінки персоналу
2. Розглянути підготовку і проведення атестації.
3. Охарактеризувати методи та критерії оцінки при атестації персоналу.
4. Розглянути оцінку результатів атестації.

1. Основні поняття атестації як методу оцінки персоналу.
1.1.Целі атестації і роль керівника.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Одне з основних вимог, що пред'являються до процедур атестації - це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, яка досить часто вважається злом, що веде до непоправних помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що від суб'єктивності намагаються позбавитися всілякими способами.
Суб'єктивність, як правило, зв'язується з індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей детально обговорюється і широко досліджується у психології. Відповідь на запитання про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу слід шукати в психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження та вивчення вище названої гілки психології. І разом з тим будь-яка теорія стає практичною, якщо за нею побачити життя.
Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним чином у досягненні успіху в поставленому завданню, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Для нього успіх у вирішенні завдання є спосіб підвищити самооцінку.
Орієнтований на міжособистісні стосунки керівник, розглядає відносини як засіб висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних особистісно-стильових типів при оцінці співробітників так само орієнтуються на різні характеристики останніх. Так, при оцінці найменш предпочитаемого співробітника керівники, орієнтовані на міжособистісні відносини давали йому вищі оцінки, ніж керівники, орієнтовані на задачу.
Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути представлена, як готовність цінувати і помічати одне, не помічаючи іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може призвести до однобічного, у повсякденній мові суб'єктивного, сприйняттю співробітника і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивності одержуваних результатів.
Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, у якій зайнята позиція дозволяє керівнику «заставляти» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може виявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способів стимулювання їх активності.
Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінці співробітника. З іншого ж боку, суб'єктивність керівника в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут виникає питання: до чого тут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу та вплив суб'єктивності керівника на точність оцінки співробітника? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу і керівництво колективом підлеглих? 1
Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Однак, така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщення або навчанні співробітників.
Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність зі стратегією фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж - реалізація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес процесу.
Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при розробці атестації та її проведенні (консультації про виділення параметрів оцінки; експертиза кількості, якості та інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестації і в якості додаткового важеля управління співробітниками свого відділу. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційногоспівбесіди лінійного керівника із співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління - важелем впливу на його співробітників.
Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційну співбесіду повинно залишатися так само і засобом кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на співробітників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть враховуючи, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направлення на навчання, зарахування до кадрового резерву, зміни оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника та рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.
Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.
Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керівника на результати атестації персоналу запобігається наступним чином:
· Використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оцінюється декількома експертами і декількома методиками;
· Ігноруються крайні оцінки - найнижча і найвища, щоб уникнути спеціального «завалювання» або «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комісії;
· Використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійснюється за трьома напрямками: особистісно-ділові якості, необхідні знання та вміння, результати праці. По кожному напрямку оцінку дає відповідний спеціаліст або група фахівців.
Іншими словами, роль лінійного керівника в системі атестації персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названий - «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».
В якості альтернативи, запропонуємо інший підхід - «стратегію компенсації суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що сутність суб'єктивності керівника полягає в його односторонньої оцінкою співробітників. Сторони, які буде помічати керівник, визначаються його особистісно стильовим типом. Іншими словами, керівник буде намагатися відшукати навіть у «поганому» співробітника щось хороше, або навпаки перебільшувати його негативні сторони. [1]
Здається, що використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» при підготовці та реалізації атестації істотно підвищить точність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить зберегти можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на ефективність керівництва групою.
Суб'єктивність керівника (у вигляді його особистісно стильових особливостей) може конструктивно впливати на ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, опиняючись в групі з відповідним рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефективним. Здається, що атестаційну співбесіду, побудоване на основі «ймовірнісної моделі керівництва», дозволить керівнику більш ефективно управляти своїми співробітниками.
Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятну для себе ступінь ситуативного контролю наступним чином:
· Ступінь структурованості завдання може змінюватись за рахунок конкретизації для співробітника результатів і кроків за рішенням нових завдань;
· Позиція влади може змінюватись за рахунок частоти апеляції керівника до узгоджених завдань і функцій співробітника і санкціям (заохочень), прийнятою за підсумками атестаційногоспівбесіди;
· Ступінь сприятливості міжособистісних відносин керівника і підлеглого може змінюватись за рахунок глибини обговорення соціальних та організаційних проблем, що заважають ефективної діяльності співробітника.
Атестація персоналу може бути націлена на:
1. Прийняття рішень, пов'язаних зі зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:
· Зміна заробітної плати;
· Зміна системи заохочення (покарання);
· Підвищення мотивації.
2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):
· Отримання зворотного зв'язку;
· Виявлення потенціалу;
· Інформування співробітників про те, чого чекає від них фірма;
· Розвиток кар'єри;
· Особистий розвиток;
· Коригування планів організації;
· Інформація для планування людських ресурсів.
3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації та виявленням робочих проблем. При цьому в ході атестації працівника оцінюються:
· Минула діяльність;
· Досягнення результатів;
· Потреба в навчанні;
· Виявлення робочих проблем;
· Поліпшення діяльності.
На етапі вироблення мети визначаються:
1. Власне мета та її конкретизація (підцілі). Чим чіткіше визначені цілі, тим легше побудувати процедуру. Якщо мета неможливо описати, подальша діяльність стає безглуздою.
2. Як будуть застосовуватися результати. Для початку доцільно охарактеризувати коротко ситуацію в організації (наприклад, планується реструктуризація компанії і розширення бізнесу, впровадження нових умов роботи). Дану інформацію ми будемо використовувати для планування людських ресурсів. Ми зможемо оцінити, чи здатний кожен конкретний співробітник пристосуватися до нових умов, чи слід нам проводити звільнення, переміщення, чи можемо ми з існуючим колективом вирішити поставлені задачі і т.п.
3. Перш ніж приступити до процедури, варто задуматися, як результати будуть узагальнюватися і аналізуватися. Атестація, як і будь-який збір інформації, передбачає подальшу її обробку. Якщо цей фактор не враховано, процедура роботи з інформацією може виявитися надмірно затягнутої і дорогою (особливо у великих організаціях).
1.2. Елементи атестації.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про два її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив зростання.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці та оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, в кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обгрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди і в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад в кінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому. [2]
Особливо ретельно контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за які отримали нове призначення. Наприклад, в компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту найму, переведення на іншу посаду. У "Контрол Дейта" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.
Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Жорсткий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки, таку відповідь, як передбачається, повинен бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої та вищої ланок - не пізніше року. Працівника, не справляється з обов'язками, в короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють. Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрації американських фірм побоюються покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як в японській промисловості. Між тим, у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поведінки і основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати, використовуючи вже регулярну процедуру щорічної оцінки.

2. Впровадження системи атестації персоналу в організації.
2.1. Підготовка та проведення атестації.
Після того як визначена мета проведення атестації та обрано метод, варто прорахувати, у що обійдеться процедура атестації. Зробити це досить просто - помножити кількість планованих людино-годин (на підготовку і проведення) на погодинну заробітну плату, додати до цього недоотриманий прибуток (так як під час атестації працівник не буде виконувати основні посадові обов'язки), додати організаційні витрати (друк бланків, обробка матеріалів). Якщо отримана сума видається розумною, можна починати підготовку. Якщо мета не виправдовує засоби, варто переглянути масштаби атестації, число і ранг залучених в процедуру менеджерів, підібрати більш прості методи.
Коли остаточне рішення прийнято, необхідно:
Підготувати Положення про атестацію. Має сенс проконсультуватися з юристом, так як можливі зміни (посада, оклад) в результаті атестації повинні бути юридично грамотно оформлені.
Ознайомити заздалегідь усіх співробітників з цілями, датою і методом атестації, щоб уникнути природного страху і негативного ставлення. Підкреслити позитивні моменти атестації.
Скласти план атестації (підготовка, проведення, аналіз результатів).
Обов'язково передбачити зворотний зв'язок - кожен співробітник має право знати про результати своєї атестації і, у разі незгоди, обговорити спірні моменти з керівником.
Процес атестації кадрів можна розділити на чотири основних етапи:
1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.
2. Формування складу атестаційної комісії та його затвердження: директор з персоналу (голова), начальник відділу кадрів (заст.голови), керівник підрозділу, де проходить атестація (член), юристконсульт (член), соціальний психолог (член).
3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет, комп'ютерна обробка результатів.
4. Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направленні на навчання, переміщення або звільнення співробітників, які не пройшли атестацію.
Від атестації звільняються керівники і фахівці, які пропрацювали в даній посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року і ін
Суб'єкт оцінки - особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше в якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, (до складу входять члени комісії і секретар). Як члени комісії залучаються керівні працівники, провідні фахівці різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. В якості експертів можуть виступати, працівники цього підрозділу, які добре знають атестується. Склад атестаційної комісії не більше 5 - 6 чоловік.
Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна, робота про завдання атестації, ознайомлення з методикою проведення, порядком підготовки необхідних документів. Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а документи в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук-характеристика.
Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за фахом на підприємстві, на посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.
Відгук-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Регулярне проведення експертної оцінки проведення атестуються покладається на фахівців кадрової (соціологічної) служби. Відповідальність за облік та оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відгук-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під розпис. Відгук-характеристика передається в кадрову службу або безпосередньо в атестаційну комісію. Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи та недоліки, результати поточних оцінок.
При неявці аттестуемого на засідання атестаційної комісії без поважних причин комісія може провести атестацію за його відсутності.
Оцінка роботи аттестуемого приймається з урахуванням: особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, удосконалення організації праці і виробництва, дотримання трудової дисципліни, кваліфікації і виконання посадових обов'язків, встановлених відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців.
На підставі цього, з урахуванням обговорення за відсутності аттестуемого відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:
а) відповідає займаній посаді;
б) відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;
в) не відповідає займаній посаді.
Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійному зростанні) або про необхідність підвищення кваліфікації.
Засідання атестаційної комісії протоколюється.
Матеріали атестації передаються керівникові підприємства для прийняття рішення. Атестаційний лист і відгук-характеристика зберігаються в його особовій справі.
Керівництво підприємства, громадських організацій та відділ кадрів підводять підсумки атестації, розробляють план роботи з кадрами керівників і фахівців на наступний атестаційний період.
На підставі зібраних у ході атестаційної процедури даних можна вирішувати ряд управлінських завдань. Перша група завдань може бути вирішена тільки на підставі атестаційних даних, без жодної додаткової інформації, друга вимагає додаткової інформації про прямих і непрямих результати господарської діяльності підприємства або організаціі.1
Атестаційні комісії після закінчення атестації підводять підсумки і представляють керівнику підприємства звіт з аналізом розміщення трудової активності атестованих кадрів. Висновки та пропозиції щодо подальшого вдосконалення роботи з кадрами та організації проведення атестації.
Важливо, щоб атестація працівників проходила в доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.
Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, перехід на більш високу посаду, звільнення та ін Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни в розстановці кадрів, про посадових окладах, зарахування перспективних працівників в резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.
Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах разом із профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.
2.2. Методи і критерії оцінки при атестації персоналу.
Застосування сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління набуває особливого значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках у кадровому складі - такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.
Існує велика кількість «за» і «проти» офіційної оцінки управлінських працівників. Аргументом на її користь є те, що вона сприяє вирішенню низки управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву визначити, кому слід підвищити зарплату, кого - підвищити на посаді, а кого - звільнити. Оцінка, особливо об'єктивна, спонукає працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми і гласність результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності, стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка служить юридичною основою для переказів, просувань по службі, нагороджень і звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів зарплати і винагороди працівникам.
Сьогодні в деяких організаціях одним з найважливіших принципів роботи з кадрами є вимога об'єктивно оцінювати управлінського працівника за діловими і особистими якостями. Зрозуміло, що для цього необхідно сформувати відповідні якісні критерії.
За загальним визнанням фахівців в області управління будь-управлінець повинен володіти рядом обов'язкових ділових якостей. До них зазвичай відносять:
- Знання виробництва - його технічних і технологічних особливостей, сучасних напрямків розвитку;
- Знання економіки - методів планування, економічного аналізу і т. п.
- Вміння вибирати методи і засоби досягнення найкращих результатів виробничо-господарської діяльності при найменших фінансових, енергетичних та трудових затратах;
- Наявність спеціальних знань в області організації і управління виробництвом (теоретичних основ, передових методів і форм, рекомендацій сучасної вітчизняної та зарубіжної науки управління), а також уміння застосовувати їх у своїй практичній діяльності;
- Здатність раціонально підбирати і расстанавлівать кадри;
- Вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань;
- Здатність і вміння підтримувати дисципліну і відстоювати інтереси справи;
- Вміння доцільно планувати роботу апарату управління;
- Розподіляти права, повноваження і відповідальність між підлеглими;
- Координувати діяльність всіх служб та підрозділів як єдиної системи управління організацією;
- Вміння планувати та організовувати особисту діяльність, поєднувати в ній основні принципи управління, застосовувати в залежності від ситуації найбільш доцільні та ефективні стиль і методи роботи;
- Вміння проявляти високу вимогливість до себе і підлеглих;
- Конкретність і чіткість у вирішенні оперативних питань та повсякденних справ;
- Враховувати та контролювати результати своєї роботи та роботи колективу;
- Стимулювати працівників, приймати на себе відповідальність у здійсненні своїх рішень;
- Усувати і не допускати будь-які прояви бюрократизму у своїй роботі і роботі підлеглих. [3]
В умовах ринкової економіки пред'являються підвищені вимоги і до особистісних якостей управлінського працівника. У кадровій роботі ряду організацій методичні матеріали містять перелік таких якостей управлінських працівників, як:
- Чесність, справедливість,
- Вміння працівника налагодити доброзичливі стосунки з підлеглими,
- Витриманість і тактовність при будь-яких обставин,
- Цілеспрямованість,
- Принциповість,
- Рішучість у прийнятті управлінських рішень,
- А також наполегливість і енергійність в їх реалізації,
- Вміння відстояти свою думку,
- Самокритичність в оцінках своїх дій і вчинків,
- Вміння вислуховувати поради підлеглих,
- Правильне сприйняття критики з умінням робити відповідні висновки,
- Вміння тримати слово і не обіцяти того, що не буде виконано,
- Вміння користуватися своїми правами і повноваженнями, особливо у випадках застосування адміністративного та організаційного впливу, а також уміння особистим прикладом та поведінкою у повсякденному житті позитивно впливати на підлеглих. [4]
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона суворіше і визначенішим, тим вище ймовірність отримати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:
· Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
· Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто і кому слід проводити оцінку;
· Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
· Поставити в обов'язки особам, що виробляють оцінку, збирати дані по результативності праці працівників;
· Обговорити оцінку з працівником;
· Прийняти рішення та задокументувати оцінку.
Оцінка результатів праці - це важливий етап управління кадрами, вирішальний цілий ряд завдань, які можуть бути охарактеризовані як адміністративні, інформаційні та мотиваційні.
1. Рішення адміністративних завдань означає, що результати оцінки дають інформацію про працівників, на підставі якої вони можуть бути підвищені або знижені на посаді, переведені на іншу роботу, звільнені з організації, їм може бути змінений рівень або система оплати праці.
Просування по службі переслідує дві мети: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення до успіху, самовираження, визнання.
Зниження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам і вичерпані можливості досягнення заданих показників.
Переклад з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно на інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але у зв'язку з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи.
Припинення трудового договору (звільнення) настає у тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці та надали можливості для її поліпшення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.
2. Рішення інформаційних завдань означає, що оцінка служить джерелом інформації про ефективність роботи співробітників як для керівників, так і для самих працівників. Маючи таку інформацію, керівники можуть приймати рішення або здійснювати певні дії на підлеглих. Наприклад, співробітника, у якого виявлено нестачу знань, можуть направити на навчання, підвищення кваліфікації; співробітника, у якого виявлені здібності, які раніше були в «тіні», можуть перевести на іншу ділянку роботи для того, щоб він міг реалізувати їх.
3. Рішення мотиваційних завдань забезпечується за рахунок того, що позитивні результати оцінки, як правило, викликають у людини почуття задоволення, гордості, впевненості в своїх силах. Крім того, з боку керівника за результатами оцінки працівник може отримати винагороду або подяку, з боку колег - визнання і повагу. Негативні результати оцінки можуть спонукати працівника на поліпшення результату його праці.
Слід зазначити, що до оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, так і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що застосовувані методи дадуть очікуваний ефект.
Удосконалення систем управління персоналом в компаніях, що працюють в Росії, характеризується посиленням інтересу до освоєння ефективних процедур оцінки та атестації персоналу.
Всі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, які засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, і методи групової оцінки, які засновані на порівнянні ефективності працівників всередині.
Чи не найскладніше при проведенні атестації - виробити критерії оцінки. Предметами оцінки можуть бути:
· Виконання посадових обов'язків;
· Особливості поведінки;
· Ефективність діяльності;
· Рівень досягнення цілей;
· Рівень компетентності;
· Особливості особистості і т.п.
При виборі предмета оцінки слід розуміти, наскільки організація здатна визначити стандарти. Наприклад, за відсутності чітко визначених посадових обов'язків оцінити виконання посадових обов'язків конкретним співробітником можна лише приблизно, при цьому не виключено, що результат буде поверхневим і суб'єктивним.
На підготовчому етапі необхідно відповісти на наступні питання:
· Що конкретно ми оцінюємо?
· Які критерії оцінки?
· Яка інформація у нас є?
Основними об'єктами оцінки при атестації персоналу можуть бути:
· Результати праці за певний період часу.
2. Ті чи інші сторони діяльності або ставлення до своїх обов'язків.
3. Риси особистості, пов'язані з виконанням робочих або службових функцій.
4. Потенційні здібності до відповідної роботи.
Потрібно мати на увазі, що внаслідок відмінності функцій ці моменти мають неоднакове значення і форми прояву для різних категорій персоналу. Відповідно до цього об'єктивно повинні відрізнятися основні фактори і показники самої оцінки.
Під факторами оцінки тут розуміється набір характеристик оцінюваного, що дозволяє отримати адекватне уявлення про нього, а під показниками - ступінь вираженості цих характеристик. Крім того, необхідно виділити таке ключове поняття, як критерій оцінки. Це свого роду поріг, за яким стан чинника оцінки буде задовольняти чи не задовольняти певним вимогам.
Фактори оцінки діляться на основні та додаткові. До основних відносяться ті, без яких неможливо скласти уявлення про суб'єкта і розшифрувати зміст його оцінки. Додаткові фактори допомагають глибше розкрити і уточнити це зміст. Вони бувають як самостійним, тобто «Заполняющими пробілами» між основними, так і допоміжними, уточнюючими останні.
Встановлення факторів оцінки не означає, що всім їм в обов'язковому порядку повинні відповідати якості працівника, так як вони є орієнтирами для неї. У той же час відсутність чіткості і конкретності в критеріях і факторів оцінки призводить до того, що на практиці різні керівники при оцінці одних і тих самих якостей підлеглих підходять з різних, а іноді і з протилежних позицій. У результаті працівники втрачають орієнтування, через що знижується ефективність їх діяльності.
Розглянемо основні фактори оцінки, що застосовуються до більшості працівників. До них можна віднести: професійні (знання, опеньків, навички); моральні (працьовитість, принциповість, чесність, обов'язковість, самокритичність); вольові (енергійність, завзятість, працездатність); ділові та організаторські (ініціативність, цілеспрямованість, самостійність, зібраність, старанність, дисциплінованість, лідерські задатки, оперативність, творчий підхід до справи); потенційні здібності, тобто якості, які не розкриті, але, ймовірно, розкриються в майбутньому (в даний момент визначаються на основі тестування). При цьому люди атестуються тільки з точки зору змісту роботи. Особистість людини як така оцінці не підлягає, іншими словами, не можна робити висновки, гарним він є в цілому або поганим.
Якщо розглядати питання більш конкретно, в якості основних факторів оцінки керівників можна назвати моральні та вольові якості, ерудицію, організаторські здібності, загальні підсумки роботи організації або підрозділу. Причому при оцінці керівників функціональних служб мова йде про управлінські підсумки, а лінійних - про виробничі з урахуванням «ціни» цих результатів.
Для фахівців факторами оцінки будуть компетентність, творча активність, потенційні можливості, вміння викладати свої думки. Результати їхньої праці можуть оцінюватися ступенем досягнення поставлених цілей, своєчасністю, оперативністю, повнотою і якістю виконання завдань. Основним фактором оцінки кваліфікації працівника є виробничий стаж; ділові якості кількісної оцінці не піддаються.
Основний фактор оцінки роботи допоміжного персоналу - кількість перероблюваної інформації.
У спеціальній літературі наводяться, наприклад, такі рекомендації по факторах оцінки працівників промислових підприємств:
· Для директора - обсяг виробництва, собівартість, продуктивність праці, прибуток, рентабельність;
· Для заступника директора з персоналу - плинність кадрів (основний фактор), дисципліна (число прогулів), обсяг реалізації, оборотність коштів, на які впливає стан персоналу;
· Для головного інженера - використання потужностей (основний фактор), коефіцієнт змінності, якість продукції, зниження матеріальних і трудових витрат, зростання продуктивності;
· Для начальника відділу кадрів - їх плинність, укомплектованість (головний фактор), кількість прогулів, стан підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;
· Для майстра - виконання завдання з обсягу виробництва, зростання продуктивності, якість продукції, дисципліна праці. [5]
Діяльність людей оцінюється за такими факторами, як комплектність, масштабність. Управлінська та технологічна складність.
Складність праці працівника управління оцінюється за такими факторами, як зміст роботи, розмаїтість, самостійність, масштаби і складність керівництва, характер і ступінь відповідальності, співвідношення творчих і стандартних процедур.
При оцінці стандартних робіт можна користуватися витратами часу на виконання основних обов'язків, тому важливо розділяти роботи на властиві і невластиві посади, плановані і не плановані, нормовані і ненормовані.
Саму оцінку витрат часу можна проводити, враховуючи перелік і питома вага таких робіт: властивих даній посаді, повторюваних, планованих, нормованих, нестандартних і творчих.
Для вимірювання складності праці і якостей працівника можуть застосовуватися наступні методи:
- Описова характеристика праці або працівника.
- Характеристика, яка виходить із ідеальних критеріїв (реальні працівники зіставляються з ними і фіксуються відмінності), але в цьому випадку складно визначити ідеал.
- Порівняння з реальними критеріями - іншими видами праці або працівниками (індивідуальні, парні, групові порівняння).
У деяких організаціях атестація проходить за трьома напрямками:
1. Оцінка діяльності включає в себе виконання посадових обов'язків, виконання плану робіт (терміни, якість), досягнення поставлених завдань. В організації чітко визначені посадові обов'язки (ясно, з чим порівнювати), є план-графік робіт (фіксується виконання завдань), співробітники мають чіткі завдання. Атестація відбувається швидко і об'єктивно. Треба пам'ятати, що, чим слабкіше організаційна основа оцінки діяльності, тим складніше отримати об'єктивний результат.
2. Оцінка кваліфікації полягає в «іспиті» - працівники у письмовій формі відповідають на питання за фахом. (Можлива і усна форма - необхідно тільки стандартизувати її.) Опитувальник заздалегідь підготовлений і узгоджений з провідними фахівцями, визначено, який результат «іспит» прийнятний для фахівців різної кваліфікації.
3. Оцінка особистості. Організація використовує систему Томаса. Система Томаса дозволяє оцінити основні поведінкові характеристики людини, зіставити їх з поведінковими вимогами до даної посади, оцінити взаємовідносини в колективі. У результаті можна:
а) порівнявши особистісні вимоги, які пред'являються до посади, з фактичними особистісними особливостями співробітника, що займає цю посаду, розробити для співробітника програму навчання та розвитку;
б) за наявності стресових чи конфліктних ситуацій визначити причини та шляхи усунення конфліктів;
в) за наявності істотних претензій до діяльності співробітника оцінити, чи однаково працівник і його керівник розуміють поведінкові вимоги, що пред'являються до даної посади;
г) уникаючи суб'єктивізму, побудувати структуроване атестаційну інтерв'ю.
Таке проведення атестації дозволяє отримати і формалізувати комплексну інформацію про працівника. Однак для багатьох компаній цей варіант малоприйнятний, особливо на перших порах, коли тільки розпочинається впровадження процесу атестації. Наприклад, якщо в компанії немає чіткого плану робіт (доведеного до кожного співробітника) або не фіксуються випадки відхилення від плану, оцінка діяльності може виявитися незрозумілою як керівнику, так і підлеглому. Розробка мініекзамена за фахом - також процес трудомісткий, вимагає високого рівня кваліфікації екзаменатора.
Вищесказане, безумовно, не означає, що від атестації слід відмовитися взагалі. Слід лише відмовитися від поширеного підходу: розробимо положення про атестацію, декілька бланків, щоб створити видимість формалізації, зберемо керівників і будемо по черзі викликати підлеглих на співбесіду. Як тільки організація досягла того рівня розвитку, коли проведення атестації ставиться на порядок денний, слід відповідно до поставлених цілей визначити свої можливості і приступити до вибору методу.
2.3. Оцінка результатів атестації.
Найбільш складним процесом з наукової та практичної точки зору є розробка системи оцінки робочих місць, вибір бази оцінки відповідності робочого місця нормативам.
Аналіз атестації робочих місць проводиться на основі форм організаційно-технічного паспорта інженерного колективу, в якому повинні знаходити відображення такі нижче розділи.
Загальні положення:
· Визначити місце бригади, бюро, відділу у загальній структурі управління, розробити нову структуру управління відділом;
· Встановити процедуру зв'язків підрозділів і порядок їх стимулювання, сформулювати функції працівника та інженерного колективу і забезпечити ці зв'язки і функції засобами оргтехніки.
Організація праці:
· Провести аналіз існуючої організації праці та вжити необхідних заходів, щоб вони відповідали новим досягненням науки і техніки;
· Визначити коло осіб, відповідальних за атестацію;
· Проаналізувати стан рівня нормування праці.
Облік, контроль і оцінка роботи:
· Організувати облік показників бригади (за функцією) і кожного працівника зокрема;
· Розробити систему обліку роботи бригад, що дозволяє просто і швидко враховувати результати діяльності (не допускати випадків ненадійного, неточного і непостійного обліку непродуктивних витрат праці);
· Сформувати і апробувати простий і безвідмовний метод контролю виконання всіх розпоряджень, доручень, завдань, що дозволяє не тільки фіксувати виконання (або невиконання) планових завдань, а й попереджати його можливі зриви (система контролю, ефективності та якості роботи бригад і кожного окремо виконавця повинна дозволити оцінювати працю за місячними, квартальних та річних результатами роботи);
· Встановити систему морального і матеріального стимулювання, що дозволяє преміювати працівників відділу через комплексну систему управління якістю праці (роботи) - КСУКТ.
Поділ і кооперація праці:
· Знайти оптимальне співвідношення між фахівцями з вищою та середньою спеціальною освітою (1:5) і допоміжним персоналом;
· Забезпечити в бригаді необхідний рівень взаємозамінності;
· Відповідно до розробленої структурою управління відділом зробити можливим необхідну інтеграцію зусиль інженерного колективу для вирішення великих науково-технічних проблем;
· Розставити персонал за кваліфікацією і посадами відповідно до структури робіт;
· Розробити регламенти роботи, що не дозволяють виконання висококваліфікованими фахівцями обов'язків і функцій малокваліфікованих працівників.
Організаційно-технічний рівень організації праці:
· Наявність оргтехніки;
· Технічна оснащеність;
· Прогресивність встановленої оргтехніки;
· Її технічний стан;
· Наявність елементів САПР на базі АРМ індивідуального та колективного користування. [6]
Організаційно-економічний рівень.
Поділ і кооперація праці:
· Наявність і знання положень про відділ, бригаді, бюро, посадових інструкцій;
· Ступінь розвитку суміщення посад, виконання функцій відсутніх працівників;
· Відповідність освіти і кваліфікації працівника вимогам займаної посади;
· Раціональність обслуговування робочого місця.
Якісний рівень планування:
· Наявність нормативів для планування;
· Охоплення поточним і перспективним плануванням;
· Застосування мережевого планування;
· Якісний рівень оперативного планування.
Інформаційне забезпечення:
· Вищий рівень документообігу;
· Прогресивність методів обліку і контролю;
· Рівень забезпечення науково-технічної інформації та ступінь информационности УР про останні досягнення науки і техніки в нашій країні і за кордоном;
· Питома вага документів, які обробляються на ЕОМ.
Нормування праці:
· Відповідність чисельності інженерних колективів нормативам чисельності по функціях управління;
· Наявність галузевих і міжгалузевих нормативів витрат праці і питома вага працівників, охоплених даними нормативами;
· Рівень нормування праці.
Раціональність планування робочого місця колективу:
· Забезпеченість площею для розміщення інженерного колективу;
· Відповідність планування робочого місця проекту.
Соціально-психологічний, санітарно-гігієнічний і естетичний рівні.
Санітарно-гігієнічні умови:
· Метеорологічні умови;
· Освітленість;
· Шум, вібрація.
Психофізіологічні умови:
· Рівень морально-психологічного клімату;
· Стиль роботи;
· Рівень інтегративності;
· Ритмізація праці;
· Режим праці та відпочинку;
· Проведення гімнастичних пауз.
Естетичні умови:
· Колірної інтер'єр;
· Засоби наглядної агітації;
· Озеленення приміщення.
Підсумкова оцінка по кожній групі показників визначається як середньоарифметична величина оцінок за окремими критеріями, а загальна по всіх групах показників - розраховується загальна інтегральна оцінка за формулою:
До заг = (К1 + К2 + К3) / 3
Остаточне рішення про атестацію (неатестація) робочого місця приймається при дотриманні наступних умов:
· Робоче місце вважається атестованим, якщо повністю відсутні нульові оцінки по перерахованих коефіцієнтам;
· Кожен з групових інтегральних показників має значення не нижче 0,9;
· Робоче місце, на якому не дотримано хоча б одне із зазначених умов, вважається неатестованими;
· Робочі місця, організаційно-технічний і економічний рівні яких оцінюються нижче 0,6, підлягають ліквідації.
Заключним етапом атестації є аналіз підсумкових результатів і розробка заходів, спрямованих на вдосконалення самого процесу атестації, заміну окремих критеріїв, які не повністю відображають дійсно досягнутий організаційно-технічний рівень робочого місця. Аналізуються витрати, необхідні для раціоналізації робочих місць УР, а також технічні та фінансові можливості підприємства, відділу для раціоналізації робочих місць. [7]
З урахуванням збільшених вимог до організації та специфіці інженерної праці, його ролі у прискоренні науково-технічного прогресу, розробляються заходи, спрямовані на раціоналізацію робочих місць.
Перш за все:
· Впровадження прогресивних засобів механізації та засобів оргтехніки (АРМ колективного та індивідуального користування);
· Використання колективних форм організації стимулювання праці;
· Розподіл функцій виконавцями у відповідності з отриманим освітою і профілем кваліфікації;
· Впровадження суміщення посад;
· Застосування прогресивних норм і нормативів;
· Якісне вдосконалення поточного та перспективного планування;
· Розробка номенклатури посад, які підлягають заміщенню спеціалістами відповідного профілю.
У процесі атестації інженерно-управлінських працівників необхідно розробляти комплексний документ, в якому мають знайти відображення всі сторони діяльності інженерного колективу. Таким документом повинен бути організаційно-технічний паспорт.
Оргтехпаспорт повинен розроблятися для кожного інженерного колективу, в ньому повинні знаходити відображення такі розділи: 1) заходи щодо поліпшення організації праці; 2) структура відділу і місце інженерного колективу в даній структурі, 3) основні завдання колективу бригади на плановий період; 4) якісний склад колективу; 5) функції та закріплення виконавців за видами або комплексом робіт; 6) планування і технічне оснащення робочих місць; 7) зведений баланс робочого часу, його структура і втрат; 8) регламент проведення нарад, зборів із зазначенням їх конкретних термінів, тривалість , перелік осіб, які беруть у них участь; 9) рекомендації щодо вдосконалення розподілу і кооперації праці; 10) аналіз виконання функцій колективів; 11) документообіг, форми звітності та зв'язки з іншими підрозділами. [8]
Розробка та впровадження організаційно-технічного паспорта необхідна для: отримання вичерпної соціально-економічної інформації про інженерні колективах; комплексної оцінки результатів їх роботи; документованого обліку; використання паспортних даних для оцінки діяльності колективів і виконавців з використанням ЕОМ в динаміці, атестації робочих місць; підведення підсумків змагання.
Апробація нових методичних підходів проведення атестації УР на підприємствах Росії показала, що вона цілком прийнятна і найбільш повно відображає поставлені цілі і завдання, дозволяє більш об'єктивно і комплексно оцінити робоче місце, ділові та творчі можливості окремого УР чи колективу в цілому. Разом з тим, результати атестації робочого місця і ділових якостей УР показали, що застосування традиційних форм мотивації, які використовувалися раніше, також виявилося малоефективним. До речі, всі раніше діючі методики атестації не передбачали моделей мотивації взагалі або передбачали лише їх окремі фрагменти. Виходячи з цього, автор спробував розробити і апробувати принципово нову модель мотивації за результатами атестації, яка включила в себе найбільш дієві мотиватори.
2.4. Рішення атестаційної комісії.
Результати атестації заносяться до атестаційний лист державного службовця. Атестаційний лист підписується головою, заступником голови, секретарем і членами атестаційної комісії, присутніми на засіданні та брали участь у голосуванні. З атестаційним листом федеральний державний службовець ознайомлюється.
Інші документи за результатами атестації не оформляються.
Атестаційний лист службовця, що пройшов атестацію, і відгук на нього зберігається в особовій справі державного службовця.
Результати атестації державного службовця представляються керівнику державного органу не пізніше ніж через сім днів після її проведення.
Відповідний керівник державного органу з урахуванням результатів атестації приймає рішення:
n про підвищення державного службовця на посаді;
n про надання державного службовця у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду (класного чину).
n про зміну державному службовцю надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);
n про включення державного службовця в резерв на висунення на вищу державну посаду.
Державний службовець у разі визнання його не відповідним займаній державної посади направляється на підвищення кваліфікації або перепідготовку або з його згоди переводиться на іншу державну посаду.
При відмові державного службовця від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переведення на просту державну посаду керівник державного органу має право прийняти рішення про звільнення цього державного службовця відповідно до трудового законодавства Російської Федерації. [9]
Рішення приймаються керівником державного органу не пізніше ніж через два місяці з дня атестації державного службовця. Після закінчення зазначеного терміну зменшення державному службовцю надбавки за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), переведення його на іншу державну посаду або звільнення за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби і відпустки державного службовця в 2-місячний строк не зараховується.
Атестаційна комісія проводить не рідше одного разу на шість місяців державний кваліфікаційний іспит для присвоєння кваліфікаційного розряду (класного чину), у тому числі чергового, у наступних випадках:
n за ініціативою державного службовця без наступного переведення його на іншу державну посаду;
n при перекладі державного службовця на державну посаду іншої групи і іншої спеціалізації;
n при призначенні вперше на державну посаду.
Рекомендації атестаційної комісії за результатами державного кваліфікаційного іспиту служать підставою для прийняття відповідним керівником державного органу рішення про присвоєння в установленому порядку державного службовця кваліфікаційного розряду (класного чину, дипломатичного рангу).
Після проведення атестації державних службовців видається наказ (розпорядження або інший акт) державного органу або його керівника, в якому аналізуються результати проведення атестації, затверджуються заходи щодо проведення чергової атестації та поліпшення роботи з кадрами.
Оплата праці працівника відповідно до присвоєної кваліфікаційною категорією здійснюється з моменту винесення атестаційною комісією відповідного рішення.
Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.

Висновок.
Атестація є важливим етапом заключної оцінки персоналу за період часу. Атестація - це процедура систематичної формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника стандарту виконання роботи на даному робочому місці в даній посаді.
У Кодексі законів про працю РФ, крім визначення терміна, міститься також перелік основних категорій працівників, які підлягають обов'язковій періодичній атестації. Існують спеціальні вимоги до атестації, наприклад створення атестаційної комісії. За результатами атестації виноситься рішення про відповідність або невідповідність займаній посаді.
Ці, явно неповні, визначення відображають штучний характер атестаційних процедур, які існували до цього часу. Працівники, які зазнали атестації у вказаний період, як правило, придбали до неї стійку відразу, що заважає вводити атестаційні процедури в практику сучасних російських компаній. Незважаючи на це, багато великих компаній нашої країни зараз відновлюють практику проведення атестації, усвідомивши важливість і корисність її для ефективності роботи компанії в цілому.
Атестувати можна не тільки людини, але і підрозділ, підприємство, виробничий процес, робоче місце, продукцію, держава і взагалі будь-який соціальний об'єкт.
У процедури атестації є свої противники і прихильники. Аргументи кожної зі сторін досить вагомі. «Менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників. Навіщо нам проводити атестацію? Вона забирає багато сил, здатна розворушити колектив, і невідомо, що ми отримаємо », - вважають перші. Зауваження цілком слушне: якщо не знаєш, навіщо, - краще не берися.
Формалізована система дозволяє підвищити ефективність самої системи оцінки. Крім того, вона підходить не тільки для окремого співробітника і його керівника, а й відповідає інтересам організації в цілому. Більшість фахівців справедливо вважають, що атестація - один з найбільш ефективних інструментів управління персоналом. Атестація дозволяє:
· Визначити усередині організації стандарти діяльності та критерії оцінки (на підготовчому етапі) - без цього атестація не має сенсу;
· Провести діагностику персоналу;
· Виявити «больові точки»;
· Визначити цінність співробітників не тільки для підрозділу / групи, але і для організації;
· Обгрунтовано приймати управлінські рішення, особливо пов'язані зі стратегічними завданнями організації і процесом впровадження змін.
Роль атестації зростає, коли посилюється державний і громадський контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій працівника і, навпаки, знижується, коли державні гарантії прав людини слабшають або вони фактично ігноруються.
Результат атестації завжди певною мірою суб'єктивний, несе на собі відбиток особистості того, хто атестує, інакше це була б вже не атестація, а просто вимірювання параметрів.

Список використаної літератури.
1. Кабушкин Г.. Р. Основи менеджменту. - М., 1997.
2. Базаров Т.Ю., Управління персоналом. - М., 2004.
3. Бовикін І.В. Новий менеджмент. - М., 1998.
4. Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М.: Вищ. школа, 1999.
5. Єгоршин А.П., Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2002.
6. Журавльов А., Павлова Є., Шличков А., Суб'єктивність керівника і приховані можливості атестації персоналу, - Консультант директора. 2000. № 22.
7. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. - Спб.: Фірма, 2005.
8. Ковалик В.М. Теорія і практика управління. - М.: Канді, 2004.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. - М.: Изд-во Дело. 129.
10. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ, 2000.
11. Малиновський П., Методи оцінки персоналу. - М. 2003.
12. Тарасов В.К., Відбір та підготовка менеджерів. - Л.: Машинобудування, 2002.
13. Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб.: Канді, 2005.
14. Харитонов І.М., Еміхо О.К., Заповзятливий менеджер. - М., 2001.
15. Черемушкинський П.В. Теорія і практика управління. - М.: Справа, 2001.


1 Журавльов А., Павлова Є., Шличков А., Суб'єктивність керівника і приховані можливості атестації персоналу, / / ​​Консультант директора. 2000. № 22 (130). С. - 21.
[1] Бовикін І.В. Новий менеджмент. - М., 1998. с. - 238.
[2] Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. - Спб.: Фірма, 2005.
1 Тарасов В.К., Відбір та підготовка менеджерів. - Л.: Машинобудування, 2002, с. - 42.
[3] Виханский О.С., А.І. Наумов. Менеджмент. - М.: Вищ. школа, 1999. с. - 258.
[4] Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. - СПб.: Канді, 2005.
[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. - М.: Изд-во Дело. 129. с. - 219.
[6] Черемушкинський П.В. Теорія і практика управління. - М.: Справа, 2001.
[7] Ковалик В.М. Теорія і практика управління. - М.: Канді, 2004. с. - 198.
[8] Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, «Инфра-М», Москва-Новосибірськ, 2000. с. - 542.
[9] Харитонов І.М., Еміхо О.К., Заповзятливий менеджер. - М., 2001.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат | 121,3кб. | скачати

Схожі роботи:
Атестація персоналу організації
Оцінка персоналу та атестація
Центр оцінки персоналу
Структура оцінки персоналу
Суб`єкти оцінки персоналу
Система оцінки персоналу
Методи оцінки управлінського персоналу
Суб`єктивні семантичні оцінки рекламного персоналу
Методи оцінки персоналу в магазині стільникового зв`язку ТОВ Перм Телефон Ру
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru