додати матеріал


Антикризове управління промисловими підприємствами

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


ДИПЛОМ
Антикризового управління промисловим
ПІДПРИЄМСТВАМИ

Зміст
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ........ ... ... ... ... ... ....
                                     
Глава 1
Загальна характеристика і специфічні особливості
антикризового управління в перехідний період
1.1. Сутність, цілі та завдання антикризового управління ... ... .. ....
1.2. Загальні причини неплатоспроможності підприємства
в передбанкрутному період ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..

Глава 2.

Стратегія антикризового управління

2.1. Концепція створення системи антикризового управління ... ...
2.2. Розробка маркетингової стратегії та системи контролінгу
в антикризовому управлінні підприємством ... ... ... ... ... ... ... ... ....
2.3. Управління персоналом і його значення в загальному механізмі
антикризового управління ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ...

Глава 3.

Стадії виходу з кризи і механізм антикризового управління

3.1. Антикризове управління до процедури
банкрутства. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
3.2. Антикризове управління на стадії
банкрутства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
3.3. Заходи державного антикризового регулювання ... ...
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Бібліографія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Введення
Перехід російської економіки на ринкові відносини об'єктивно визначає необхідність зміни форм і методів керування на рівні основної господарюючого ланки - підприємства, фірми, корпорації. При сучасному стані російської економіки суспільство висуває дуже суттєві вимоги до функціонування основних суб'єктів економічної діяльності.
Ринкова реформа, кризовий стан російської економіки та введення процедури банкрутства в практику економічного життя Росії зробили актуальною проблему ефективної організації управління діяльністю підприємств, вибір методів антикризового управління, перетворення його на найважливіший важіль підприємницької активності.
Протягом останнього десятиліття в силу сформованого стійкого кризи неплатежів абсолютна більшість російських підприємств легко підпадає під критерії визнання їх банкрутами. Слід зазначити, що банкрутство одного окремо взятого промислового підприємства ніколи не відбувається «локально», кризові явища не обмежуються рамками даного підприємства. Будь-який, достатньо великий, суб'єкт господарської діяльності пов'язаний різноманітними відносинами з великою кількістю інших підприємств. Тому найпильнішої уваги потребують насамперед визначення поняття банкрутства, глибокий і всебічний аналіз механізму його здійснення, зв'язок антикризового управління і банкрутства, причини і форми прояву банкрутства як практично неминучого результату кризових процесів на підприємствах, формулювання адекватних процедур і управлінських рішень.
Термін «антикризове управління», як правило, застосовується у зв'язку з фінансовою неспроможністю підприємств. Але це - далеко не повний погляд на проблему - в теорії та практиці антикризового управління для з'ясування реального стану підприємства, крім оцінки його платоспроможності, слід розглядати багато інших чинників, що визначають його багатогранну виробничу діяльність, що враховують специфіку стану російської економіки, сукупність внутрішніх і зовнішніх впливів . Розпливчастість і багатозначність самого терміна «антикризове управління», його різночитання породжує теоретичну невизначеність і труднощі застосування для обгрунтування будь-яких рекомендацій щодо виведення підприємств з кризового стану.
Світовий досвід розвитку менеджменту свідчить про те, що в цілому проблема налагодження ефективного антикризового управління на підприємствах складна в практичному відношенні і вимагає серйозної опрацювання в методичному плані. У період системної трансформації в Росії ця проблема стала практично ключовою, визначальною реальне виживання виробничого сектору нашої економіки. У зв'язку з цим вивчення особливостей антикризового управління в Росії в сучасних умовах не тільки актуально, але і життєво важливо для виживання і функціонування підприємств та організацій.
Проблема застосування антикризового управління розглядається в публікаціях ряду російських і зарубіжних авторів. У цих публікаціях найбільший інтерес представляють роботи, присвячені досвіду введення антикризового управління з метою підвищення ефективності функціонування ринкової економіки в умовах перехідного періоду, що переживається російським соціумом.
У роботах останніх років пильну увагу було приділено проблемам антикризового управління підприємствами, питань проведення процедури банкрутства, аналізу обставин і умов, що призводять підприємство на грань банкрутства, дослідженню ролі і значення управлінського персоналу у створенні та подоланні кризових ситуацій. Представляють інтерес дослідження ряду російських авторів, у яких дано аналіз кризи російської економіки в 90-і роки і визначені конкретні шляхи виходу з кризи, включаючи, в якості заходів першорядної важливості, заходи вдосконалення системи управління економічними процесами [1]. У них зроблено висновок про те, що упущення в розвитку системи управління економікою надали вкрай негативний вплив на розвиток ринкових відносин у Росії.
Однак у науковій літературі не проглядається системний підхід до вивчення всього комплексу теоретичних, методологічних і практичних проблем, вирішення яких дозволить радикально змінити становище у визначенні об'єктів застосування антикризового управління, а також у визначенні форм і методів (інструментарію) антикризового управління, доречних в тому чи іншому конкретному випадку. Не розроблено і конкретні рекомендації щодо здійснення антикризового управління підприємством, незалежно від того, до якої галузі воно відноситься і якими розмірами та виробничим потенціалом володіє. Ці та інші питання розглянуті в цій роботі.
Мета дослідження - розробка теоретичних основ і практичних рекомендацій щодо вдосконалення механізму застосування антикризового управління промисловим підприємством в умовах перехідної економіки Росії.
Для досягнення поставленої мети в роботі вирішуються наступні завдання:
1. Узагальнення існуючих теоретичних підходів до управління економікою кризового періоду і визначення оптимальних форм застосування антикризового управління підприємством.
2. Виявлення загальних причин неплатоспроможності російських підприємств.
3. Проведення аналізу форм і методів антикризового управління в країнах розвиненої ринкової економіки та їх використання на російських підприємствах.
4. Визначення критеріїв, стадій та механізму проведення процедури банкрутства підприємств.
5. Обгрунтування необхідності використання російськими підприємствами нових форм управління, в тому числі антикризового (контролінг).
6. Визначення загального напрямку, характеру реформ управління в Росії з метою подолання кризи і виходу на стійкі темпи зростання промислового виробництва.
Об'єктом дослідження виступає антикризове управління підприємствами в перехідний період розвитку економіки країни.
Предмет дослідження - теоретичні та методологічні проблеми та практичні питання застосування антикризового управління підприємствами в перехідний період розвитку економіки Росії.
У даному дипломі автор дотримується точки зору, що при активному застосуванні антикризового управління підприємствами існує реальна можливість підвищення ефективності російської економіки.
Розроблені в дипломі рекомендації та висновки можуть бути використані в процесі виведення російських підприємств із кризи.
Глава 1.
Загальна характеристика і специфічні особливості антикризового управління в перехідний період
1.1. Сутність, мети і завдань антикризового управління
До цих пір в російській економічній літературі немає єдиного підходу до визначення сутності, мети і завдань антикризового управління - цього найважливішого важеля підприємницької активності. Частина фахівців зводить антикризове управління в основному до чисто фінансового процесу, пов'язаного з ліквідацією заборгованостей підприємства. Інші фактично зводять антикризове управління до діяльності менеджерів підприємства в умовах банкрутства. Багато фахівців з антикризового управління орієнтують цей вид діяльності підприємств на швидкі фінансові заходи, що забезпечують короткострокову економічну ефективність підприємства. Дійсно, в одних випадках цей термін трактують як управління фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших - управління фірмою, що потрапила в кризову ситуацію в результаті незадовільного менеджменту, в третіх - управління, здійснюване що потрапила в скрутне становище фірмою, що опинилася на порозі банкрутства.
Як вважає М. Алексєєв, як кризової слід визнати «будь-яку ситуацію, в якій підприємство не встигає підготуватися до зовнішніх змін і втрата рентабельності залишається неминучою.» [2]
Група фахівців розглядає «антикризове управління як комплексний, багатоплановий процес, що включає спеціальні фінансові процедури, особливий маркетинговий план, надзвичайні заходи щодо мобілізації персоналу. При цьому згідно з деякими склалися підходам у Росії антикризове управління - це функція, або точніше, обов'язкова складова банкрутства. »[3]
Е.А. Уткін під антикризовим управлінням розуміє таке управління, «яке націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень в ринковій діяльності російського підприємства, на забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі на власні накопичення.» [4]
З наведених визначень антикризового управління можна зробити висновок про те, що воно являє собою комплекс інструментів зовнішніх і внутрішніх впливів на підприємство, виявляючи слабкі ознаки кризового стану або вже перебуває у кризовому стані.
Характеризуючи антикризове управління, слід виділити риси, що відрізняють його від управління у звичайних, стабільних умовах діяльності господарюючого суб'єкта. Як випливає з аналізу зарубіжного досвіду, ці відмінності стосуються специфіки управлінської діяльності в умовах суттєвих змін середовища діяльності підприємств, непередбачуваності ситуації і виникнення нових управлінських проблем. В умовах кризи доводиться нерідко на ходу змінювати організаційну структуру управління відповідно до змін зовнішнього середовища. На відміну від традиційного управління, які у нормальних умовах навколишнього середовища,
Відмінності стосуються перш за все мети управління.
Метою антикризового управління є розробка та реалізація заходів, спрямованих на запобігання виникненню негативних явищ, що призводять до кризового стану підприємства, забезпечення його фінансової стійкості і міцного положення на ринку за будь-яких метаморфози в країні. При цьому слід підкреслити, що на різних етапах розвитку кризи, кризових тенденцій і з урахуванням їх наслідків для діяльності підприємства цілі антикризового управління можуть коригуватися.
Інструменти антикризового управління приводяться в дію в умовах серйозних змін у зовнішньому середовищі (в податковій системі, розвиток інфляції, зниження попиту та ін), що призводять підприємство до фінансового банкрутства, до кризи. На думку І. Ансоффа, «коли зміна в зовнішньому середовищі загрожує існуванню фірми, і вона знаходиться в жорсткому цейтноті, це означає, фірма потрапила в кризові умови.» [5]
Як показники, що характеризують кризовий стан підприємств, можна назвати:
- зниження розмірів прибутку і рентабельності, внаслідок чого погіршується фінансове становище підприємства. У даному випадку мова йде вже про кризу в широкому розумінні;
- Збитковість підприємства, в результаті якої зменшуються або повністю виснажуються резервні фонди підприємства;
- Неплатоспроможність, яка може призвести до зупинки підприємства. За таких умов ми можемо говорити про настання банкрутства підприємства. Адже банкрутство фактично починається тоді, коли фірма через відсутність фінансових ресурсів виявляється нездатною виконувати свої фінансові зобов'язання перед партнерами або вона незабаром не буде в змозі здійснювати платежі. Виходячи з принципу неплатоспроможності боржник може бути визнаний банкрутом, якщо він не розплачується з кредитором протягом трьох місяців.
Причому банкрутство зустрічається досить часто і зачіпає як саме збанкрутіле підприємство, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Відповідно до Закону РФ «Про неспроможність (банкрутство) підприємств" під банкрутством підприємства або будь-якого іншого господарюючого суб'єкта розуміється нездатність його задовольнити вимоги кредиторів по оплаті товарів (робіт, послуг), включаючи неможливість забезпечити обов'язкові платежі в бюджет і позабюджетні фонди, у зв'язку з перевищенням зобов'язань боржника над його майном. Банкрутство підприємств зустрічається найчастіше саме в умовах нестабільної економіки, уповільнення платіжного обороту, загострення конкуренції, недостатньої кваліфікації менеджерів і зачіпає як саме збанкрутіле підприємство, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Насправді зовнішньою ознакою банкрутства підприємства чи організації є призупинення його поточних платежів, якщо господарюючий суб'єкт не в змозі забезпечити виконання вимога кредиторів протягом трьох місяців з дня настання термінів їхнього виконання. [6]
В антикризовому управлінні на перший план нерідко виходять непередбачуваність у діях, відсутні чіткий розподіл функцій між учасниками на тривалий період, надходить недостовірна або недостатня інформація.
Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю фірми конструктивно реагувати на зміни, що загрожують її нормальному функціонуванню. Ця здатність не залежить від того, здійснюється процедура банкрутства або виникає лише її загроза. І в тому, і в іншому випадку необхідне застосування антикризових рішень, сукупність яких і являє собою антикризове управління.
Відмінною особливістю антикризового управління є поєднання стратегічного і тактичного напрямів, оперативна реакція на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, розробка та використання альтернативних варіантів, що враховують можливі трансформації в економічній, політичній, соціальній та інших сферах. Такий підхід дозволяє на всіх стадіях розвитку кризового стану підприємства, фірми, корпорації виявляти і регулювати взаємозв'язок між ризиком і прибутком підприємства.
Для антикризового управління характерні нестандартні, екстремальні умови функціонування підприємства, які потребують термінових вимушених заходів, непередбачуваність ситуації, суттєві зміни середовища діяльності господарюючих суб'єктів, виникнення нових управлінських проблем, що вимагають прийняття термінових рішень. Ключовим моментом тут є настання або наближення банкрутства, тобто неплатоспроможності підприємства, фірми, компанії. Саме ця ситуація і стає об'єктом антикризового управління. Таким чином, антикризова політика є частиною загальної фінансово-господарської політики підприємства і полягає в розробці системи методів діагностики платоспроможності та фінансової стійкості підприємства, в реалізації механізму його оздоровлення.
Запропоновані рекомендації більшою мірою стосуються вироблення заходів щодо запобігання кризи, механізму банкрутства, а не лікування самої кризи.
Антикризового управління притаманна специфічна система контролю та раннього виявлення ознак кризи, що наближається. У цих умовах виникає необхідність в особливих методах мотивації до більш наполегливій і самовідданій праці з метою подолання тимчасових труднощів, у нових, часом неординарних системах заохочення і стилях керівництва.
Як же забезпечити оптимальний підбір керуючих і таким чином створити необхідні умови для ефективного антикризового управління? Необхідно враховувати також, що зовнішні керівники ведуть, як правило, кілька справ одночасно. І навіть, маючи достатній досвід роботи в даній галузі економіки, чи зможуть вони сконцентруватися на вирішенні проблем даного підприємства? Це дуже серйозне питання.
Очевидно, що слід удосконалити закон, жорстко прописати процедуру виборів, встановити контроль за веденням протоколу. Абсолютно необхідно припинити отримала масове поширення продаж майна фірми за цінами, які в декілька разів нижче ринкової вартості. Поки що така «розпродаж» сходить керуючим з рук. Але проблему в цілому вирішити подібними методами неможливо. Справа в тому, що претендент в арбітражні керуючі виступає як приватний підприємець. Він не в змозі протистояти сильному тиску з боку зацікавлених осіб. До речі, контроль за діяльністю зовнішнього керуючого здійснює збори кредиторів, за пропозицією якого арбітражного суду і призначає даного зовнішнього керуючого.
Зараз серед фахівців активно обговорюється пропозиція про створення великих керуючих компаній, відповідальних перед кредиторами своїм майном і зацікавлених отримати репутацію кваліфікованих фахівців по зовнішньому управлінню. При цьому визнається, що подібна пропозиція містить чимало позитивних рис. Наприклад, керуюча компанія «альцій» за 4 місяці роботи з визнаним банкрутом «народним підприємством» (воно було створене на базі Виборзького ЦБК) домоглася зростання виробництва і виручки. Керуюча компанія інвестувала в підприємство понад 100 млн. рублів для реконструкції і модернізації виробництва на комбінаті.
Але ідея створення керуючих компаній не позбавлена ​​і спірних питань. Створення керуючої компанії вимагає великих капіталовкладень, і власник капіталу зможе проводити через неї свою політику. Незалежності може не вийти. Крім того, наявність таких компаній різко підвищить витрати на зовнішнє управління, що для кредиторів може виявитися досить накладним.
У світовій практиці в якості одного з елементів антикризового управління застосовується так званий аутсорсинг, тобто передача сторонньому підряднику деяких бізнес-функцій або частин бізнес-процесу конкретного підприємства. Існують різні форми аутсорсингу: професійний, виробничо - технічний, фінансово-адміністративний, географічний. Мова йде про управління проектами так, щоб прискорити їх виконання, знизити вартість. Саме ця форма застосовується зарубіжними корпораціями, що знаходяться в критичному положенні, і полягає вона в запрошенні тимчасової команди керівників. У принципі, ця форма залучення фахівців в компанії може розглядатися як перспективний і для Росії.
Після закінчення терміну зовнішнього управління можливі три варіанти. Перший - підприємство виставляється на конкурсне виробництво. Грошима, вирученими від його продажу, розплачуються з кредиторами. Другий варіант - провівши певну роботу з кредиторами, керуючий отримує можливість реструктуризувати кредиторську заборгованість підприємства до розумних меж. Після того як підприємство починає працювати рентабельно, зовнішнє управління закінчується мировою угодою, підприємство повертається колишньому власнику, який зобов'язується виплатити борги пізніше, і воно стає певною мірою інвестиційно привабливим. Нарешті, третій, не часто зустрічається варіант - зовнішнє управління виявляється настільки ефективним, що підприємство розплачується з кредиторами і повертається колишньому власнику, очищене від боргів.
Санація, тобто оздоровлення господарюючого суб'єкта-боржника, являє собою надання фінансової допомоги боржнику з боку власника господарюючого суб'єкта-боржника, кредитора чи інших осіб. Для участі в санації арбітражний суд оголошує конкурс бажаючих.
За рішенням арбітражного суду можуть бути проведені примусова ліквідація підприємства-боржника (добровільна ліквідація неспроможного підприємства проводиться під контролем кредиторів) і конкурсне виробництво.
Конкурсне виробництво. Зовнішнє управління може стати ефективним заходом лише відносно підприємства, кризові явища на якому торкаються тільки окремі напрями його діяльності. Коли ж виробництво практично зупинено, оборотних коштів немає, заборгованість у багато разів перевищує обсяг реалізації, тоді ніщо, крім конкурсного виробництва, що проводиться конкурсним керуючим, врятувати підприємство не може. Саме врятувати, бо потрібно чітко розрізняти банкрутство юридичної особи та закриття підприємство-банкрута.
У першому випадку замість раніше існуючого юридичної особи створюється нове, не обтяжене заборгованістю, яка має можливість залучення інвестицій, емісії акцій і т.п. підприємство. Трудовий колектив в основному зберігається, робітники отримують заробітну плату, а бюджет - податки. У другому - відбувається розпродаж основних фондів, іноді по частинах (включаючи містоутворюючі підприємства, продавати які можна тільки як майновий комплекс і тільки за конкурсом), працівники залишаються без роботи. Основна турбота конкурсного керуючого - реалізувати перший варіант - знайти покупця і продати фірму, маючи на увазі, що після продажу бізнес і робочі місця зберігаються, фірма працює, міняється тільки власник.
Конкурсне виробництво здійснюється з метою пропорційного задоволення вимог кредиторів і оголошення боржника вільним від боргів, а також з метою охорони сторін від неправомірних дій у відношенні один до одного. Для розробки порядку задоволення вимог кредиторів арбітражним судом затверджується мирову угоду між боржником і кредиторами. Після його укладення провадження у справі про банкрутство припиняється. Конкурсне виробництво - процедура, спрямована на примусову або добровільну ліквідацію неспроможного господарюючого суб'єкта. У результаті здійснення цієї акції між кредиторами розподіляється майно боржника, на яке може звернено стягнення.
При прийнятті рішення про визнання боржника банкрутом арбітражний суд призначає конкурсного керуючого. Завдання антикризового управління в цей період обмежені: конкурсний керуючий повинен забезпечить максимальне задоволення вимога кредиторів. Тому з моменту визнання боржника банкрутом його органи управління відсторонюються від виконання функцій з управління та розпорядження майном (якщо таке усунення не було вироблено раніше). Усі повноваження з управління справами боржника, в тому числі з управління майном, переходять до конкурсного керуючого.
Одна з головних завдань - правильно вибрати комерційну стратегію. Її реалізація нерідко вимагає прийняття складних рішень. Наприклад, компанія «Coca-Cola», обсяг продажів якої після 17 серпня 1998 р. упав на 85%, виробила і реалізувала антикризову програму, що складається з трьох частин: по-перше, знизила доларові ціни на свої напої на 15%, по- друге, скориставшись різким зниженням розцінок на телевізійну рекламу, активізувала рекламну кампанію, по-третє, провела спеціальну PR - кампанію (з громадських зв'язків), спрямовану на всі категорії покупців напоїв. Компанії вдалося вийти на рівень продажів грудня 1997 року і істотно потіснити своїх конкурентів.
У той же час невдалий вибір комерційної стратегії, наприклад, підвищення цін при зменшенні кількості продажів заради збереження прибутковості, призводить до подальшого скорочення продажів і погіршення фінансового становища. Адже зниження обсягу продажів може стати результатом невідповідності споживчих властивостей товару вимогам покупців. У цьому випадку єдиний спосіб відновлення прибутковості фірми - вдосконалення товару або створення його нової модифікації. Це складне завдання, вирішення якої може не вкладатися в обмежені терміни як досудової санації, так і зовнішнього управління, але реальні для містоутворюючих підприємств
Дієвим фактором антикризового управління може стати економія на заробітній платі, при її вмілому проведенні. Так, на Кузнецькому металургійному комбінаті вдалося вирішити проблему зниження заробітної плати, уникнувши страйків, страйків та інших проявів невдоволення трудового колективу. У перший же місяць зовнішнього управління було оголошено, що всім робочим зменшується заробітна плата, але з умовою її регулярної виплати. І дійсно, затримки з її виплатою припинилися. Коли стало ясно, що слова керуючого не розходяться зі справою, трудовий колектив беззастережно підтримав нову владу.
Не призводить до бажаного зниження витрат і кампанія по економії матеріальних витрат, якщо вона проводиться по окремих підрозділах. Наприклад, що дає економію збільшення обсягу перевезених партій товару може бути зведене нанівець підвищенням витрат на утримання складів. Тому економія по підрозділах повинна бути замінена принципом «одного парасольки». Суть в тому, щоб керувати сумарними витратами компанії. Можливо навіть деяке збільшення витрат в одній області, яке призводить до економії в цілому.
У простіших випадках обсяг продажів можна збільшити за рахунок раціонального розміщення місць продажу товару, що полегшує покупцям можливості його придбання. Так діють, наприклад, м'ясокомбінати, які придбали пересувні фургони-магазини і поставили їх у місцях, зручних для потенційних покупців. Ряд підприємств (наприклад, молочні заводи) збільшують торговельний оборот за рахунок зростання числа продавців, що дає можливість максимально використовувати невеликі торговельні площі на ринках. Подібні заходи, крім того, виключають участь торгових посередників, що дозволяє утримувати підвищення цін.
Таким чином, стратегія виживання, якщо вона складається з добре продуманих заходів, дає реальну можливість, у всякому разі на початковому етапі, протистояти кризі. Однак, спираючись на принципи «оборони», фірма ризикує опинитися без перспектив розвитку і рано чи пізно не витримає конкуренції. Повноцінна стратегія анікрізісного управління - це стратегія творення, стратегія не тільки »оборони», а й захоплення і утримання певної ніші на ринку.
Найважливішим елементом творчої стратегії є розробка організаційної структури компанії. На перший погляд здається, що реінжиніринг (перебудова з метою оптимізації бізнесу на основі сучасних технологій) до антикризового управління відношення не має, що удосконаленням управління потрібно займатися в більш спокійній обстановці. Однак практика спростувала цю думку. Саме в період кризи в консалтингових фірмах різко зросла кількість заявок на розробку організаційної структури компанії. В екстремальній ситуації менеджери зрозуміли, що управління структурою - перша сходинка на шляху підвищення керованості бізнесом, що, не піднявшись на неї, важко розраховувати на успіх усіх інших антикризових заходів. Удосконалення структури управління являє собою невід'ємну частину антикризового і посткризового управління. [29]
Стихійна структуризація окремих підприємств дає незначний ефект, не забезпечує вирішення завдання їх фінансового оздоровлення. Причина в тому, що не можна «витягнути» одне підприємство, коли навколо все руйнується, коли не працює фінансова система, коли підприємство має не більше 15% інкасації. Вижити в таких умовах практично не представляється можливим.
Згідно з наявними експертними оцінками, мінімальні платежі, які потрібно здійснювати середнім підприємствам готівкою, складають не менше 30% від виручки. Практично ж російські підприємства в більшості своїй в змозі виділити для цих цілей в середньому лише близько 15%. І природно, що продовжує зростати їх заборгованість перед бюджетом, вони стають все ближче до банкрутства. [30]
На думку фахівців, не завжди доцільно «банкрутити» підприємства. По-перше, не завжди знаходиться для них покупець. По-друге, що не менш важливо, у разі оголошення підприємства банкрутом (запровадження конкурсного виробництва) скорочуються робочі місця, і його персонал поповнює армію безробітних. По-третє, нерідко майно банкрута частково розкрадається, а частково продається за мізерну ціну структурам, дружнім конкурсному керуючому. У результаті коштів, отриманих від реалізації конкурсної маси, не вистачає навіть на погашення бюджетних заборгованостей, не кажучи вже про кредиторів.
Тому багато фахівців висловлюються на користь прийняття рішення про перетворення боргів підприємств, каменем тягнуть їх на дно, в акції (паї, частки статутного капіталу) з подальшою передачею кредиторам у рахунок погашення заборгованостей. Тоді, до речі, може з'явитися «ефективний власник», який швидко відновить керованість на підприємстві. Проведена таким чином реструктуризація промислових підприємств у деяких випадках давала помітний позитивний ефект. Підприємства, які більшою мірою були орієнтовані на ринок і знаходилися в кращому економічному стані, після реструктуризації отримували додатковий стимул до розвитку і досить пристойний економічний ефект.
Для поліпшення фінансового стану промислових підприємств необхідно передбачити реалізацію комплексу фінансово-економічних та організаційних заходів щодо сприяння проведенню розрахунків (з урахуванням погашення в першу чергу бюджетної заборгованості) та скорочення обсягів бартерних розрахунків між підприємствами, зниження кредиторської та дебіторської заборгованості. Необхідно позбавити підприємства від тяжкої ноші заборгованості перед бюджетом, позабюджетними фондами. Штрафи та пені, які складають до 200% і більше від основної суми, накопичуються і фактично не дають підприємству нормально працювати. Податковими органами заарештовуються рахунки підприємств, з них починають списувати всі надходження, і, відповідно, виникають проблеми з оплатою продукції постачальників, з виплатою заробітної плати і так далі. Необхідно, як кажуть бухгалтери, очистити баланси підприємств. І тоді вони стануть привабливими для кредиторів або інвесторів.
3.3. Заходи державного антикризового регулювання
Однією з найважливіших завдань державного регулювання економіки є ліквідація збоїв у функціонуванні ринкового механізму на мікрорівні, створення умов для подолання кризових явищ у діяльності підприємств. Вирішується це завдання шляхом вироблення та реалізації заходів державного антикризового регулювання. Мова йде про розробку на макроекономічному рівні заходів, націлених на забезпечення захисту підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутства або припинення їх подальшого функціонування. Заходи державного антикризового регулювання передбачають аналіз ситуації, формулювання мети, розробку інструментів, здатних перетворити кризові ситуації в напрямку вирішення поставлених завдань.
Росія встала на шлях ринкових реформ, не маючи ніякої законодавчої бази з питань банкрутства і повністю втративши відповідні традиції. Тому ми можемо говорити про те, що процедура банкрутства в Росії в повній мірі ще не відпрацьована. У той же час саме вона дозволяє в умовах ринкової економіки передати управління від неефективного власника до більш ефективного.
Перший Закон Російської Федерації «Про неспроможність (банкрутство) підприємств» був прийнятий лише в 19 листопада 1992 Він готувався в умовах відсутності досвіду і в основному по закордонним аналогам. Він виявився чужий російському менталітету. Багато процедури Закону не були забезпечені механізмами практичної реалізації. Фактично розвиток кризових процесів на російських підприємствах в перші роки реформ були некеровані державою.
Створення у вересні 1993 р. Федерального управління в справах про неспроможність (банкрутства) при Держкоммайна Росії, перетвореного в березні 1997 р. в Федеральну службу фінансового оздоровлення (ФСФО), дало істотний поштовх розробці та здійсненню комплексу заходів щодо вдосконалення законодавства про банкрутство та подолання негативних наслідків реальних банкрутств підприємств і організацій. (с.35)
Згадуваний вище закон «Про неспроможність (банкрутство)», прийнятий у 1998 р., вводить чотири процедури банкрутства: спостереження, зовнішнє управління, конкурсне виробництво та мирова угода. Відповідно до закону, процедура спостереження застосовується до моменту затвердження арбітражним судом інших процедур. Процедура зовнішнього управління, що вводиться, як правило, судом, встановлює мораторій на задоволення вимог кредиторів за грошовими боргами та обов'язкових платежів (податків і т.п.). Це дозволить підприємству накопичити обігові кошти, відновити баланс і тим самим створити основу для повернення замороженого боргу. Конкурсне виробництво означає зміну власника підприємства. При цьому закон наказує ні в якому разі не зупиняти виробництво в разі застосування цієї процедури. І, нарешті, мирова угода встановлює порядок виплати або реструктуризації боргу. Проводиться вона під наглядом суду. Іншими словами, мирова угода - це також процедура банкрутства.
Серед заходів державної підтримки неплатоспроможних підприємств важлива роль відводиться фінансування заходів з їх реорганізації та ліквідації. Згідно з Постановою уряду РФ від 20 травня 1994 р. № 498, здійснюється державне фінансування на безповоротній основі або поворотній основі з бюджетів різних рівнів, галузевих і міжгалузевих позабюджетних фондів, спрямоване на:
- Відновлення платоспроможності або підтримки ефективної господарської діяльності підприємств;
- Фінансування реорганізаційних або ліквідаційних заходів, у тому числі заходів, покликаних запобігати негативні соціальні наслідки банкрутств.
Безповоротні державні асигнування надаються виключно з метою:
- Фінансування невиробничої діяльності, пов'язаної з утриманням об'єктів соціально-культурного та комунально-побутового призначення;
- Відшкодування збитків конкретним підприємства, якщо для них чинним законодавством встановлено умови господарювання, при яких не забезпечується відшкодування витрат на виробництво товарів (робіт, послуг), що може спричинити банкрутство;
- Фінансування витрат по відновленню платоспроможності підприємств, які приймаються на повне бюджетне фінансування в статусі, встановленому чинним законодавством;
- Фінансування ліквідаційних процедур при недостатності коштів від продажу майна боржника.
У всіх інших випадках державна фінансова підтримка надається виключно на поворотній основі.
Підставою для надання державної фінансової підтримки неплатоспроможним підприємствам є:
- Наявність погодженого з Федеральною службою у справах про неспроможність і фінансовому оздоровленню РФ плану-графіка фінансування, необхідного для забезпечення запланованих санаційних заходів;
- Наявність коштів відповідних джерел забезпечення санаційних заходів.
Засоби державної фінансової підтримки підлягають перерахуванню у відповідності з узгодженим планом-графіком і можуть використовуватися виключно на фінансування заходів, передбачених затвердженим планом фінансового оздоровлення (бізнес-плану).
У випадку, коли державна фінансова підтримка надається неплатоспроможному підприємству в порядку застосування реорганізаційних процедур при вирішенні питання про визнання його неспроможним (банкрутом), передбачені планом-графіком фінансові суми стартових платежів повинні бути перераховані не пізніше 5 днів до закінчення терміну подачі клопотання про застосування реорганізаційних процедур до арбітражного суду.
Особливістю російської практики є участь у процедурі банкрутства регіональних органів влади. Саме вони найбільше зацікавлені в тому, щоб потрапили в скрутне становище підприємства, що працюють у даному регіоні, як можна швидше відновили свою платоспроможність і могли вносити свій внесок у фінансування бюджету, в першу чергу регіональної. Але при цьому досить дивно спостерігати часом нерішучу або двозначну позицію місцевих керівників, затягують процедуру банкрутства. А, як ми вже відзначали, банкрутство має і позитивні риси.
Приклад ВАТ «Кондпетролеум», що пройшов шлях банкрутства від початку до кінця, показує, що ця процедура може піти на користь підприємству, воно починає видужувати, якщо сама процедура не затягується.
Конкурсне виробництво у ВАТ «Кондпетролеум» було введено приблизно два роки тому. До того часу підприємство накопичило величезні борги бюджетам різних рівнів, позабюджетних фондів, комерційним банкам, що надали підприємству кредити. Зарплата працівникам підприємства затримувалася на сім місяців. За фінансовим станом підприємства сильно вдарила криза 1998 р. В силу ряду причин «Кондпетролеум» разом з іншими нафтовими компаніями не змогла пристосуватися до умов кризи, не витримала випробування кризою. Стало зрозуміло, що єдино можливий засіб - це банкрутство. Було прийнято рішення про запровадження конкурсного виробництва, тобто про продаж компанії нового власника.
Кредитори «Кондпетролеума» вирішили використати свій шанс і проголосували за проведення конкурсу з продажу майна підприємства. Але це рішення було негативно сприйнято адміністрацією Ханти-Мансійського АТ, на території якого знаходиться дане підприємство. У кінцевому підсумку, конкурсне виробництво ВАТ «Кондпетролеум» успішно завершилося. Підприємство пройшло цей шлях від початку до кінця. Процедура банкрутства пішла на користь підприємству. І шкода було втраченого з вини адміністрації округу часу.
До цього слід додати, що видобуток нафти підприємством з 1991 р. неухильно падав. Вже в ході конкурсного виробництва вдалося призупинити падіння видобутку. Турботою нового власника ВАТ (ВАТ «ТНК-Нягань» - дочірнє підприємство Тюменської нафтової компанії) стало збільшення видобутку нафти. Вже в 1999 р. подвоїлися інвестиції у виробництво в порівнянні з 1998 р., а на 2000 р. планується збільшити їх ще в 3,4 рази. Розроблено бізнес-план на 3 роки. У рамках цього плану розроблені 4 інвестиційні програми, які спрямовані на реконструкцію системи збору і транспорту нафти, на буріння, на житло і соціальні проблеми і на закупівлю імпортного обладнання. [31]
Разом з тим на рівні регіону цілком можна вирішувати такі важливі для антикризового управління завдання, як мобілізація грошових ресурсів, необхідних для фінансування оновлення основних фондів підприємств, впровадження сучасних технологій, випуску конкурентоспроможної продукції.
Подолання кризової ситуації може сприяти створення в регіоні сприятливого інвестиційного клімату, підготовка для потенційних інвесторів інвестиційних проектів, що володіють високою економічною ефективністю, створення системи інституційних механізмів регулювання та здійснення інвестиційної діяльності в регіоні, що забезпечують залучення інвестицій в регіон.
Мультиплікаційний ефект можна отримати, вибудовуючи певні технологічні ланцюжки. Допомагаючи одному підприємству вийти з кризи, можна витягнути кілька десятків підприємств, з них кооперуються. У Москві, наприклад, уряд вже протягом двох років цілеспрямовано надає допомогу таким містоутворюючим підприємствам, як ЗІЛ і «Москвич» (АЗЛК). За собою вони «витягують» величезна кількість підприємств-суміжників, які поставляють їм продукцію.
У результаті здійснення заходів щодо вдосконалення діючої системи управління та оптимізації виробничої структури та діяльності компанії на основі реструктуризації бізнесу, раціональної постановки фінансово-господарської діяльності та застосування сучасних структур, форм, методів і механізмів управління компанією досягається головна мета - забезпечення зростання економічної ефективності її функціонування.
Впровадження в регіонах представлених технологій антикризового управління дозволить у рамках ринкового господарства істотно підвищити ступінь керованості соціально-економічними процесами, забезпечить результативність та ефективність у вирішенні складних нагальних завдань стабілізації та розвитку.
Виходячи з цих теоретичних міркувань і з того досвіду, який був накопичений співробітниками Національного фонду розвитку промисловості, вони сформулювали три блоки програм, які з різним ступенем повноти та успіху реалізовували далі. Перший блок - це регіональні програми. Другий блок - це власне програма реструктуризації, вдосконалення системи управління та фінансового оздоровлення підприємств. І третій блок - це програми, пов'язані з інформатизацією системи управління регіоном.
Найважливіше значення мають заходи по передінвестиційної підготовки підприємств та залученню інвестицій. Вони повинні передбачати формування необхідної інфраструктури та визначення джерел фінансових ресурсів, обгрунтовувати напрями розвитку державної і муніципальної власності регіону в промисловому комплексі та створення ефективних механізмів управління цією власністю. Розвиток місцевої (муніципальної чи державної) власності - дуже важливе питання, ефективно вирішується шляхом створення спеціальних механізмів з управління власністю. Справа в тому, що далеко не все приватизовано. Багато підприємств залишилися в державній і муніципальної власності. На величезному числі приватизованих підприємств збереглися досить великі, часто блокують або контрольні, пакети акцій, які знаходяться у власності муніципалітетів або держави. Необхідно налагодити раціональне управління пакетами акцій і власне підприємствами. Це одне з джерел відновлення керованості в народному господарстві.
За рахунок оздоровлення основної маси підприємств виробничої сфери в результаті реалізації комплексу заходів, передбачених Програмою реструктуризації та фінансового оздоровлення народно-господарського комплексу регіону, вирішуються найважливіші соціальні проблеми - своєчасна виплата заробітної плати, створення нових робочих місць і зростання зайнятості населення, зростання доходів міського бюджету та забезпечення відповідних витрат (утримання організацій і установ бюджетної сфери, виплата заробітної плати працівникам бюджетних організацій, безперебійна виплата пенсій та допомог). [32]
Найважливішою державної мірою запобігання і подолання банкрутства є вироблення оптимальної податкової системи, що дозволяє підприємцю успішно здійснювати поточну господарську діяльність і вкладати інвестиції в розвиток бізнесу. Основним податковим механізмом, покликаним сприяти залученню інвестицій, є пільги по податках. Так:
1. Не обкладаються податком на додану вартість і податком на прибуток кошти, отримані (передані) в рамках інвестиційних спеціальних конкурсів за умови використання цих коштів за призначенням.
2. Не обкладаються податком на додану вартість грошові кошти та майно, передані безоплатно державними органами підприємствам і організаціям або підприємствами і організаціями державним органам.
3. Сплачений постачальникам податок на додану вартість по придбаних основних засобів і нематеріальних активів підлягає у покупця відрахування (заліку) у повному обсязі в момент прийняття вказаних цінностей на облік. Виняток становлять основні засоби, введені закінченим капітальним будівництвом, а також створені за рахунок бюджетних асигнувань.
4. Не обкладаються податком на прибуток капіталовкладення, здійснювані організаціями матеріального виробництва для розвитку виробничої бази за рахунок прибутку, що залишилася після сплати податків, а також за рахунок банківського кредиту з урахуванням виплати нарахованих відсотків. Зазначена пільга, однак, не повинна зменшувати суму податку, обчислену без урахування пільг, більш ніж на 30%.
5. Малі підприємства, зайняті обговореними в Законі «Про податок на прибуток підприємств і організацій» від 27 грудня 1991 р. № 2116-1 видами діяльності, у перші два роки з моменту реєстрації повністю звільнені від сплати податку на прибуток; в третій рік податок сплачується в розмірі 25% основної ставки, а в четвертий рік - у розмірі 50% основної ставки. Умовою отримання пільги є питома вага доходів від обумовленої законом діяльності в перший і другий роки після реєстрації не нижче 70%, в третій і четвертий роки - не менше 90%.
6. Не обкладаються податком на додану вартість внески засновників у статутний капітал створених ними підприємств та організацій.
7. Не обкладаються податком на прибуток кошти, отримані в результаті повернення учаснику господарюючого товариства його частки при виході з товариства у розмірі не більше початкового внеску.
8. Оподатковуються за зниженою ставкою податком на прибуток дивіденди, отримані власниками акцій акціонерних товариств, що мають право на участь у розподілі прибутку цих товариств. [33]
Для розвитку реального ринку необхідна оптимальна податкова система, така податкова політика держави, яка б сприяла запобігання і подолання наслідків банкрутства на макроекономічному рівні поряд із залученням інвестицій в реальний сектор економіки і поліпшенням загального її стану.
Для поліпшення фінансового стану підприємства, що знаходиться в кризі, велике значення має зміна терміну сплати податків і зборів, які відраховуються в кожному господарському періоді за рахунок власних коштів. Роль державної податкової політики полягає в тому, що положеннями першої частини Податкового кодексу встановлено порядок перенесення терміну сплати податків і зборів (заборгованості) на більш пізній термін.
Ці положення введені в дію відповідним федеральним законом влітку 1998 р. Перенесення встановленого терміну сплати може бути здійснений у відношенні до всього належної до сплати суми податку або її частини з нарахуванням відсотків на несплачену суму заборгованості під заставу майна або при наявності поручительства. При цьому зміна терміну сплати заборгованості не скасовує існуючої і створює нові обов'язки по сплаті податків і зборів, тобто, по суті, не є податковою пільгою.
Термін сплати податків не може бути змінений у разі, якщо стосовно осіб, що претендують на таку зміну (зацікавлених осіб):
- Порушено кримінальну справу за ознаками злочину, пов'язаного з порушенням законодавства про податки і збори;
- Проводиться провадження у справі про податкове правопорушення або у справі про адміністративне правопорушення, пов'язаному з порушенням законодавства про податки;
- Є достатні підстави вважати, що ця особа скористається такими змінами для приховування своїх грошових коштів або іншого майна, що підлягає оподаткуванню, або ця особа збирається виїхати за межі Російської Федерації на постійне проживання.
Висновок
Зі сказаного можна зробити висновок, що стрижнем антикризової стратегії, в якому б напрямку вона не розроблялася, є атакуючий стиль: жорстке й рішуче оновлення технологій - виробництва, збуту, управління і т.п. «Атакуючі виграють» - головний принцип антикризової стратегії.
Ринкова реформа та введення процедури банкрутства в практику економічного життя Росії зробили актуальною проблему ефективної організації управління в кризовій ситуації. Навіть якщо з яких-небудь причин процедура банкрутства не ініціюється, дефіцит готівки і порушення платоспроможності можуть призвести до фактичної ліквідації підприємства.
Отже, антикризове управління, що застосовується і в період досудової санації і в процесі банкрутства, ні в якій мірі не протистоїть методам регулярного менеджменту. Але воно має ряд особливостей, його специфіка в сферах антикризової стратегії та управління персоналом не вичерпує всіх особливостей управління в кризовій ситуації, але саме в цих сферах менеджменту він проявляються найбільш яскраво.
Антикризове управління, дійсно відрізняється від управління в звичайному режимі. Весь арсенал підходів і методів останнього спрямований на розвиток і виживання підприємства в довгостроковому аспекті (що включає в себе, в тому числі, і недопущення кризи), то методи першого націлені виключно не подолання вже назрілої кризи, забезпечення виживання в короткостроковому аспекті. Ми вважаємо, що в такому трактуванні антикризове управління знаходить реальний сенс.

БІБЛІОГРАФІЯ

1. Абдулгамідов Н., Губанов С., Російська економіка в системі світових зв'язків., «Економіст», 2000 р., № 3;
2. Абдуллаєв К.Н., Державне регулювання економіки в умовах переходу до ринку., СПб, 2000 р.;
3. Авраамового Є.М. Час змін: соціально-економічна адаптація населення., Москва, 1999 р.;
4. Алпатов А., Реструктуризація підприємств: механізми та організаційні заходи., "Економіст", 2000 р., № 3;
5. Альтманом Г.Х. Зоряні години лідерства: кращі стратегії управління у світовій історії. Москва, 1999 р.;
6. Андріанов В. Конкурентоспроможність Росії у світовій економіці., МеіМО, 1999 р., № 3, сс.47 - 57;
7. Асатрян Р.С., Гарнов А, П. Національна економіка: організаційно-економічні засади управління промисловістю в в умовах перехідного періоду (на прикладі автомобілебудування)., Москва, 1999 р.;
8. Александров Ю.Г., Перехідна економіка: російська версія., Москва, 1999 р.;
9. Аналіз економіки: країна, ринок, фірма., Москва, 1999 р.;
10. Бачурін А., Радикальна економічна реформа та її проблеми., «Економіст», 2000 р., № 3;
11. Біншток Ф.І., Державне регулювання підприємницької діяльності. Москва, 1998 р.;
12. Благова З.І., Формування механізму виходу російської економіки з кризи., СПб, 1999 р.;
13. Бобровников А.В. та ін Латинська Америка: що принесли неоліберальні перетворення., Москва, 1997 р.;
14. Богомолов О.Т., Реформи в дзеркалі міжнародних порівнянь. Москва, 1998.г.;
15. Богомолов О.Т., Організація та контроль держави можуть сприяти розвитку регіону., «Економіст», 1998 р., № 1;
16. Боков В.В. та ін, Підприємницькі ризики і хеджування у вітчизняній і зарубіжній економіці, Москва, 1999 р.;
17. Великий економічний словник., Азріліяна О.М. та ін, 4-е вид., Москва, 1999 р.;
18. Буянкіна О.М., Малий бізнес: державне регулювання., Москва, 1998 р.;
19. Власов А.В., Механізм підтримки малих підприємств., Москва, 1999 р.;
20. Голіков В.І., Підприємство в системі державного управління та регулювання., Київ, 1999 р.;
21. Гордєєв А., Економічні механізми регулювання агропромислового виробництва, «Економіст», 1998, № 6;
22. Державна служба за кордоном. Державне регулювання ринкової економіки., № 2, 1999 р.;
23. Глухова З.В., Державне регулювання ринкової економіки. Курс лекцій., Омськ, 1999 р.;
24. Градецький В.Г., Рачков М.Ю., Методичні матеріали щодо реструктуризації промислових підприємств з метою підвищення їх ефективності в умовах сучасного ринку., Москва, 1999 р.;
25. Гребньов Є.Т., Говорін А.А., Організаційно-економічні основи ринкового механізму, Москва, 1998 р.;
26. Губанов С., Перспектива - державно-кооперативна економіка., «Економіст», 1998 р., № 6;
27. Держава в мінливому світі., Питання економіки, 1997 р., № 7, сс.4 - 34.;
28. Добросоцкій В., Основні напрями регулювання продовольчого ринку, «Економіст», 2000 р., № 3;
29. Добришіна Л.М., Державне регулювання економіки. Навчальний посібник, ч.3, Москва, 1998 р.;
30. Динкіна А.А., Новий етап НТР., Москва, 1991 р.;
31. Жданов С.А., Методи і ринкова технологія економічного управління., Москва, 1999 р.;
32. Зіменков Р.І., США у світовій економіці: стан та перспективи., Москва, 1998 р.;
33. Ілишев А., Сучкова І., Управлінню інтелектуальною власністю - нормативну базу., «Економіст», 2000 р., № 3;
34. Іноземцев В.Л., За десять років: до концепції постекономічного суспільства., Москва, 1998 р.;
35. Іноземцев В.Л., що намітилися, відтворювальні тенденції у світовому господарстві, «Економіст», 2000р., № 6;
36. Іноземцев В.Л., Парадокси постіндустріальної економіки, МЕ і МО, 2000 р., № 3;
37. Казакова Н.Д., Господарські порядки Вальтера Ойкена та моделі економічного розвитку., Москва, 1998 р.;
38. Кейнс Д.М., Загальна теорія зайнятості, проента і грошей; Пер. з англ., Москва, 1999 р.;
39. Кірсанов В.М., Реставрація капіталізуються в Россіі.Істокі і причини., Москва, 1999 р.;
40. Ковальов Є. Продовольча проблема в сучасному світі., МЕ і МО, 1999 р., № 6;
41. Коков В., Політика має грунтуватися на економічних закономірностях., «Економіст», 1998 р., № 8;
42. Комаров І., Федеральні цільові програми: досвід розробки і здійснення., «Економіст», 1998 р., № 6;
43. Комлєв С., Канада: уповільнення розвитку., МЕ і МО, 1999 р., № 12;
44. Кондрашова В.К.. Проблеми розвитку економіки підприємств в ринкових умовах, Москва, 1998р.;
45. Красильников О.Ю., Структурні зрушення в економіці: Теорія і методологія., Саратов, 1999 р.;
46. Крюков В., Проблеми державного управління у майні-земельному комплексі., «Економіст», 1998 р., № 8;
47. Кулієв Т.А., Регульована ринкова економіка., Баку, 1999 р.;
48. Курсак В.А., Перехідний суспільство: спадщина, традиції, досвід., Москва, 1999 р.;
49. Лебедєв В.Є., Теорія і практика податкового регулювання підприємницької діяльності в країнах розвиненої економіки., Москва, 1999 р.;
50. Лебєдєв Є.О., Недатко П.А., Програмно-цільовий підхід до науково-дослідних розробок в США., Москва, 1980 р.;
51. Левін І., Економіка та громадянське суспільство, МЕ і МО, 1999, № 1;
52. Лісників Г., Стратегія західно-європейської інтеграції та ставлення до Росії., «Економіст», 1998 р., № 1;
53. Лісін В.С., Інституційні аспекти економічних реформ в Росії., Москва, 1999 р.;
54. Масленнікова Є., Державне регулювання агропромислового виробництва в країнах ЄС,, «Економіст», 1998 р., № 8;
55. Мовсесян А., Державне управління за допомогою інформаційних систем., «Економіст», 1998 р., № 8;
56. Міжнародна конференція з проблем управління (29 червня - 2 липня 1999 р.), Москва, 1999 р., 3 томи;
57. Наука та наукова політика, Оцінка розвитку, відбір проектів, пріоритети .. Москва, 1996 р.;
58. Некипелов А.Д., Нариси з економіки посткомунізму., Москва, 1996 р.;
59. Миколаїв Н., Махотеева М., Вибір стратегії регіонального економічного розвитку., «Економіст», 2000 р., № 3;
60. Новицький М., Інноваційний шлях розвитку економіки., «Економіст», 2000 р., № 6;
61. Орешин В.П., Державне регулювання національної економіки., Москва, 1999 р.;
62. Основи управління підприємством в кризових умовах. Матеріали конференції. Новосибірськ, 1999 р.;
63. Плишевский Б., Умови відновлення державного регулювання економіки., «Економіст», 1998 р., № 6;
64. Половинкин Е.А., Державна і муніципальна підтримка структурної перебудови підприємств., СПб, 1998 р.;
65. Пострадянська Росія: реформи і управління., Москва, 1999 р.;
66. Проблеми перетворення і регулювання соціально-економічних систем., СПб, 1999 р., вип. 5;
67. Прогноз розвитку основних галузей і секторів світового господарства на 2001-2015рр., Москва, 1999 р.;
68. Прогноз функціонування економіки Російської Федерації (за матеріалами Міністерства економіки РФ), «Економіст», 2000 р., № 6;
69. Програма Всеросійського громадського руху Наш Дім Росія., Москва1999г;
70. Шлях у ХХ1 століття. Стратегічні проблеми і перспективи російської економіки. (Під рук. Д. С. Львова), Москва, 1999 р.;
71. Разумнова І.І., Дрібні фірми в США: економіка і управління., Москва, 1989 р.;
72. Рогожин А. Досвід країн «наздоганяючого розвитку» і російська дійсність., МЕ і МО, 1999 р., № 7;
73. Романова З., Латинська Америка - в лабіринті фінансових проблем., «Економіст», 2000 р., № 6;
74. Сажин Д., Державна підтримка розвитку промисловості і технологій у США., МЕ і МО, 1999 р., № 12;
75. Сафаров Т.А., Муфтій Г.Г., Державне регулювання економіки., Уфа, 1999.;
76. Селезньов А., Деякі проблеми зміцнення АПК та шляхи їх вирішення., «Економіст», 2000 р., № 6;
77. Сучасні методи управління виробничою інноваційною діяльністю., (Н. К. Чебунін та ін), Владивосток, 1999 р.;
78. Соколін Б., Кризова економіка Росії. Рубіж тисячоліть., СПб, 1997 р.;
79. Соколова Г.Н., Економічна соціологія. Уч. посіб., Москва, 2000 р.;
80. Соціально-економічна географія закордонного світу. Під ред. Вольського В.В., Москва, 1998 р.;
81. Соціально-економічна ефективність: досвід США. Роль держави., Москва, 1999 р.;
82. США: організація державних програм., Москва, 1980 р.;
83. Ткаченко О.М., Немонополістіческій сектор в умовах сучасного капіталізму, Москва, 1985 р.;
84.Тюренков С.В., Державне регулювання та змішана економіка, Новосибірськ, 1999 р.;
85. Управління економікою перехідного періоду. Науковий аналіз для правлячої еліти та конструктивної опозиції., Сб. ст., вип. 3, Москва, 1998 р.;
86. Усієвич М., Успіхи макроекономічної стабілізації в Угорщині в 1995 - 1998 рр.., МЕ і МО, 1999 р., № 3;
87. Ушачі І., АПК: політика стабілізації економічного зростання., «Економіст», 2000 р., № 3;
88. Федорович В.А., Американський імперіалізм і державне господарювання, Москва, 1979 р.;
89. Фінансування зовнішнього боргу в країнах ЦСЄ, Москва, 1999 р.;
90. Черниш А. і ін, Прогнозування та планування в умовах ринку., Москва, 1999 р.;
91. Чистяков Є., Шульга В., Інтеграційний потенціал СНД і його роль у розвитку світогосподарських зв'язків., «Економіст», 1998 р., № 6; -
92. Шаванс Б., Маньян Е., Постсоціалістичні траєкторії і західний капіталізм, МЕ і МО, 1999 р., № 12;
93. Шахмалов Ф.І., Держава і економіка: Влада і бізнес, Москва, 1999 р.;
94. Економіка в системі державного регулювання. Регіональна науково-практична конференція., Єкатеринбург, 1999 р.;
95. Економіка і політика Росії та країн ближнього зарубіжжя., Москва, 1999 р.;
96. Економічні реформи в Росії та Угорщині: досвід порівняльного дослідження., Новосибірськ, 1996 р.;
97. Економіка і управління: проблеми та шляхи виходу з кризи., Москва, 1999 р.;
98. Юданов Ю., Іноземні інвестиції в Росії: регіональний аспект., МЕ і МО, 1999 р., № 1;
99. Юрганова Л.А., Трансформація системи державного управління в Російській Федерації., Єкатеринбург, 1999 р.;
100. Яременко Ю.В., Економічні бесіди., Москва, 1998 р.;
101. Яременко Ю.В., Пріоритети структурної політики і досвід реформ., Вид. 3-тє, в 3 книгах, кн.3, Москва, 1999 р.;


1 Айвазян З., Кириченко В. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. Проблеми теорії та практики управління. 1999. № 4; Александров Ю.Г. Перехідна економіка: російська версія: Москва, 1999.; Антикризове управління підприємством. Під ред. Мінаєва Е.С., Панагушина В.П., Москва, 1998.; Благова З.І. Формування механізму виходу російської економіки з кризи. СПб, 1999.; Благова З.І. Цілі і завдання нового економічного курсу антикризового управління. СПб, 1999.; Богомолов В.А. Економічна політика: теорія і практика антикризового регулювання економіки. Москва, 1999.; Демченко А. Антикризові технології регіонального управління. Суспільство й економіка, 1999. № 2; Лузін Г.П., Павлов К.В., Патоекономіка, або Загальна теорія перехідних, кризових соціально-економічних процесів і станів. Мурманськ, 1999.; Мориженков В. А. Нова приватизаційна антикризова політика. Москва, 1999.; Торкановскій Е., Антикризове управління. Економіст, 1999., № 12; Уткін Е.А. Антикризове управління. Москва, 1997 р. та ін
[2] М. Алексєєв. Управління підприємством в кризовій ситуації (досвід роботи). / / Проблеми теорії і практики управління. 1997, № 6, с. 72.
[3] Модульна програма для менеджерів. Модуль 11. Антикризове управління. М.: ИНФРА-М. 1999.
[4] Е.А. Уткін. Антикризове управління. М., 1997, с.13.
[5] І. Ансофф. Стратегічне управління. М.: Економіка, 1989, с.486.
[6] І.Т. Балабанов. Основи фінансового менеджменту. Як управляти капіталом? М.: Фінанси і статистика. 1994, с. 10.
[7] Фінанси. Під ред. А.М. Ковальової. М.: Фінанси і статистика, 1996, с.261.
[8] Детально див: З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. Проблеми теорії та практики управління. 1999, № 4, с. 94-96
[9] Модульна програма для менеджерів, Модуль 11. Антикризове управління. Під керівництвом В.І. Кошкіна. М.: ИНФРА-М. 1999. с.15-20.
[10] Див: Антикризове управління підприємствами: Навчальний посібник. Під ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.91
[11] Антикризове управління. Під ред. Мінаєва Е.С. і Панагушина В.П. М., 1998, с. 132,133.
[12] Див Проблеми теорії і практики управління. 1992, № 5; 1993, № 1.
[13] Модульна програма для менеджерів, Модуль 11. Антикризове управління. Під керівництвом В.І. Кошкіна. М.: ИНФРА-М. 1999, с. 26-29.
[14] Є. Торкановскій. Антикризове управління. - Економіст, 1999, № 12, с.58.
[15] Клас Бернар. Управління фінансовою діяльністю підприємства. Проблеми, концепції і методи. М.: ЮНИТИ. 1997, с.209-213
[16] І. Ансофф. Стратегічне управління. М.: Економіка. 1989, с.74.
[17] Див про це докладно: Антикризове управління підприємством. Під ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.46
[18] Гроші і фінанси. Під ред. І.Т. Балабанова. Санкт-Петербург.: «ПІТЕР». 2000, с.98-107; Є.П. Пєшкова. Маркетинговий аналіз у діяльності фірми. М.: «ОСЬ-89». 1997, с.39-48.
[19] А. Демченко. Антикризові технології регіонального управління. Суспільство і економіка. 1999, № 2, с.58-67.
[20] І.В. Журавльова. Управління великими системами. Матеріали міжнародної науково-практичної конференції. М., 1997, с. 82.
[21] Модульна програма для менеджерів. Модуль 11. Антикризове управління. Під керівництвом В.І. Кошкіна. М.: ИНФРА-М. 1999.
[22] Е.А. Уткін. Антикризове управління. М., 1997, с.330-339.
[23] Є. Торкановскій. Антикризове управління. Економіст, 1999, № 12,.
[24] А. Демченко. Антикризові технології регіонального управління. Суспільство і економіка. 1999, № 2, с.59.
[25] Юджин Ф. Брігхем. Енциклопедія фінансового менеджменту. М.: РАГС - «ЕКОНОМІКА», 1998, с. 473-475.
[26] Антикризове управління підприємством. Під ред. Мінаєва Е.С. і Панагушина В.П. М., 1998.
[27] З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризове управління: прийняття рішень на краю прірви. Проблеми теорії та практики управління. 1999, № 4, с. 94-99.
[28] Є. Торкановскій. Антикризове управління. Економіст. 1999, № 12
[29] Детальніше про це див: Є. Торкановскій. Антикризове управління. Економіст, 1999, № 12.
[30] А. Демченко. Антикризові технології регіонального управління. Суспільство і економіка. 1999, № 2, с.60
[31] «Незалежна газета», 26.04.2000
[32] А. Демченко. Антикризові технології регіонального управління. Суспільство і економіка. 1999, № 2, с.60-67.
[33] Модульна програма для менеджерів. Модуль 11. Антикризове управління. Під керівництвом В.І. Кошкіна. М.: ИНФРА-М. 1999, с.36-39.
А. Ковальова зазначає, що «незадовільна структура балансу - це стан майна і зобов'язань боржника, коли за рахунок майна не може бути забезпечено своєчасне виконання зобов'язань перед кредиторами у зв'язку з недостатнім ступенем ліквідності майна боржника. При цьому загальна вартість майна може дорівнювати загальній сумі зобов'язань боржника або перевищувати її. »[7]
Банкрутство виявляється перш за все як неузгодженість грошових потоків на макрорівні. Ця проблема є досить актуальною і гострою через що склалися в Росії макроекономічних умов. Значною мірою вони визначаються систематичними затримками платежів за реалізовану продукцію як з боку державних, так і недержавних споживачів, несвоєчасне погашення кредитної заборгованості.
Настанню банкрутства, як правило, передує ряд стадій: приховане банкрутство - фінансова дестабілізація - повна втрата платоспроможності - стадія оформлення банкрутства. Причому, якщо з заявою до суду звертаються кредитори, яким не повернуто борг, то банкрутство називають примусовим. Щоб банкрутство не використовувалося у нелегальних цілях, наприклад, для приховування слідів шахрайства на підприємстві, в законі передбачена відповідальність за такого роду дії, як фіктивне та навмисне (умисне) банкрутство. Останнє виникає, якщо керівник або власник підприємства умисно створює або збільшує його неплатоспроможність, свідомо некомпетентно веде справи в особистих інтересах або інтересах інших осіб. Фіктивне банкрутство ж являє собою ситуацію, коли підприємство оголошує себе банкрутом, щоб ввести в оману кредиторів і отримати відстрочку, розстрочку або часткове відшкодування боргів.
Разом з тим банкрутство розглядається і як деяка оздоровча процедура, як єдиний засіб порятунку підприємства від економічного краху і останній шанс для кредиторів та акціонерів змістити некомпетентне, а може бути і корумповане, керівництво фірми.
Найчастіше трапляється і так, що банкрутство призводить до взаємовигідної для усіх сторін мировою угодою, досягти якого без застосування процедури або загрози реального банкрутства було б складно або зовсім неможливо.
Є ще одна важлива деталь: початок відкритої процедури банкрутства дає підприємству перепочинок від постійного тиску деяких кредиторів, і це може стати вирішальним чинником його оздоровлення.
У залежності від того, який суб'єкт правовідносин є боржником, застосовуються різні принципи банкрутства. Для визначення банкрутства громадянина використовується принцип неплатоспроможності. Він означає, що боржник може бути визнаний банкрутом, якщо відповідні зобов'язання не виконані ним протягом трьох місяців, а їх сума перевищує вартість належного йому майна.
  Отже, криза правомірно розглядати під кутом зору його внутрішнього і зовнішнього прояву. Зовнішній аспект кризи полягає в нездатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами - виплати та обслуговування боргу. Внутрішній - у відсутності можливості забезпечити фінансово-господарську діяльність фірми необхідним обсягом оборотних коштів, Підтримання величини оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному сенсі криза означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність, що представляє економічну формулу кризи.
Грошові кошти <Поточна господарська потреба в оборотних коштах + Поточна фінансова потреба в оборотних коштах.
Поточна фінансова потреба (ТФП) - найбільш проста і зрозуміла частина формули. ТФП визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат з повернення боргів (включаючи відсотки за ними), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовами взаємозалікових операціями.
Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ТХП) представляє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства а межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого. Іншими словами, якщо за кошторисом місячний витрата сировини А становить 10 млн. крб., Тоді як на складі його є лише на 8 млн. крб., То ТХП складає 2 млн. руб. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в оборотних коштах відсутня («негативної» потреби при цьому не виникає.)
Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої належності та інших особливостей підприємства. Наприклад, в хімії і металургії існує мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в оборотних коштах, оскільки може бути скоректований. ТХП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства з утримання та умовам взаємозалікових операціями (тобто поставкою в потрібні терміни за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошові кошти підприємства).
Для визначення показників кризи підприємства використовується величина грошових коштів. В даний час до 85% всіх розрахунків здійснюється на основі взаємозаліків. При цьому, кожна взаємозалікових операція може бути досить легко наведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і часових втрат). Крім того, конкретні короткострокові активи сильно розрізняються за ступенем ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійної незалежно від формальних термінів і зобов'язань щодо її погашення, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку в кінцевому рахунку також визначають саме грошові кошти.
Під еквівалентом грошових коштів розуміється величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу не грошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 млн. руб. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обміняно на суму 90 млн., то вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. крб.
При розрахунку грошових і еквівалентних їм коштів підприємства принципове значення мають два фактори -   структура потреб підприємства (сировина, матеріали, грошові кошти) і час, протягом якого ці потреби повинні бути задоволені.
Час завжди має економічну ціну. Особливість її розрахунку в умовах кризи проілюструємо на наступному прикладі. Так, скажімо, прострочений платіж на суму 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 місяці може обернутися обвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бути погашені через кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з вартості 90 днів, тобто виникає свого роду «релятивістський ефект».
Ціна часу враховується в стандартних процедурах дисконтування, застосовуваних у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться в ступеневій залежно від тривалості очікування надходження коштів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом фактора часу. Для економік розвинених країн характерні дисконтні ставки в 5-7%.
Інший важливий, в тому числі з психологічної точки зору, аспект фактора часу в умовах кризи полягає в тому, що у «падаючого» підприємства немає майбутнього. Якщо через 3 місяці підприємство опиниться відповідачем у арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактний характер. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відрізняється від «докризового», яким необхідно пожертвувати для порятунку. [8]
Таким чином, антикризове управління відображає виробничі відносини, що складаються на рівні підприємства в умовах його фінансової неспроможності, і являє собою сукупність форм і методів, що застосовуються при оздоровленні або ліквідації підприємства-боржника. Це - категорія мікроекономіки, керований процес.
В умовах ринкової економіки склалася практика планування виручки та її розподілу по різних видах платежів. Це називається плануванням грошових потоків, які суворо контролюються фінансовим керівництвом. У Росії, на жаль, такої традиції немає. У результаті виручка часто витрачається хаотично, під впливом поточних обставин і для вирішення цю хвилинних завдань. Такий, неефективно керований процес не вирішує ніяких завдань, а формує підсумок за принципом «так вийшло».
Насправді планувати грошові потоки означає:
- Планувати виручку;
- Погоджувати плановий обсяг виручки з об'ємом поточних зобов'язань;
- Ставити завдання по поповненню (приросту) виручки за рахунок мобілізації внутрішніх резервів, які заховані в основних і оборотних коштах підприємства, але можуть бути звернені до виручки;
- Утримувати загальну суму поточних зобов'язань в деяких рамках, пропорційних виручці;
- Витрачати виручку перш за все з урахуванням погашення зобов'язань і підтримки деяких резервів;
- Завчасно планувати всі витрати з виручки за окремими напрямками, утримуючи їх в певних рамках. »[9]
Планування грошових потоків у багатьох випадках дозволяє хоча б у загальних рисах оцінити рівень платоспроможності підприємства як співвідношення виручки і загальної суми зобов'язань в умовних днями можливого погашення боргів.
Антикризове управління базується на системному підході, який розглядає організацію як систему, тобто як сукупність взаємопов'язаних елементів, які мають інтегральними властивостями, утворюють стійке єдність і цілісність. Основою системного підходу є визначення мети функціонування системи, формулювання завдання її досягнення й обгрунтування шляхів і методів вирішення системної завдання. За допомогою системного підходу виробляються адекватні уявлення про специфіку управлінської діяльності, функціях підсистем та систем в цілому; керівник отримує можливість з'ясувати для себе суть складних проблем, з якими стикається підприємство, прийняти необхідне рішення на основі наявної інформації про зміни у зовнішньому середовищі.
Використання в практиці антикризового управління системного підходу дозволяє врахувати ті фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, які надають на господарюючий суб'єкт найбільший вплив (як негативний, так і позитивне), знаходити шляхи і методи ефективного впливу на ці фактори. Перевага системного підходу полягає також і в тому, що він спонукає менеджерів при аналізі ситуації в конкретній підсистемі (підрозділи підприємства, фірми, корпорації) і прийняття щодо її вирішення враховувати наслідки його реалізації для взаємодіючих підсистем.
1.2. Загальні причини неплатоспроможності підприємства
в передкризовий період
Стійка, хронічна неплатоспроможність підприємства, з фінансової точки зору, означає поглинання ресурсів або коштів кредиторів (грошових коштів, продукції, послуг) та формування недоїмки по податках та інших обов'язкових платежах, що блокує формування доходної частини державного бюджету.
В умовах перехідної економіки російські підприємства зіткнулися з цілим рядом серйозних проблем, що перешкоджають їхньому ефективному функціонуванню. Серед цих проблем можна виділити:
1. Неефективність системи управління підприємством, яка в свою чергу пояснюється:
- Відсутністю стратегії в діяльності підприємства та орієнтацією на короткострокові результати на шкоду середньостроковим і довгостроковим;
- Недостатнім знанням кон'юнктури ринку;
- Низьким рівнем кваліфікації менеджерів і персоналу, відсутністю трудової мотивації працівників, падінням престижу робітничих та інженерно-технічних професій;
- Нерозвиненістю сучасних методів фінансового менеджменту і управління витратами виробництва.
2. Низький рівень відповідальності керівників підприємств перед засновниками за наслідки прийнятих рішень, збереження і ефективність використання майна підприємства, а також за фінансово-господарські результати діяльності підприємства.
3. Невеликий розмір статутного капіталу акціонерних товариств, який істотно обмежує масштаби діяльності підприємства.
4. Відсутність ефективного механізму виконання рішень арбітражних судів, особливо в частині стягнення на майно боржника.
5. Незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу, що знижує його інвестиційну привабливість.
6. Відсутність достовірної інформації про фінансово-економічний стан підприємства для акціонерів, керівників підприємства, потенційних інвесторів, а також органів виконавчої влади.
7. Поява різних форм власності підприємств. В даний час більше 70% ВВП виробляється на підприємствах недержавного сектору економіки. Однак масова приватизація, ринкові принципи господарювання автоматично не привели до структурної перебудови, зростанню ефективності виробництва.
8. Збільшення кількості збиткових підприємств. У 1997 р. їх число склало: у промисловості - 47%, на транспорті - 59%, в будівництві - 41%. За оцінкою фахівців, тільки близько 20% російських підприємств працюють більш-менш успішно. Інші 80% підприємств можуть потрапити в поле зору Федерального управління у справах про неспроможність (банкрутство).
9. Щодо тривалий протягом останнього десятиліття падіння обсягів виробництва робіт (послуг). За 1991-1997 рр.. обсяг промислового виробництва в Росії скоротився на 57%. У порівнянних цінах обсяг платних послуг у 1997 р. в порівнянні з 1992 р. знизився на 44%. Певне зростання виробництва намітився лише в 1999 р. [10]
Під впливом перерахованих факторів при певних умовах підприємства, фірми, корпорації в процесі своєї діяльності підприємства стикаються з фінансовими труднощами, які в кінцевому підсумку можуть призвести до їх неплатоспроможності. Істотну роль у цьому можуть відіграти, наприклад, уповільнення темпів зростання або абсолютне зниження виручки підприємства при одночасному збільшенні зовнішніх зобов'язань.
Вони, як правило, є результатом:
1. Низької конкурентоспроможності продукції, яка виражається в низьких споживчі характеристики товарів і високих цінах. У зв'язку з падінням попиту на таку продукцію відбувається її затоварення.
2. Несвоєчасність надходження виторгу при продажу продукції і неплатежі підприємству за відвантажену їм продукцію через невиконання покупцем своїх зобов'язань, у зв'язку з чим у підприємства утворюється величезна дебіторська заборгованість. Істотну роль в її освіта відіграє і заборгованість держави за вироблену і поставлену на його замовлення, але неоплачену продукцію. Дебіторська заборгованість підприємства як результат невиконання державою своїх зобов'язань стає причиною зростання кредиторської заборгованості підприємства перед постачальниками, персоналом і т.п.
3. Здійснення підприємством неефективного довгострокового інвестування в проекти, які не гарантують відповідного зростання виручки. Тут може бути розриви між здійсненими вкладеннями і перспективами приросту виручки;
4. Низька питома вага грошової складової у виручці від реалізації продукції у зв'язку з бартерними характером товарних відносин між підприємствами.
5. Велике навантаження на фінанси підприємства платежів організаціям-монополістам, які продають електроенергію, газ, тепло і воду, а також витрат з утримання відомчого житлового фонду, що залишився у віданні підприємства.
6. Невикористовувані в результаті скорочення виробництва основні фонди, адміністративні та побутові приміщення., Інше майно підприємства. [11]
Головні проблеми російських підприємств криються в дефіциті фінансових коштів, хоча порушення строків виконання зобов'язань перед партнерами може бути викликано також просто властивим окремим керівникам стилем взаємодії зі своїми партнерами. Підприємство в процесі своєї діяльності і для свого розвитку формує капітал і забезпечує його приріст. Підприємство починає функціонувати, маючи деякий початковий власний капітал, який збільшується за рахунок прибутку, яка утворюється у результаті реалізації виробленої продукції (робіт, послуг). Нарощуючи капітал, підприємство в змозі виконувати свої фінансові зобов'язання.
Але протягом виробничо-господарського життя підприємства можуть виникати ситуації, коли воно не отримує прибутку, як би прокручуючи вхолосту, або, навпаки, зазнає збитків. З іншого боку, підприємство може розмістити свої фінанси так, що їх не можна швидко або безболісно мобілізувати для розрахунку за зобов'язаннями. У зв'язку з цим нерідко зустрічається в практичній діяльності порушення підприємствами термінів виконання зобов'язань свідчить або про дефіцит у нього ресурсів, необхідних для погашення боргів або інших фінансових зобов'язань. У результаті такої діяльності підприємство опиняється перед проблемою погашення своїх боргів.
Тому вони змушені вдаватися до зовнішнього запозичення у вигляді банківських позик і комерційних кредитів для закупівель продукції і послуг з подальшим розрахунком (наприклад, за електроенергію) і т.д. Реальному сектору економіки життєво необхідні кредити: короткострокові - для поповнення оборотних коштів, довгострокові - для розширення і модернізації виробництва. Для комерційних банків актуальною залишається проблема надійного розміщення власних коштів. І в той же час вони не проявляють скільки-небудь значного інтересу до кредитування виробництва, як і раніше знаходячи альтернативні способи вкладення грошей.
Основна причина такого ставлення до реального сектору кредитних організацій - великий відсоток неповернених кредитів. Та й нині чинний закон «Про неспроможність (банкрутство)» не збільшує таку зацікавленість комерційних банків. Справа в тому, що, відповідно до закону, будь-яке підприємство, маючи перед банком заборгованість у розмірі всього в 500 МРОТ, може бути піддано процедурі банкрутства. Наприклад, одна фірма спробувала довести до банкрутства Ленінградський металевий завод, пред'явивши йому позов про відмову від оплати виконаних фірмою ремонтних робіт. Схожу схему застосували до Красноярському алюмінієвому заводу і Громадському російському телебаченню. Ці та багато інших прикладів показують, що практично будь-хто в змозі купити невелику заборгованість підприємства та подати на нього до суду. Очевидно, що в цьому випадку суд прийме сторону позивача, призначивши на підприємство зовнішнього керуючого. Ну, а після цього майже напевно підприємство перейде у власність кредитора. Таким чином, сам закон ініціює фінансові проблеми для господарюючих суб'єктів.
Як засвідчує теорія і практика, істотну роль у порушенні платоспроможності фірми грає невідповідність інноваційної стратегії підприємства зміненим зовнішнім умовам його діяльності. Це призводить до старіння продукції, що випускається і використовуваної технології виробництва, втрати прибуткових ринків, скорочення активів.
Як приклад, що ілюструє висловлену думку, наведемо ситуацію, що склалася в свій час на торговельній фірмі «Ітем - Євростиль». У середині 90-х років ця фірма імпортувала і пропонувала вітчизняним покупцям багатофункціональну офісні меблі німецького виробництва. Але попит змістився на користь менш міцною, але більш дешевої і помітною по дизайну меблів. Модель корпусних меблів «Тренд», яка становила основу асортименту, морально застаріла. Одночасно курс німецької марки відносно долара США виріс, в результаті чого підвищилися продажні ціни порівняно з цінами конкурентів, що постачають аналогічну продукцію. Ці чинники разом з іншими причинами викликали серйозні проблеми зі збутом продукції, зростання кредиторської заборгованості, труднощі в розрахунках з кредиторами.
У спробі вийти з ситуації, що склалася, фірма проігнорувала зміна споживчого попиту і сконцентрувала зусилля на здійсненні чисто фінансових методів: знизила ціни на модель «Тренд» практично до нульової рентабельності, перейшла з прийнятих розрахунків в американських доларах на валюту постачальника - німецьку марку. Був введений чисто аналітичний фінансовий облік. Вжиті заходи, природно, не змогли протягом короткого періоду часу виправити становище. У кінцевому підсумку, фірма була просто ліквідована.
Причиною неплатоспроможності, кризи підприємства стає нерідко і протиріччя його цілей та інноваційної стратегії, яка покликана підготувати фірму до змін у зовнішньому середовищі її діяльності. Справа в тому, що інтереси основних партнерів фірми, як правило, обмежуються досягненням короткострокових результатів. Впровадження ж нововведень орієнтується на середньострокову і довгострокову економічну ефективність. Зарубіжний досвід показує, що не збігається нерідко і якісний зміст цілей основних контактних груп та інноваційної стратегії.
Цей фактор успішно використовується японськими компаніями в боротьбі з американськими конкурентами в області високих технологій. Акції американських компаній вільно котируються на фондовій біржі, і їх основні власники орієнтовані на швидку віддачу за рахунок дивідендів або зростання курсової вартості цінних паперів. Активи компанії, не забезпечила короткострокову ефективність через необхідність інвестицій в нові розробки, викликали серйозну загрозу для компаній Polaroid b Bliss-Salem. [12]
Порушення термінів виконання зобов'язань перед партнерами може бути викликано також просто властивим окремим керівникам підприємств, фірм, корпорацій стилем взаємодії зі своїми партнерами, необов'язковістю господарюючих суб'єктів, коли підприємство має в своєму розпорядженні необхідними засобами для врегулювання своїх відносин з партнерами, але не бажає погашати свої борги. У фінансово-господарській практиці останніх років все частіше доводиться стикатися з прикладами штучного банкрутства підприємств, які таким чином намагаються піти від виконання своїх зобов'язань перед партнерами і державою.
Процедуру банкрутства використовують і для менш доброчесних цілей. Так, московська транспортно-експедиторська фірма «Петра» намагалася таким шляхом відвести в одного зі своїх боржників - Ангарської нафтохімічної компанії (АНХК) 25 млн. дол Справа в тому, що АНХК перебувала на межі запуску процедури банкрутства. У цьому випадку встало б питання про введення на комбінаті зовнішнього управління, заморожування всієї фінансово-економічної діяльності. Результатом міг стати стрімкий розпад колись процвітаючого підприємства. З банкрутством АНХК «Петра» і пов'язувала великі надії на переказ грошей комбінату за кордон. Рішенням ж Іркутського арбітражного суду АНХК, що затвердив мирову угоду АНХК і її кредиторами, компанія була виведена з передбанкрутного стану.
Істотну роль у виникненні у фірм труднощів з погашенням платіжних зобов'язань відіграють також недостатня компетентність фінансових менеджерів підприємств, відсутність у значної частини керівників навичок управління фінансами в умови становлення ринкових принципів господарювання. Багато хто з них орієнтуються на використання державних грошових коштів та інших ресурсів; витрачання отриманих доходів на цілі, далекі від виробничих завдань (на елементи зовнішньої розкоші, іномарки, стильні меблі, закордонного відрядження і т.п.). У діяльності багатьох підприємств помітно проявляється прагнення не накопичувати капітал, а, навпаки, витрачати його «без оглядки» або переміщати в інші структури. Виявлено безліч випадків нераціональних вкладень фінансових коштів на тлі загальної неплатоспроможності, неплатежів бюджету: від численних і явно надлишкових відряджень, договорів з московськими лікувальними установами на лікування нафтовиків до придбання зарубіжних літаків і будівництва тенісних кортів у м. Сочі. Одне з нафтопереробних підприємств надало спільному підприємству (засновником якого воно було) безвідсотковий валютний кредит для будівництва навчального центру з готелем у Греції.
Мабуть, в минулому багаторічні обмеження свободи для керівників підприємств у прийнятті рішень щодо напрямів витрачання зароблених трудовими колективами засобів підспудно сприяли марнотратства, яка проявила себе як тільки представилася відповідна можливість.
Безпосередньо початку ринкових реформ в Росії передував короткостроковий період початкового становлення приватних комерційних структур. Ринкові ціни стали орієнтиром для підприємств в умовах скасування державного регулювання цін у 1992 р. за окремими видами продукції. Але, при збереженому панування монополій - підприємств-гігантів, які не мали на внутрішньому ринку конкурентів, був спровокований інтерес до зростання доходів підприємств за рахунок зростання цін на продукцію при знижених обсягах виробництва. Це, як і слід було очікувати, призвело до різкого зростання цін і одночасного зниження обсягів виробництва, починаючи з січня 1992 р. У Росії фактично отримало підтвердження відоме положення економічної теорії про те, що в умовах монополії при відсутності ринкового регулювання цін коливаннями попиту та пропозиції і державного контролю за цінами неминучі зростання цін і одночасно скорочення виробництва.
Разом з тим, цінові ножиці між встановленими державними цінами і фактичними ринковими, зростання вітчизняних цін на багато товарів вище світового рівня викликали затоварення або відвантаження товарів без попередньої оплати з високим ступенем ймовірності, що вони не будуть під час оплачені. Зі зростанням цін і спадом виробництва одночасно зростали всі види неплатежів, і насамперед між підприємствами.
До певної міри джерелом зростання неплатежів у російській економіці стало і держава. У Росії неплатоспроможність багатьох підприємств у специфічних умовах переходу від централізовано-планової системи до ринкової була спровокована скороченням державного замовлення, необов'язковістю держави по платежах з бюджету. Держава певною мірою стало, таким чином, винуватцем зростання неплатежів в економіці. Більш того, задекларувавши ринкові свободи виробників, держава в той же час зобов'язувало їх здійснювати обов'язкові поставки сільському господарству, армії, завозити товари на Північ, не розраховуючись з постачальниками.
Взагалі можна сказати, що «шокова терапія» поставила переважна кількість підприємств у вкрай складне фінансове становище, перетворила їх на збиткові. Так, збитковість російських високотехнологічних виробництв у значній мірі пов'язана з ситуацією, переважно сировинної орієнтації економіки країни. Зіграли свою роль не завжди вдала стратегія підприємств, фірм, корпорацій на внутрішніх і зовнішніх ринках (товарному, капіталів та ін), неправильна переоцінка балансів підприємств в умовах високої інфляції, специфіка проводять у Росії приватизації, різке зменшення доходів виробників при настільки ж різкому зростанні витрат, виходом з якого і стає проведення процедури банкрутства.
Наприклад, за своїм фінансовим станом в середині 90-х років абсолютно неплатоспроможним виявилося більшість підприємств нафтового комплексу. Дослідження причин виникнення і розвитку неплатежів 94 найбільших підприємств нафтовидобутку, нафтопереробки і торгівлі нафтопродуктами дозволило зробити висновок про те, що основна причина неплатоспроможності визначалася структурою оборотних коштів, де абсолютно переважав позиковий капітал. Через це підприємства регулярно опинялися перед вибором:
- Або розплачуватися своєчасно за взятими зобов'язаннями, але тоді нічого не залишалося на подальший розвиток виробництва;
- Або продовжувати свою діяльність, але при цьому відкладаючи оплату за зобов'язаннями на місяці й роки.
Сказане підтверджується даними, наведеними в наступних таблицях: [13]
Таблиця № 1
Показники джерел утворення оборотних коштів в 1995 р.
Показники
Нафтовидобуток
Нафтопереробка
Торгівля нафтопродуктами
трлн. руб.
у%
трлн. руб.
у%
трлн. руб.
у%
Оборотні засоби, всього
У тому числі:
8,1
100
6,8
100
2,0
100
Власний капітал
0,3
3,7
0,3
4,4
-
-
Позиковий капітал
7,8
96,3
6,5
96,4
2,0
100
З таблиці випливає, що власний капітал оборотних коштів підприємств аналізованої галузі мав вкрай незначну величину, яка поряд зі знижується часткою власного капіталу в оборотних фондах свідчить про втрату галуззю власних оборотних коштів. Галузь стала тотальним позичальником, здійснює свою діяльність виключно за рахунок ресурсів інших підприємств і неплатежів бюджету, позабюджетних фондів і т.д. Це підтверджується даними таблиці № 2.
Таблиця № 2
Структура кредиторської заборгованості галузі (у відсотках до підсумку)
Показники
Нафтовидобуток
Нафтопереробка
Торгівля нафтопродуктами
Позиковий капітал і неплатежі, всього.
У тому числі:
100
100
100
Кредити банків
3
1
10
Кредити і позики в інших підприємств (кредиторська заборгованість)
38
81
79
Неплатежі бюджету, позабюджетних фондів, соцстраху
46
11
10
Внутрішній борг (по заробітній платі, фондам споживання і т.п.)
3
2
-
Інше (отримані аванси і ін)
10
5
1
Галузь в найменшій мірі користувалася банківськими кредитами і своєї зовні благополучній діяльністю гнітила діяльність інших підприємств (які віддавали їй ресурси), а також блокувала витрати бюджету і позабюджетних фондів. Усередині нафтового комплексу проглядалося фінансове пригнічення нафтовидобутку з боку нафтопереробки. Нафтовидобуток, у свою чергу, нарощувала неплатежі бюджету і в позабюджетні фонди. Втрата галуззю власного оборотного капіталу стала результатом його витоку в неефективні для власника довгострокові інвестиції, які не забезпечували зростання прибутку. Відтік власного капіталу з оборотних коштів ілюструє таблиця № 3.
Таблиця № 3
Відтік власного капіталу з оборотних коштів за 1995 р. (млрд. руб.)
Показники
Нафтовидобуток
Нафтопереробка
Торгівля нафтопродуктами
Приріст власного капіталу
561
970
52
Приріст основних засобів
620
966
133
Приріст оборотних коштів
- 59
+4
- 81
Рівень відстороненого капіталу в довгострокові фінансові вкладення (найбільше у статутні фонди комерційних банків) став порівнянним із залишками власних коштів в обороті (див. таблицю № 4).
Таблиця № 4
Зіставлення власного оборотного капіталу та інших фінансових вкладень (млрд. крб., 1995 р.).
Показники
Нафтовидобуток
Нафтопереробка
Торгівля нафтопродуктами
Власний капітал в оборотних коштах
305
268
-
Довгострокові фінансові вкладення
426
257
107
Підприємства нафтового комплексу активно кредитували оборотними фондами сторонні організації без видимої чи відчутною для себе вигоди. Поширеним використанням оборотних фондів стало утримання засобів на валютному рахунку з наступним витяганням курсової різниці.
Виявилася практика повного ігнорування позикового походження коштів в обороті, коли чужі ресурси, які потрапляли в розпорядження підприємств, широко використовувалися в егоїстичних цілях поточного споживання.
В умовах кризового розвитку російської економіки причиною банкрутства підприємства часто є несприятливі зовнішні умови, різкі коливання кон'юнктури і взагалі економічні умови ділового життя. Але при цьому необхідно відзначити, що на виникнення банкрутства впливають вдало або невдало обрана керівництвом підприємства стратегія виживання, наявність або відсутність пристосувальних компенсаційних механізмів.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища, що в свою чергу обумовлено невірною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабким адаптацією до вимог ринку.
Відсутність на підприємстві перспективних розробок, недостатня увага до них, навіть недбале оформлення відповідних матеріалів самі по собі є показниками слабкості підприємства і повинні викликати підозру у всіх зацікавлених сторін (акціонерів, кредиторів).
Рівень поточних витрат функціонально прив'язаний до об'єму діяльності підприємства. Усі маркетингові помилки, що мають наслідком затоварювання готової продукції, порушення постачання або навіть, навпаки, недовиробництво, ведуть до перевитрати коштів. До того ж приводять технічні, технологічні й організаційні недосконалості. На практиці особливу увагу необхідно приділяти перевитрати коштів або, навпаки, значної економії, тобто статей з найбільшими відхиленнями від плану. Бо недотримання планових показників нерідко стає причиною нестабільної прибутковості підприємства. А це у свою чергу знижує його привабливість для інвесторів.
У багатьох випадках причиною кризової ситуації стає низька ефективність застосовуваних систем внутрішнього управління фірмою. Саме управління фірмою відводиться вирішальна роль у протистоянні дії зовнішніх факторів, що є однією з причин кризи в діяльності підприємства. Чим вище професійний рівень менеджменту, то з меншими втратами фірма долає кризові явища. Наприклад, сформований до серпневої кризи популярний товарний знак (бренд) дав можливість «Кампомос», незважаючи на істотні зміни асортиментної політики (на користь більш дешевих і менш якісних виробів), утриматися на ринку м'ясних продуктів.
Криза - це не тільки розорення для одних, але і новий шанс для інших. За експертними оцінками, в серпні-вересні 1998 р. близько 30% дрібних підприємств змушені були припинити свою діяльність. Згодом 10% малих підприємств так і не приступили до роботи. Через девальвацію рубля скоротився імпорт. Постраждали в першу чергу ті, хто був значною мірою орієнтований на імпортну продукцію, сировину, комплектуючі. У результаті звільнилися ринкові ніші, що створило для російських виробників нові можливості. Однак успішне імпортозаміщення відбувалося лише там, де виробник зумів утримати ціну і запропонувати товари належної якості. [14]
У загальному і цілому причини неплатоспроможності можуть бути зведені до двох основних:
- Відставання від запитів ринку (по пропонованому асортименті, якості і т.д.). У цьому випадку можна говорити про хворобу бізнесу;
- Незадовільному фінансовому керівництву підприємством, коли воно надлишково обтяжується зобов'язаннями. У даному випадку можна говорити про хворобу фінансового управління, або менеджменту.
Для порівняння перерахуємо причини банкрутств підприємств країн з розвиненою ринковою економікою (звертаємо увагу на послідовність, яка відображатиме ступінь частоти):
- Затоварювання;
- Зайве устаткування (результат зниження використання раніше введених потужностей або реалізації помилкового інвестиційного проекту з переоцінкою перспектив економічного зростання);
- Швидке і контрольоване розширення господарської діяльності (особливо небезпечно для малих і середніх підприємств). Підприємства намагаються якомога швидше збільшити виробництво (закуповуються значні запаси ресурсів), отримати переваги у загальному гонці за споживачами (видаються кредити споживачам) і може виявитися, що потреба у нових короткострокових кредитах підприємству перевищить його чистий оборотний капітал. Підприємство в період швидкого галузевого буму може прийняти поспішне рішення про реалізацію інвестиційного проекту. Помилка призведе до утворення зайвого устаткування, знизить рентабельність підприємства. У всіх випадках кредитний рейтинг підприємства впаде і підприємство може випробувати різке зниження кредитної привабливості та підвищення витрат на залучення коштів;
- Відсутність збуту;
- Погана клієнтура. [15]
Даний комплекс загальних причин неплатоспроможності характерний для всіх підприємств, що зазнають труднощів своєчасного розрахунку за своїми обов'язками, незалежно від країни виробництва і ринку. Тут виникає таке питання: чи є неплатоспроможність підприємства результатом її тимчасових труднощів, пов'язаних із затримкою в надходженні грошових коштів, або вона стала результатом перевищення суми заборгованості підприємства по відношенню до вартості його активів, нераціональної політики його керівництва?
Глава 2. Стратегія антикризового управління
2.1. Концепція створення системи антикризового управління

Економічна стратегія фірми складається з ряду елементів, найважливішими з яких є стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) підприємства. Вся економічна стратегія повинна носити випереджаючий, що запобігає характер: товарна, цінова, зниження витрат, стратегія поведінки на ринку цінних паперів - повинні бути націлені на запобігання неспроможності. Тим не менше повинні бути визначені особливі правила і прийоми, застосовувані в управлінні фірмою, безпосередньо спрямовані на запобігання банкрутства підприємства.
В умовах нестабільності економічної системи, уповільнення платіжного обороту, недостатньої кваліфікації менеджерів на тлі імовірнісного характеру ринкового середовища проблема моделювання антикризової політики підприємства є актуальною. Антикризова політика є частиною загальної фінансово-господарської політики підприємства і полягає в розробці системи методів діагностики платоспроможності та фінансової стійкості підприємства, у реалізації механізмів оздоровлення підприємства.
Концепція антикризового управління підприємством-боржником складається з наступних основних елементів (підсистем):
1. Діагностика фінансового стану та оцінка бізнесу підприємства.
2. Розробка маркетингової стратегії.
3. Застосування інноваційної стратегії.
4. Управління персоналом.
6. Фінансовий менеджмент.
7. Антикризове бізнес-планування.
8. Організація процедури банкрутства підприємства.
Концепція антикризового управління включає в себе перш за все стратегічні і тактичні методи аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства.
1. Стратегічний підхід. Він передбачає проведення аналізу середовища, в якому діє підприємство, визначення місії і цілей, аналіз і вибір стратегії, реалізацію стратегії, оцінку і контроль здійснення стратегічної лінії.
На основі проведеного аналізу розробляється стратегія антикризового управління. До завдань щодо виведення фірми з кризового стану в першу чергу відноситься розробка стратегії антикризового управління. Вона багатоваріантна, але має базуватися на виборі лише одного з них. У результаті різкої зміни зовнішнього середовища корінним чином змінюється і стратегія фірми. Кризовий стан економіки змушує терпіла нещастя вибрати інший вид менеджменту. Наприклад, при наявності диверсифікованого виробництва можливе перетворення кожного бізнесу у самостійну юридичну особу, тобто створення холдингу, де раніше існувала єдина компанія стає материнської. Юридична самостійність дочірніх компаній веде до самостійної майнової відповідальності (в єдиній фірмі відповідальність усіх ланок є солідарною), що підвищує ініціативу і підприємливість керівництва дочірніх компаній.
Розгромна у великій кількості література з антикризового управління, та й практична діяльність підприємств в умовах кризи орієнтовані в основному на здійснення термінових фінансових заходів, що забезпечують розв'язання нагальних завдань фінансового оздоровлення, залагодження відносин з кредиторами. В умовах кризи в якості першорядної висувається завдання будь-що-будь утримати виробництво «на плаву», зберегти основні фонди та ключові технології, ядро ​​трудового колективу, тобто стабілізувати становище в бізнесі на до кризовому рівні або трохи нижче його. Не менш важливо, однак, приділити увагу стратегічній перспективі. Зосередившись на проблемі виживання, необхідно зайнятися одночасно і розробкою стратегії подальшої діяльності підприємств, фірм, корпорацій.
Наприклад, Тушинський машинобудівний завод - одне з найбільших оборонних підприємств (на якому, до речі, створювався знаменитий «Буран») - як і більшість з них, опинився в кризовій ситуації у зв'язку з відсутністю держзамовлення (з 1995 р. він постійно зменшувався, а в 1998 р. його взагалі не було). Найбільш важливою стала проблема виживання, яку вирішують за рахунок диверсифікації виробництва. Випускають найрізноманітніші вироби - від одноразових шприців до вітроенергетичної установки і т.д. Завод з єдиного підприємства перетворився, по суті, в холдинг. Окремі дочірні підприємства знаходять платоспроможних замовників та налагоджують виробництво в невеликих масштабах. На деяких ділянках працює 15-20 чоловік. Основна вимога - рентабельність, хоча б мінімальна. Поки завод виживає. Але потрібна перспектива розвитку. Насправді фінансові складності являють собою лише видиму частину айсберга. Необхідні надійні передумови забезпечення довгострокової ефективної діяльності суб'єктів ринкових відносин. І до тих пір поки підприємство не виробить довгострокову стратегію, він буде періодично потрапляти у кризову ситуацію, розвиток якої може привести підприємство до банкрутства.
Розробка стратегії діяльності підприємства грунтується на аналізі середовища, в якому воно функціонує. Цей аналіз включає вивчення зовнішніх факторів, що впливають на діяльність економічного суб'єкта: стан економіки країни, законодавчої бази, що регулює економічну діяльність, технічне та технологічне забезпечення виробництва, економічну і фінансову інфраструктуру, ринок робочої сили, покупців, постачальників, конкурентів, а також внутрішнього середовища : виробничого та організаційного потенціалу підприємства, його кадри, фінансове становище і т.п.
В основі нової стратегії будь-якого економічного суб'єкта лежить визначення місії фірми, яка в концентрованому вигляді виражає зміст існування фірми, її призначення. Ясно уявляючи, навіщо функціонує фірма, до чого вона прагне, можна вірніше вибрати стратегію її поведінки на ринку. Мінімальна тривалість періоду безкризового стану фірми забезпечується вибором її місії, яка продиктована мотивом досягнення стійкого зростання прибутку в розмірах, достатніх для постійного нарощування стратегічного потенціалу фірми та рівня її конкурентної переваги.
Максимальна тривалість періоду безкризового стану фірми забезпечується вибором такої місії, яка найкраще відповідає вимогам мікро-і макросередовища і формованими цими параметрами обмеженням і умовам, коригується у разі їх змін.
На основі місії виробляються цілі на різних організаційних рівнях (вищого, середнього і нижчого ланок управління). Цілі виступають в якості критеріїв для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.
Для приведення у відповідність діяльності фірми з дискретними змінами у зовнішньому середовищі використовуються різні заходи стратегічного характеру: проникнення фірми в нові середовища, відмова від поточної предметно-виробничої спеціалізації, її суттєва реорганізація, впровадження стратегічного планування.
Впровадження ефективного стратегічного управління діяльністю господарюючих суб'єктів є потужним важелем подолання кризових явищ. Інструментарієм стратегічного управління є прогнози розвитку. Ефективно організувати процес формування стратегії і тактики економічного і соціального розвитку підприємства, фірми, корпорації, визначення завдань і необхідних ресурсів, розробку різних сценаріїв досягнення поставлених економічних і соціальних цілей з використанням сучасного інструментарію стратегічного управління та багатоваріантного (ситуаційного) прогнозування можна на базі новітніх комп'ютерних технологій , які в останні роки отримують все більш широке поширення в Росії.
У цілому можна сказати, що стратегія - це системний підхід, який забезпечує організації збалансованість і загальний напрямок росту. Причому, якщо зовнішнє середовище, умови конкуренції, технології виробництва продукції змінюються повільно і поступово, керівництво фірми так само поступово адаптують свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями, досвідом.
За справедливим зауваженням І. Ансоффа, «стратегія - складний та потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливим умовам. Але це - непросте знаряддя, і його впровадження і використання обходяться недешево. Стратегія - це інструмент, який може серйозно допомогти фірмі, що опинилася в умовах нестабільності, університету, який втратив престиж, а також при збоях у забезпеченні правопорядку, в роботі системи охорони здоров'я та міського комунального господарства. »[16]
2. Тактичний (оперативний) підхід передбачає здійснення оперативних заходів, націлених на подолання виникаючих фінансових труднощів (наприклад, шляхом скорочення витрат, закриття окремих функціональних підрозділів, скорочення персоналу, обмеження виробництва та збуту), на удосконалювання управління з метою підвищення ефективності роботи господарюючого суб'єкта ( наприклад, в результаті проведення активних маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, виявлення і кращого використання внутрішніх резервів, залучення висококваліфікованих фахівців, зміцнення дисципліни, модернізації виробництва і управління, отримання кредитів). Іншими словами, у процесі оперативної діяльності керівництво господарюючого суб'єкта реалізує його існуючий потенціал в доходи і подальше розширення обсягу виробництва.
Вживані при такому підході заходи досить радикальні: проведення широких кампаній по стимулюванню збуту, різке зниження цін для пожвавлення попиту, ліквідація запасів застарілих товарів, заміна застарілого устаткування, припинення програм підвищення кваліфікації керівних кадрів, скорочення кадрів. [17]
При складанні стратегічного плану, розробці та здійсненні тактичних (оперативних) заходів аналізується фінансовий стан підприємства і оцінюється його загальний потенціал, стан бізнесу на підприємстві.
Специфіка сучасного життя вимагає від суб'єктів економічної діяльності проведення глибокого аналізу протікають на ринку процесів, визначення та дослідження потенційних можливостей фірми, що здійснює свою діяльність на ринку. Оцінка потенційних можливостей особливо необхідна в моменти реалізації менеджерами принципових рішень - перехід на нові види продукції або на нові ринки, здійснення значних фінансових вкладень, істотних організаційних перебудов і т.д. Перехідні періоди і супроводжуючий їх системна криза істотно ускладнюють процес прийняття подібних рішень. У такі періоди стикаються безліч старих і нових, ще неявних тенденцій, число вірогідних результатів значно збільшується, а соціальна напруженість катастрофічно зростає.
Результати аналітичної роботи дають можливість менеджерам забезпечити ефективне використання наявних ресурсів (факторів виробництва) та якісне задоволення споживчих переваг.
Тим більше необхідний такий аналіз для прийняття оптимальних управлінських рішень у процесі антикризового управління, що стосуються таких проблем, як:
1) продаж підприємства в цілому;
2) визначення ринкової вартості часток пайовиків у статутному капіталі фірми або ринкової вартості пакета акцій підприємства;
3) судові процеси по спадкуванню і дарування;
4) уточнення і коректування оподатковуваної бази підприємства;
5) залучення інвестицій з банківської та інших сфер;
6) організація спільних підприємств і холдингових компаній;
7) ліквідація підприємства.
Маючи в своєму розпорядженні результатами аналізу можливостей підприємства, оцінками довгострокових перспектив його розвитку і зовнішніх факторів, які можуть вплинути на ці перспективи, менеджери зможуть вибудувати варіативні моделі досягнення стратегічних цілей підприємства. Це дозволить керівництву підприємств, фірм та корпорацій при виробленні управлінських рішень передбачити виникнення фінансових труднощів на різних стадіях функціонування економічних суб'єктів, намічати шляхи виходу з фінансової скрути, які можуть виникнути у випадку дії тих чи інших факторів, коригувати раніше прийняту стратегію розвитку.
Наприклад, далеко не всі російські фірми зуміли протиставити кризової ситуації серпня 1998 дієве антикризове управління, що базується на адекватної стратегії. Замість глибокого аналізу обстановки та прогнозування наслідків менеджери низки фірм прагнули не зберегти бізнес, а лише врятувати уламки руйнується будівлі. Їхні дії мали панічний характер, були імпульсивні і не прораховані: знижували, наприклад, заробітну плату всьому персоналу або піднімали ціни на продукцію тільки тому, що так роблять "всі". Чому підняли ціну на 50, а не на 40%, навіщо однаково урізали заробітну плату працівникам різних підрозділів, ніхто толком пояснити не міг. Розгублені менеджери «рвали» фірму на частини, намагаючись під шумок урвати собі шматок побільше. Чи варто в таких умовах дивуватися, що справа швидко закінчувалося розоренням фірми?
Розрізняються три групи (підходу) методів оцінки потенційних можливостей підприємств:
- Методи, засновані на:
а) дисконтуванні майбутнього прибутку або грошового потоку. Дана методика заснована на припущенні, що вартість підприємства або його частини визначається майбутніми грошовими потоками, які можна витягти (отримати) від оцінюваного підприємства протягом строку володіння. Ці майбутні грошові потоки наводяться (дисконтуються) до еквівалентної поточної вартості;
б) капіталізації нормалізованої прибутку або грошового потоку;
в) визначенні періоду окупності і т.д.
Ризик при інвестуванні визначається ступенем невизначеності в отриманні майбутніх доходів. Звідси при наявності ризику природне прагнення інвестора збільшити прибутковість вкладень для компенсації можливих майбутніх втрат. І чим більше ризик, тим більше збільшення ставки відсотка на інвестиції (премії за ризик).
В іншу групу об'єднані методи:
- Скоригованої балансової вартості активів (індексний метод);
- Аналізу активів;
- Заміщення (визначення вартості нового, порівнянного з функцій підприємства);
- Відновної вартості (будівництво повного аналога);
Всі ці методи займаються оцінкою активів підприємства та його майнового комплексу. Проте на основі цих методів оцінки стану бізнесу не вдається визначити масштаби майбутніх прибутків підприємства. Тому дані підходи в основному застосовується на нерозвиненому ринку і при визначенні ліквідаційної вартості підприємства, коли питання про перспективи розвитку підприємства поки ще не став актуальним.
- Широко використовуються також методи, засновані на порівнянні вартості підприємства з вартістю порівнянних і вже проданих підприємств або ж на курсовій вартості акцій порівнянних підприємств. Ці методи дозволяють, наприклад, оцінити капіталізацію ринку капіталу, укладені угоди, порівняти фінансові та економічні параметри функціонування даної фірми з фірмами даної галузі та інших галузей економіки.
У цілому аналіз потенційних можливостей підприємства, фірми, корпорації включає головним чином:
- Економічний аналіз господарської та фінансової діяльності суб'єктів економічних відносин;
- Аналіз фінансової стійкості;
- Аналіз кредитоспроможності;
- Аналіз використання капіталу;
- Аналіз рівня самофінансування;
- Аналіз їх конкурентних можливостей.
Завданнями аналізу фінансових результатів діяльності підприємства є: оцінка динаміки показника прибутку, виявлення чинників, що впливають на прибуток, і резервів зростання прибутку; Різні сторони виробничої, збутової, фінансової діяльності господарюючого суб'єкта одержують закінчену грошову оцінку в показниках, які характеризують його прибутковість. Вона визначається сумою прибутку (балансової) і рівнем рентабельності.
Балансова прибуток (або збиток) як показник загального результату виробничо-господарської діяльності підприємства включає прибуток від реалізації основної продукції підприємства, результат від іншої реалізації, доходи та витрати від позареалізаційних заходів. При аналізі причин, що викликають зміну прибутку, оцінюють її фактори, що впливають головним чином на динаміку прибутку від реалізації основної продукції. До цих факторів відносять в першу чергу:
- Обсяг реалізації продукції чи послуг (робіт);
- Структуру реалізованої продукції;
- Ціни на фактори виробництва (ресурси, використовувані господарюючим суб'єктом у процесі випуску продукції);
- Рівень витрат на виробництво і реалізацію продукції.
При аналізі рівнів рентабельності оцінюють загальну рентабельність виробництва (відношення балансового прибутку до середньорічної вартості виробничих фондів) і рентабельність реалізованої продукції (відношення прибутку від реалізованої продукції до вартості реалізованої продукції).
Аналіз рентабельності тісно пов'язаний з визначенням точки беззбитковості. Необхідність розрахунку цього показника визначається тим, що він показує ту граничний обсяг виручки від реалізації продукції (за вартістю і в натуральних одиницях), нижче за яку діяльність господарюючого суб'єкта буде збитковою.
У нормальних умовах підприємство знаходиться вище точки беззбитковості. Коливання виручки і прибутку, як правило, невеликі і не дуже позначаються на можливості підприємства розраховуватися за своїми зобов'язаннями, зокрема, що виплачуються з чистого прибутку. У крайньому випадку, підприємство легко покриває свої витрати додатковим запозиченням грошових коштів, зберігаючи при цьому свою високу інвестиційну привабливість. У цілому наслідки для підприємств фінансових та інших ризиків, управлінські помилки врівноважуються його резервами.
У несприятливих умовах підприємства в кінцевому рахунку втрачає обсяги виробництва і виявляються нижче точки беззбитковості. Доступні підприємству можливості у зміні виручки від реалізації основної продукції та собівартості не можуть вивести підприємство із зони збитковості, збільшити інвестиційну привабливість підприємства, дати йому кошти для розвитку, покриття своїх витрат. Надалі підприємство починає накопичувати пені і штрафи, ніж погіршує своє становище.
Аналіз прибутковості господарюючого суб'єкта проводиться в порівнянні з планом і відповідними показниками попереднього періоду.
Для оцінки фінансового стану підприємства аналізується його фінансова стійкість. Для цього використовуються такі показники, як коефіцієнт автономії і коефіцієнт фінансової стійкості. Перший з цих показників дозволяє визначити частку власних коштів у загальній сумі джерел фінансування діяльності господарюючого суб'єкта, характеризуючи тим самим ступінь його незалежності від залучених фінансових ресурсів. Зростання коефіцієнта автономії свідчить про збільшення фінансової незалежності і зниженні ризику фінансових труднощів.
Коефіцієнт фінансової стійкості є співвідношенням власних і позикових коштів. Зростання цього коефіцієнта означає, що господарюючий суб'єкт має достатній запас фінансової стійкості і відносно незалежний від зовнішніх джерел фінансування.
Серед відносних показників стійкості фінансового стану виділяють також коефіцієнт прогнозу банкрутства. Він показує питому вагу чистих оборотних коштів підприємства в сумі активів балансу. Зниження цього показника свідчить про фінансові ускладнення і необхідності проводити санацію підприємства.
З метою визначення кредитоспроможності підприємства аналізується його ліквідність. Вона означає платоспроможність господарюючого суб'єкта і припускає постійне рівність між активами і зобов'язаннями як по загальній сумі, так і за термінами наступу. Для оцінки кредитоспроможності підприємства визначаються коефіцієнт поточної ліквідності і коефіцієнт забезпеченості власними коштами. Коефіцієнт поточної ліквідності відображає здатність підприємства своєчасно розрахуватися за своїми терміновими зобов'язаннями. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами констатує наявність у підприємства достатньої кількості власних коштів, необхідних для його фінансової стійкості.
Капітал господарюючого суб'єкта в цілому являє собою суму оборотних коштів, основних фондів і нематеріальних активів. Тому аналіз використання капіталу включає оцінку ефективності використання оборотних коштів і основних фондів, нематеріальних активів. Для оцінки ефективності використання оборотних коштів розраховується коефіцієнт оборотності оборотних коштів. Він являє собою відношення обсягу виручки від реалізації продукції в розрахунку на один карбованець оборотних коштів. Зростання цього коефіцієнта означає підвищення ефективності використання оборотних коштів.
Ефективність використання основних фондів і нематеріальних активів вимірюється такими показниками:
- Коефіцієнтом фондовіддачі основних фондів. Він визначається відношенням обсягу виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості основних фондів;
- Коефіцієнт фондовіддачі нематеріальних активів. Цей показник визначається відношенням обсягу виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості нематеріальних активів.
Зростання коефіцієнтів фондовіддачі свідчить про підвищення ефективності використання основних фондів і нематеріальних активів.
- Коефіцієнт фондомісткості основних фондів. Він являє собою величину, зворотну коефіцієнту фондовіддачі.
Рівень самофінансування господарюючого суб'єкта (тобто фінансування його діяльності за рахунок власних джерел: прибутку та амортизаційних відрахувань) за допомогою коефіцієнта самофінансування. Він визначається як відношення власних коштів до залучених коштів, характеризує певний запас фінансової міцності підприємства. Чим вище величина цього коефіцієнта, тим вище рівень самофінансування.
Істотне значення для оцінки потенціалу підприємства має і аналіз його конкурентних можливостей. Це - багатогранний показник. Мова йде насамперед про оцінку конкурентноздатності виробленої підприємством продукції. Вона включає оцінку економічних, технічних і нормативних параметрів продукції, їх зіставлення з параметрами товарів конкурентів, відповідність вимогам споживачів. Для покупця має значення і величина витрат, пов'язаних з експлуатацією придбаної продукції (в основному це відноситься до промислових товарах тривалого користування та виробничого призначення). [18]
Результати аналізу показників фінансової стійкості і конкурентних можливостей господарюючого суб'єкта, сформульовані адекватні висновки дозволяють вчасно вивести його з кризової ситуації, стабілізувати фінансово-господарську діяльність, розраховувати ймовірну ефективність антикризових заходів, а також розробляти запасні варіанти дій на випадок тих чи інших невдач у реалізації ризикованих рішень .
Для цього відповідні підрозділи підприємства повинні мати всю необхідну інформацію.
І тут важливу роль відіграє інформаційна складова. Проблеми, з якими стикаються підприємства, корпорації, фірми, по-різному забезпечені інформацією. Одні проблеми настільки очевидні і конкретні, що менеджери відповідного рівня управління господарюючим суб'єктом в змозі оцінити значимість проблеми і прийняти відповідні рішення. Такі проблеми визначаються по сильних сигналів. Про інші проблеми відомо лише за раннім і неточним ознаками настання тих чи інших подій. Мова йде в даному випадку про слабких сигналах.
Справа в тому, що інформація, необхідна для оцінки можливого впливу змін у процесі розробки та здійснення стратегії діяльності фірми, представляється недостовірної через невизначеність їх прояви. Коли з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, досвідчені менеджери вже готуються до того, що інформація буде спочатку туманною і лише з часом стане прояснюватися і доповнюватися. Але й таку інформацію необхідно використовувати: можливі фінансові наслідки насувається небезпеки повинні бути скрупульозно проаналізовані, відповідні заходи ретельно збалансовані. Джерелами слабких сигналів є трансформація економічної системи, динаміка світових цін на нафту, реструктуризація банківської структури, політика Центрального банку РФ відносно валютного курсу рубля, зміни, що вносяться до Податкового кодексу РФ, впливу цих процесів на функціонування господарюючих суб'єктів.
При швидкій зміні ситуації керівництво фірми, чекаючи отримання більш повної інформації, тобто сильного сигналу, може або спізнитися з прийняттям необхідного рішення, або виявитися не в змозі прийняти його саме в самий критичний момент, коли становище фірми виявиться під ударом. Тому при високих рівнях нестабільності стає необхідним розробляти альтернативні рішення вже при надходженні з зовнішнього середовища слабких сигналів, підготувати спеціальну програму подолання передбачуваних труднощів.
У міру нарощування інформації про ситуацію навколо фірми стає все більш очевидною насувається для неї небезпеку. Настає момент, коли для зменшення уразливості фірми від несприятливих змін у зовнішньому середовищі, надання фірмі необхідної гнучкості доцільно запускати в дію заздалегідь розроблену спеціальну програму, що містить відповідні заходи у відповідь.
Для забезпечення сучасного надходження та аналізу інформації, що характеризує поточні події і зміни економічного і соціального стану регіону, створення сприятливих умов та ефективної організації процесу прийняття управлінських рішень в соціально-економічній сфері є доцільним створення «Інформаційної системи моніторингу економічного і соціального розвитку регіону», яка послужить основою для системи прогнозування економічних та соціальних процесів у регіоні.
«Програмний комплекс моніторингу промислових підприємств регіону» дозволяє забезпечити своєчасне отримання і аналіз інформації, що вимагається для ухвалення комплексних рішень щодо реструктуризації та фінансового оздоровлення підприємств, розташованих на території регіону, оперативний аналіз динаміки, виявлення тенденцій, прогнозування та варіантне моделювання фінансово-економічного розвитку підприємств промислового комплексу регіону в галузевому і територіальному розрізах.
Регіони володіють численними частками (акціями, паями) у статутних капіталах різних підприємств. Вирішувати завдання точного обліку та оцінки вартості часток (акцій, паїв) у статутних капіталах підприємств різних організаційно-правових форм, що є державною або муніципальною власністю, а також вдосконалення організації управління ними, включаючи організацію оперативного контролю та визначення ефективності роботи представників держави (муніципалітету) в органах управління підприємств, і поточного моніторингу результатів господарсько-економічної діяльності самих підприємств дозволяє комплекс «Управління державними (муніципальними) частками (акціями, паями) у статутних капіталах підприємств».
У результаті здійснення заходів щодо вдосконалення діючої системи управління та оптимізації виробничої структури та діяльності компанії на основі реструктуризації бізнесу, раціональної постановки фінансово-господарської діяльності та застосування сучасних структур, форм, методів і механізмів управління компанією досягається головна мета - забезпечення зростання економічної ефективності її функціонування.
Близька за своїм призначенням до нього «Інформаційна система управління об'єктами нерухомості державної (муніципальної) власності». Впровадження такої системи дозволяє систематизувати інформацію про повний склад, умови передачі, реальний стан, дотримання цільового призначення та ефективності (бюджетної, соціальної, економічної і так далі) використання в інтересах власника об'єктів, переданих в оперативне (господарське) управління підприємствам і організаціям, і забезпечує ефективний контроль з боку муніципальних (державних) органів.
Інформатизація регіонального управління значно підвищує обгрунтованість і своєчасність прийнятих рішень, сприяє поліпшенню керованості і в результаті забезпечує ефективне вирішення насущних завдань. [19]
Прийняття рішень по антикризовій політиці підприємства крім ретельного фінансово-економічного аналізу вимагає застосування більш досконалих системних методів обробки неповної і розмитою внаслідок високого рівня різного роду невизначеностей ринкового середовища інформації для їх оцінки. Одним з таких інструментів є метод аналізу ієрархій як методологічна основа розробленої системи підтримки прийняття рішень з вибору політики розвитку підприємства.
Розроблена система має загальну базу даних, базу моделей; особливу увагу було приділено дружності інтерфейсу ОПР-СППР. Система підтримки прийняття рішень при виробленні механізмів фінансового оздоровлення підприємства містить наступні модулі.
Перший модуль здійснює моніторинг фінансового стану підприємства. Другий дозволяє визначити масштаби кризового стану. При цьому під кризовим станом розуміється стан підприємства, при якому воно не в змозі здійснити фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності. Третій модуль реалізує факторний аналіз причин, що зумовили кризові явища в процесі розвитку. Четвертий модуль - формування цілей і вибір основних механізмів антикризового управління підприємством по двох напрямах: становлення динаміки ділової активності підприємства (коефіцієнт оборотності) у фінансовому аспекті; рентабельності капіталу в пошуках резервів ». [20]
2.2. Розробка маркетингової стратегії та системи контролінгу в антикризовому управлінні підприємством
Вже не раз відзначалося, що в умовах трансформації російської економіки у діяльності господарюючих суб'єктів істотно підвищився фактор невизначеності, збільшився ризик. Виживання підприємств у цих умовах все частіше залежить від дії довгострокових чинників. Їх облік можливий в значній мірі в рамках реалізації маркетингової стратегії, націленої на підтримку і розвиток виробництва, підвищення професійного та кваліфікаційного рівня співробітників фірми, вдосконалення асортименту і зростання конкурентоспроможності продукції, що випускається, освоєння нових ринків, на підвищення ефективності функціонування компанії.
Головна проблема сьогодні на багатьох підприємствах пов'язана з невмінням правильно організувати маркетинг, з тим, що перш за все із-за браку інформації вони не можуть знайти той продукт, який затребуваний сьогодні ринком. Налагоджуючи тонкі зв'язку в рамках виробничої регіональної та міжрегіональної кооперації, можна вирішувати проблему фінансового оздоровлення підприємств. Не обов'язково надавати допомогу всім підприємствам, зав'язаним в єдиний технологічний ланцюжок, підтримати, скажімо, останнє в цій технологічній ланцюжку підприємство, що випускає кінцеву продукцію, яке, відповідно, сплатить продукцію своїх суміжників і постачальників.
Так, вміле керування маркетингом дозволило АТ «Пемос», що випускає синтетичні миючі засоби, перетворитися з аутсайдера у лідери вітчизняного ринку побутової хімії. До кризи серпня 1998 р. завод представляв сумне видовище. На заводі не було «живих» грошей, і продукцію обмінювали на все те, що можна було обміняти, з тим щоб виміняти на пральні порошки продукцію можна було хоч якось продавати надалі за гроші, а якщо це не вдавалося, то розрахуватися з бюджетом і партнерами по бізнесу натуральними продуктами інших підприємств.
Такий бартер призводив до того, що нечисленні торгові підприємства, які купували у заводу миючі засоби за «живі» гроші, поступово, не витримавши конкуренції, йшли з ринку, тоді як підприємства, які одержували миючі засоби за бартером, часто викидали їх на ринок за цінами в 2 рази нижча за відпускну ціну заводу, бо це для них було засобом переведення в готівку грошей. У результаті, обсяги виробництва на заводі знизилися до 10-15% проектної потужності. [21]
Наведений приклад показує, що в умовах переходу до ринку підприємства не можуть обійтися без використання маркетингової стратегії. Вона націлена на підтримку і розвиток процесу виробництва, інтелектуального потенціалу співробітників фірми, підвищення якості продукції і розширення товарного асортименту, освоєння нових ринків, збільшення збуту і, в кінченому рахунку, на підвищення ефективності діяльності підприємства.
Розробляючи та втілюючи в життя маркетингову стратегію, спрямовану на збільшення доданої вартості або зниження витрат, підприємство пропонує споживачам товар, цінність якого перевершує пропозиції конкурентів.
Планування маркетингової стратегії, виступаючи в якості однієї з функцій антикризового управління:
- Грунтується на оцінці перспектив розвитку зовнішнього середовища діяльності фірми, стан зовнішньої кон'юнктури. Нестабільність економіки, постійно мінливі умови її розвитку ускладнюють прогнозованість багатьох процесів у зовнішньому середовищі. У той же час в сучасному управлінні націленість на адаптацію організації до змін у зовнішньому середовищі набуває особливої ​​актуальності. У зв'язку з цим дуже важливо мати інформацію про стан економічної кон'юнктури країни (обсязі виробництва продукції та послуг, динаміці внутрішнього і зовнішнього товарообігу, рівень платоспроможного попиту населення та індексі вартості життя, масштабах інвестиційної активності, інших показниках, які характеризують економічну ситуацію в країні і що відбуваються в ній зміни;
- Передбачає аналіз сильних і слабких сторін у діяльності підприємства, оскільки успіх підприємства визначається передусім раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробництва та іншими способами впливу на внутрішні чинники виробництва. Одна з головних особливостей управління в період кризи полягає в тому, що реалізація рішень, що використовують переважно інструменти внутрішньофірмового управління, стає основним змістом антикризових заходів;
- Передбачає збір і аналіз інформації про партнерів фірми, споживачів її продукції, конкурентів.
Вирішальним чинником, що визначає дієздатність підприємства, фірми, корпорації, виступають інноваційна діяльність, будь-які поліпшення на всіх напрямках їх функціонування. Для російських господарюючих суб'єктів, що зіткнулися з конкуренцією, проблемою виживання в жорстких умовах ринку, особливого значення набуває розробка і здійснення ефективної науково-технічної політики.
Порушення платоспроможності компанії в сучасних умовах найчастіше стає наслідком неадекватності її інноваційної стратегії змін у зовнішньому середовищі. У стратегічному плануванні більшості російських підприємств інноваційної діяльності поки що не приділяється відповідного її значенням уваги. У результаті колишня продукція і технології застарівають, ринки підприємства не забезпечують прибутковості, відбувається скорочення активів, втрачається платоспроможність. Низька інноваційна активність призводить до кризи і великі підприємства в галузях з високими технологіями, і середні і малі фірми, які виступають на динамічних ринках.
Зарубіжний досвід констатує, що в умовах конкуренції безперервне впровадження нововведень, здатність керівництва підприємства до інноваційної діяльності представляють собою вирішальний фактор підтримки високого рівня його прибутковості. Необхідність інновацій диктується змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі, в якій діє фірма, а також загрозою старіння випускається нею.
Нововведення стосуються розробки та організації випуску нового продукту або послуги, удосконалення що випускається продукції, виходу фірми на нові ринки і розширення існуючих ринків, технології та організаційної структури управління підприємством, її адаптації до змін, що відбуваються на ринку, зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, інших аспектів функціонування компанії. Компанії, що зневажають інноваційною діяльністю, виявляються в кінцевому рахунку беззахисними перед погіршенням ринкової кон'юнктури. Тому формування світоглядної концепції та пріоритетів у сфері інновацій, розуміння важливості нововведень - одна з найважливіших завдань російських менеджерів.
Підприємство може добитися великих успіхів і визнання на ринку, якщо буде використовувати в управлінні найбільш передові, прогресивні методи. До числа таких новацій слід віднести практику впровадження контролінгу. Використання системи контролінгу в антикризовому управлінні, як випливає із зарубіжної практики, дозволяє «відстежувати» рух підприємства до наміченої стратегічної мети (місії) свого розвитку.
Контролінг, як відзначає Е. Уткін, виступає як система забезпечення виживання фірми в короткостроковому плані, націлена на оптимізацію прибутку, в довгостроковому плані - на підтримку гармонійних відносин з навколишнім середовищем. Поява контролінгу пов'язано з ускладненням орієнтації на ринку, посиленням конкуренції, необхідністю врахування соціальних та економічних чинників. Контролінг - сукупність методів оперативного і стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу та контролю на якісно новому рівні розвитку ринку, єдина система направлення на досягнення стратегічних реалізацію продукції.
Як відомо, західні фірми ведуть фінансову бухгалтерію, регламентовану державою і призначену для держави, банків, інвесторів і кредиторів. Внутрішній облік (управлінський, виробничий і т.д.) необхідний для більш ефективного менеджменту, характер якого визначає саме підприємство. У Росії поки що лише формуються основи контролінгу. Національні бухгалтерські стандарти ще не розроблені, хоча російські фірми одержали відносну економічну свободу для організації внутрішньої бухгалтерії.
Для впровадження і забезпечення надійного функціонування системи контролінгу менеджеру необхідна постійна оперативна інформація про реальні витрати на виробництво і реалізацію продукції, послуг, кожного конкретного їх виду, точні калькуляції послуг, до яких внесено всі безпосередні витрати на їх забезпечення. Зазначимо, що традиційне ціноутворення, що спирається на калькуляцію повної фактичної собівартості продукту, зараз все більше відходить на другий план, а переважає оцінка, скільки клієнт може і хоче заплатити за товар або послугу. Менеджер обов'язково спирається на нижню межу ціни, при якому визначаються витрати, мінімально необхідні для покриття власних витрат на виробництво і цілей компанії.
Тим не менш, глибоке вивчення та впровадження контролінгу необхідно з таких міркувань:
1. Аналіз проблем, що виникають управління на Заході, їх тенденцій важливий, щоб виключити помилки при використанні контролінгу в Росії, вчасно оцінити виникають труднощі і знайти шляхи їх усунення.
2. Принцип контролінгу - сьогодні впроваджувати те, про що інші будуть думати тільки завтра - дозволяє використовувати найсучасніші методи менеджменту набагато раніше за конкурентів.
3. Впровадження контролінгу - виключно ефективний метод ринкового господарювання, якщо його застосовувати з урахуванням конкретних російських умов.
4. При практичній реалізації основ контролінгу однаково важливі всі його складові (облік, аналіз, планування, контроль, маркетинг, інформація) і їх глибокі знання, щоб у сукупності, у взаємодії отримати високий додатковий ефект.
5. Сучасному російському менеджменту як повітря потрібні інновації, яким контролінг всіляко сприяє.
6. Контролінг - це зразок мислення менеджера, націлений на майбутнє. Тому він виступає однією з основ стратегічного менеджменту і дозволяє порівнювати будь-які дії підприємства сьогодні з точки зору того, до чого це призведе завтра. Контролінг - це одна з основ антикризового управління.
Контролінг спрямований на усунення вузьких місць в роботі компанії, орієнтацію на майбутнє відповідно до фіксованих у її місії цілями, на досягнення конкретних результатів бізнесу з комплексним використання методів оперативного та стратегічного менеджменту.
Особливе значення у контролінгу має використання методів бюджетного контролю. Оскільки в рамках менеджменту соизмерение кожного ринкового дії підприємства, робота будь-якого його підрозділу оцінюється за отриманою нормі прибутку, такого роду контроль необхідний.
Скажімо, фірма планує відкрити нову філію. Реалізація наміченого вимагає викладу всіх передбачуваних в зв'язку з цим дій у грошовій формі. Визначається, зокрема, величина витрат на приміщення, чисельність і витрати на персонал, передбачуваний дохід і т.д. Як відомо, кожна компанія складає свій бюджет в цілому з розбивкою його по окремих підрозділах. Тому менеджер отримує можливість перевіряти бюджетів різних ланок на предмет їх відповідності загальній стратегії розвитку. У рамках системи бюджетного контролю зіставляється реальний рівень витрат і результатів з плановими. Верхній і нижній межі видатків та інших показників встановлюються для конкретних їх видів - оклад, витрат на навчання кадрів, на обладнання офісів і т.д.
Бюджетний контроль найбільш ефективний, коли бюджет складається менеджерами, відповідальними за контроль над витратами. При зіставленні реальних витрат по будь-якої статті з бюджетними практично завжди мають місце відхилення, оскільки бюджет є прогнозованою величиною. Незначні відхилення зазвичай ігноруються, але коли відхилення перевищує встановлений рівень, це стає предметом аналізу.
Сучасні аспекти контролінгу служать досягненню всіх поставлених цілей в бізнесі. Спочатку контролінг використовувався для вирішення основних завдань у рамках орієнтованого на прибуток підприємства. Але практика показала, що воно лише тоді зможе вижити на ринку, якщо буде активно діяти на основі чіткого плану в таких сферах, як «персонал фірми» і «економічне середовище фірми». Тому в рамках контролінгу приділяється особлива увага розробці програми вдосконалення і розвитку персоналу, постійному зростанню їх кваліфікації працівників, системи його організації.
Контролінг допомагає керівництву фірми вирішувати наступні оперативні завдання:
- Сприяє організації єдиної системи планування, заснованої на координації всіх сфер діяльності;
- Визначає відповідність оперативних планів стратегічним;
- Забезпечує оперативне порівняння планових і фактичних показників;
- Приймає енергійні заходи, що дозволяють своєчасно і повною мірою досягти найважливіших запланованих показників;
- Інформує керівництво та працівників про хід виконання поточних результатів.
Стратегічні завдання контролінгу включають:
- Турботу про розвиток стратегічного планування у фірмі;
- Аналіз слабких і сильних сторін її діяльності;
- Уточнення у зв'язку зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі стратегічних цілей фірми та забезпечення умов їх своєчасного досягнення;
- Систематичне порівняння стратегічних і фактичних планових показників;
- Коригуючі заходи у випадку відхилення від мети.
Контролінг, таким чином, виступає ефективним засобом управління, націленим на вирішення стратегічних проблем. Порівняння реальних і планових показників робиться для того, щоб вчасно визначити, де виникли труднощі з реалізацією плану і за допомогою регулюючих заходів забезпечити отримання планового прибутку, досягнення інших намічених показників.
У контролінгу особливого значення набуває інформація. Для забезпечення завдань менеджменту контролер повинен надавати керівникам підприємства і його підрозділів інформацію, необхідну для прийняття рішень і контролю. [22]
Важливе місце у роботі контролера займає координація роботи підприємства, спрямована на поліпшення взаємодії всіх підрозділів як системи різних ланок, що виконують спільне завдання.
2.3. Управління персоналом і його значення в загальному
механізмі антикризового управління
Елементарна завдання фірми, що потрапила в кризову ситуацію, - знизити витрати. У докризової ситуації на більшості підприємств спостерігалася надмірність персоналу. В умовах кризи скорочення його чисельності стає гострою необхідністю. Потрібен зважений, раціональний підхід при звільненні персоналу, відмову від виплати доплат і надбавок, скорочення соціальних пільг (безкоштовні обіди, медичне обслуговування тощо). Прямолінійні дії нерідко призводять до плачевних результатів. Персонал меншій чисельності не в змозі впоратися зі збільшенням обсягом робіт. Знижується зацікавленість у якісному виконанні функцій, якщо перестають платити колишні надбавки, а скорочення соціальних пільг зменшує «відданість» фірмі. Відбуваються зниження мотивації персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. І не інтереси фірми, а пошук іншої роботи стає головним для працівника.
Практика показує, що важливим чинником, який може сприяти здійсненню ефективного антикризового управління, є добре підібраний, керований, швидко і гнучко реагує на будь-які зміни в зовнішньому середовищі персонал фірми.
Останнім часом з'явилися публікації, в яких вказується на необхідність активізації роботи персоналу, аналізуються взаємини керуючих з персоналом і т.п. Досліджуючи причини, за якими продуктивність праці в російській економіці в 1999 р. була в 8-9 разів нижче, ніж в американській, закордонні аналітики серед інших причин вказують на недостатнє використання мотивації працівників до продуктивної праці. Проблемі управління персоналом в зарубіжних країнах приділяється все більше значення навіть в умовах антикризового управління.
Тим часом у нас на практиці - все навпаки. Намагаючись захиститися від звалилися на фірму труднощів, адміністрація не прагне підключити до цього завдання трудовий колектив.
Необхідно, щоб корпоративні цілі і цінності сприймалися трудовим колективом як свої. Потрібні, отже, їхня пропаганда, постійна робота з колективом. При цьому в якості умови появи зацікавленості в справах фірми виступають об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника і визнання його заслуг керівництвом і колегами, а також можливість прояву ініціативи. Тому одне з важливих завдань антикризового управління - перетворення цієї можливості в дійсність. Результати такої роботи вражають. Наприклад, наслідком прояву ініціативи персоналу в «Ингосстрахе» стало страхування професійної відповідальності, кредитне страхування, комплексне страхування банківських ризиків, в тому числі пов'язане з іпотечним кредитуванням. У той же «Ингосстрахе», коли стало ясно, що наслідком серпневої кризи має стати скорочення персоналу, менеджери середньої ланки самі запропонували знизити свою заробітну плату, щоб запобігти масштабні звільнення. У результаті до середини 1999 р. «Ингосстрах» вийшов на до кризовий рівень збору страхової премії у валютному вирахуванні.
Типовим прорахунком у роботі з персоналом є недостатня або безадресна інформація. Колектив повинен знати суть антикризової стратегії фірми, розуміти, у чому полягає і чому проводяться зміни у винагороді, бути впевненим у стимулюючому прояві ініціативи. Наявність потрібної інформації породжує довіру персоналу та полегшує проведення непопулярних рішень.
Зарубіжний, та й вітчизняний досвід управління персоналом показує, що реалізація механізму антикризового управління передбачає вирішення проблеми якості працівників. На даному етапі реформування економічної системи в Росії підприємствам, фірмам, корпораціям, різним організаціям доводиться освоювати сучасні методи управління та вміти управляти в цих складних умовах, використовуючи технології антикризового управління. Суб'єкти економічних відносин повинні розташовувати висококваліфікованим персоналом, здатним швидше й ефективніше реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, приймати необхідні рішення в складних, кризових ситуаціях, в умовах дефіциту часу. Тому одним з пріоритетних завдань для російських підприємств є створення ефективної системи навчання кадрів, перепідготовки спеціалістів, підвищення їх кваліфікації, в тому числі і здійснення заходів щодо навчання та підвищення кваліфікації керівних кадрів підприємств та організації регіонального народно-господарського комплексу, місцевих органів влади і управління.
Поряд із стимулюванням виробничої діяльності персоналу і притягненням його до управління необхідне прийняття найжорсткіших заходів до тієї частини трудового колективу, інтереси якої розходяться з цілями антикризового управління. Не секрет, що в ряді випадків персонал прагне «розтягнути» підприємство. Позбутися «несунів» і більш великих розкрадачів - першорядне завдання нового керуючого. І чим швидше він її вирішить, тим успішніше буде антикризове управління. [23]

Глава 3.

Стадії виходу з кризи і механізм антикризового

управління

3.1. Антикризове управління до процедури банкрутства
Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства. Реалізація всієї сукупності антикризових процедур починається лише на певному етапі життєвого циклу: в умовах різкого спаду, що характеризується, як правило, неплатоспроможністю підприємства. У той же час антикризове управління, що знаходяться за рамками процедур банкрутства і покликані нейтралізувати наслідки виникнення кризових ситуацій, застосовуються на всіх стадіях життєвого циклу компанії.
Кризовий стану російської економіки вимагає зосередження уваги на створенні та впровадженні в практику державного господарювання таких технологій організації управління економікою, які дозволяють згладжувати кризові явища, поліпшувати стан справ у промисловості, інших галузях реального сектора, фінансах, вирішувати соціальні проблеми в російських регіонах. Ці технології повинні забезпечити можливість пошуку реальних джерел інвестицій, в тому числі, може бути, і не традиційні для сучасної Росії, і способів їх залучення.
Нинішнє фінансово-економічне становище більшості російських промислових підприємств, як приватизованих, так і залишилися в державній власності, свідчать, що вони неефективні і фактично балансують на межі визнання їх неспроможними банкрутами.
Численні виробничі підприємства не мають в своєму розпорядженні достатньо коштів не тільки на цілі соціального розвитку та утримання житлово-комунального господарства, але навіть на виплату заробітної плати, оплату електроенергії і закупівлю сировини, не кажучи вже про інвестиційні ресурси. За даними А. Демченко, в середньому по регіонах Росії 80-85% промислових підприємств знаходяться у важкому фінансовому положенні, мають значну кредиторську заборгованість перед бюджетом, позабюджетними фондами та контрагентами. Більше 49% підприємств мають ознаки неспроможності, підпадають під законодавство про банкрутство. [24]
У кращому становищі перебувають переважно підприємства сировинних та обробних галузей, що експортують нафту, газ, метали тощо. Хоча, як показує практика, і вони відчувають труднощі у зв'язку зі зростанням виробничих витрат, обумовлених у свою чергу падінням обсягів продажів, вирівнюванням рівнів внутрішніх та світових цін, що погіршується, кон'юнктурою світового ринку, а часто і неефективним менеджментом.
Антикризове управління базується як на загальних закономірностях, властивих управлінським процесам, так і на специфічних особливостях, пов'язаних із здійсненням антикризових процедур. Так, управління завжди цілеспрямовано. Вибір і формування цілей є вихідним пунктом у будь-якому процесі управління, в тому числі антикризовому.
У той же час система контролю та раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації є специфічним атрибутом, притаманним процесу антикризового управління.
Криза змінює поведінку підприємства, його цілі і способи їх досягнення, Складається специфічна економіка банкрутства, при якій вміння перекладати власні збитки на інших більш надійно захищає підприємство, ніж саме по собі зниження збитків; вміння залучати кошти важливіше вміння їх ефективно використовувати. Пристосування окремих підприємств до умов надвисокої інфляції та спаду виробництва може закріпити негативні тенденції в економіці, гальмувати вихід з кризи.
Головна особливість антикризової стратегії, як і антикризового управління в цілому, - жорстке обмеження строком. В одних випадках це загрожує процедура банкрутства, в інших - строки зовнішнього управління. Щоб укластися в ці терміни, антикризовий керуючий повинен швидко приймати рішення і діяти відповідно до них. Найближча мета антикризового управління - забезпечити рентабельність виробництва. Для досягнення цієї мети в стратегію має бути закладено низку приватних завдань: реструктуризація заборгованості, скорочення витрат і т.п. Визначається «здорова» частина підприємства, здатна функціонувати і приносити прибуток, решта безжально відсікається. Формуються необхідні реорганізації, проводиться продаж активів.
Вихід з кризової ситуації завжди існує. Інша справа, якою ціною його доводиться оплачувати. Цією ціною і визначається ефективність антикризового управління. Успішне антикризове управління - це перш за все грамотне управління, засноване на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного менеджменту. У цьому сенсі вона нічим не відрізняється від ефективного управління фірмою в звичайних умовах. Однак кризовий стан фірми змінює акценти. Те, з чим можна було б миритися в період відносного благополуччя, стає абсолютно неприпустимим у надзвичайних обставинах.
Вибір між ліквідацією та оздоровленням підприємства є складним завданням, яке вирішується спільними зусиллями управлінських служб підприємства, місцевими, регіональними і федеральними органами влади. Якщо обмежуватися фінансовими аспектами проблеми, то брак коштів підприємства та можливості його компенсування і заповнення, з одного боку, витрати на ліквідацію - з іншого є критеріями, за якими можна вирішити питання про збереження або ліквідації підприємства.
Потім повинні визначатися підприємства, які не способи існувати в ринковому середовищі або заважають розвитку регіону (наприклад, фактично неспроможні, екологічно шкідливі, що підлягають ліквідації або виведення з регіону з інших причин), і розроблені заходи по їх реорганізації або ліквідації (використання основних фондів і земельних ділянок, працевлаштування вивільняється персоналу, розвиток на їх виробничій базі малого підприємництва і так далі).
Мова йде в першу чергу про методи виходу підприємства з кризи. Вибору методів вирішення цієї задачі передує аналіз наступних проблем:
1. У разі якщо неплатоспроможність підприємства є тимчасовою і протягом короткого періоду часу з відновленням грошових надходжень може бути подолана, кредитори можуть домовитися про надання фірмі часу на виконання її зобов'язань.
2. Чи повинно неплатоспроможне підприємство бути збережене в силу своєї особливої ​​значущості для економіки країни, для того щоб воно продовжувало функціонувати, або його необхідно ліквідувати, а майно виставити на аукціон для продажу?
3. У процесі оздоровлення фірми або її ліквідації чи повинно залишатися на своєму місці і виконувати всі функції управління колишнє керівництво або повинен призначатися зовнішній керуючий?
Власники підприємств спільно з кредиторами можуть вжити заходів для досудової санації підприємства, зокрема, надати фінансову допомогу підприємству-боржнику для відновлення платоспроможності. Які розміри такої допомоги, яким чином вона може бути найбільш раціонально надано - всі ці питання для аналізу як самим підприємствам-боржникам, так і аналітичними службами кредиторів, органів влади, інших організацій.
Таким чином, приймається рішення або про реорганізацію підприємства з метою його збереження, або про його ліквідацію. Зарубіжний досвід констатує, що ліквідація підприємства, фірми, корпорації повинна здійснюватися в тому випадку, якщо їх відновлення малоймовірне і продовження його діяльності пов'язано для кредиторів з ще більшим ризиком або великими збитками.
У цьому відношенні цікавий досвід США. У законі про банкрутство визначені процедури реорганізації підприємства і його ліквідації (у залежності від прийнятого рішення), врегулювання боргів, встановлена ​​система призначення опікунів підприємства. Закон передбачає можливість неформальних переговорів між компанією і її кредиторами. Відповідно до закону, справа відкривається за допомогою передачі позову до федерального районного суду, що займається банкрутствами. Цей позов може бути поданий керівником фірми або її кредиторами. Суд призначає комісію у складі постраждалих кредиторів для переговорів з керівництвом компанії про її реорганізації, включаючи реструктуризацію заборгованості компанії (продовження термінів погашення зобов'язань, зниження процентних ставок на надані кредити, зменшення основної суми боргу, обмін облігацій чи привілейованих акцій на суму заборгованості, або інші заходи ). Суд призначає піклувальника або залишає на своїй посаді чинне керівництво.
При ліквідації підприємства законом забезпечуються гарантії від вилучення активів ліквідованого підприємства його власником; справедливий розподіл активів серед кредиторів; підприємству-банкруту надається можливість погасити всі свої зобов'язання. [25]
Способом вирішення подібних проблем або усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація підприємства, проведена на основі ретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо проводити лише при перших ознаках кризи, що насувається (тобто на першій, найпізніше - другий фазах), тоді як в зоні «ближнього» банкрутства ні часу, ні коштів вже немає.
У разі збереження підприємства перед його менеджменту належить вирішувати як мінімум два основні завдання:
- Відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище підприємства;
- Розробити стратегію розвитку та провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою усунення причин кризи недопущення повторення кризових явищ у майбутньому.
«Алгоритм вибору методів фінансового оздоровлення включає наступні етапи:
Перший етап - усунення зовнішніх факторів банкрутства. На цьому етапі реалізуються оперативні методи відновлення платоспроможності: вдосконалення платіжного календаря; регулювання рівня незавершеного виробництва; переклад низькооборотних активів у високооборотні; переоформлення короткострокової заборгованості в довгострокову, інші заходи.
Другий етап - проведення локальних заходів щодо поліпшення фінансового стану.
Мета застосування даних методів фінансового оздоровлення полягає у забезпеченні стійкого фінансового положення підприємства в середньостроковій перспективі, яке проявляється в стабільному надходженні виручки від реалізації, достатньому рівні ліквідності активів, підвищення рентабельності до 3-5%.
На другому етапі застосовуються такі методи:
- Встановлення шляхів відновлення штрафних санкцій за прострочену короткострокову заборгованість;
- Забезпечення достатності фінансових ресурсів для покриття знову виникаючих поточних зобов'язань;
- Поступове погашення старих боргів.
При цьому оцінюється можливість залучення додаткових внутрішніх джерел фінансування: реалізація непотрібних і зайвих високооборотних активів, скорочення витрат до мінімально допустимого рівня, проведення енерго-та ресурсозберігаючих заходів.
Третій етап - створення стабільної фінансової бази.
Метою довгострокових методів фінансового оздоровлення є забезпечення стійкого фінансового положення підприємства в довгостроковій перспективі - створення оптимальної структури балансу і фінансових результатів, стійкості фінансової системи підприємства до несприятливих зовнішніх впливів.
Довгостроковими методами фінансового оздоровлення є:
- Активний маркетинг з метою пошуку перспективної ринкової ніші;
- Пошук стратегічних інвестицій;
- Зміна активів під нову продукцію. »[26]
Аналізуючи різні підходи до виведення підприємств з кризи, З. Айвазян та В. Кириченко приходять до висновку про те, що в «стабілізаційну програму повинен входити комплекс заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності підприємства. Терміни її здійснення для підприємства, що знаходиться в зоні «ближнього» банкрутства, вкрай обмежені, адже резервних фондів у нього вже, як правило, немає, а фінансові вливання ззовні виключені. Саме тут починають проявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичайного, про які йшлося вище. Ці відмінності, зокрема, полягають у зміні критеріїв прийняття рішень в умовах кризової ситуації, в якій опинилося конкретне підприємство.
У рамках «нормального» управління їх можна звести до досягнення стратегічних цілей у довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства у кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність («немає майбутнього»), а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів.
При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризове управління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні. Наступ кризи означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття.
Сутність стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже отриманими та матеріалізованими в активах підприємства засобами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.
Заповнення «кризової ями» може бути здійснено і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією). Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.
Збільшення грошових засобів засновано на переведення активів підприємства у грошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокуючих звичайного керівника підприємства кроків, оскільки пов'язано зі значними втратами. Втрати неминучі.
Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простий і сам собою напрошується крок для мобілізації грошових коштів. Як правило, на кризових підприємствах він вже складений. Ще одне зауваження. В умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажі цінних паперів безглуздо розраховувати - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.  
Продаж дебіторської заборгованості також очевидна і робиться в даний час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамках стабілізаційної програми полягає в тому, що дисконт тут можуть бути набагато більше, аніж уявляється керівництву кризового підприємства. У деяких випадках розрахунковий дисконт може складати 100%, що, як і у випадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якої запропонованої ціною.
Продаж запасів готової продукції складніше, тому що, по-перше, передбачає продаж зі збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами. Однак, як вже зазначалося, суть стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами. Збитки у даному випадку є жертвування частиною отриманих у минулому грошових коштів, а проблеми зі сплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливих майбутніх надходжень.
Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність на складі сировини А на місяць є надлишковим запасом, якщо сировини Б залишилося ще на один тиждень, а грошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхідно реалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною нижче купівельної і незважаючи на те, що через деякий час його знову доведеться закуповувати, ймовірно, за вищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими і майбутніми грошовими коштами.
Продаж інвестицій (деінвестірованіе) може виступати як зупинка ведуться інвестиційних проектів з продажем об'єктів незавершеного будівництва та невстановленого обладнання або як ліквідація участі в інших підприємства (продаж часток). Рішення про деінвестування приймається на підставі аналізу термінів і обсягів повернення коштів на вкладений капітал. При цьому стратегічні міркування е грають визначальної ролі - якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межами горизонту антикризового управління, він може бути ліквідований. Збереження довгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях до банкрутства.
Продаж нерентабельних виробництв та об'єктів невиробничої сфери найбільш складна і передбачає особливий підхід. Частина нерентабельних виробничих об'єктів, як правило, входить в основну технологічний ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційною програмою неможливо коректно визначити, які з них має сенс зберегти, а які в будь-якому випадку слід ліквідувати - це потребує детального аналізу, здійсненного тільки в рамках реструктуризації.
Для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжувати виробництва за ступенем залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжування зважаючи стислих термінів здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил.
У першу чергу продажу підлягати об'єкти невиробничої сфери та допоміжні виробництва, які використовують універсальне технологічне устаткування (наприклад, ремонтно-механічні та будівельно-ремонтні цехи). Їх функції передаються зовнішнім підрядникам.
У другу чергу ліквідуються допоміжні виробництва, окремі ремонтні підрозділи). Відсутність цих виробництв у майбутньому можна буде компенсувати як за рахунок купівлі відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно виправданих масштабах необхідності.
У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться в самому початку технологічного циклу (ливарні й ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам. У деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно поміняти місцями.
У четверту чергу, відмовляються від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така міра швидше прийнятна для підприємств, які володіють не однією, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних заводах.
Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайній захід. Оптимальним було б рішення їх долі в рамках реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продаж основних фондів швидше за все доведеться робити за ціною нижче їх балансової вартості, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.
Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування тут ті ж, що і при їх ліквідації.
На даному етапі, як правило, відбуваються дві помилки. Перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, так як його продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче фактичної собівартості. Це досить поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення калькуляції собівартості окремих продуктів.
Друга помилка в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає коштів на консервацію. Консервація - міра, природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскільки є ще одним вираженням турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинно бути зупинено без неї (виключення становлять лише ті ситуації, коли дана акція може викликати аварію). При цьому прихід в непридатність устаткування або витрати не його ремонт надалі представляють собою ще один приклад маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться, тільки якщо повторний пуск буде стратегічно і економічно виправданий.
Введення до складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки що не вдалося продати. Але здійснюється у формі установи дочірніх товариств. Будь-яке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх. Зазначимо, що наявність дочірніх товариств може стати в нагоді підприємству в разі арбітражних позовів. Це дозволить виграти час, протягом якого права участі в даних товариства будуть описані, передані кредиторам і потім реалізовані (за умови, що ні грошей на рахунку, ні дебіторської заборгованості, ні короткострокових вкладень в підприємства вже немає).
Сама по собі реструктуризація не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, трохи полегшує реструктуризацію боргів, а з іншого - виправдовує такі його форми, які в нормальному стані незадовільні.
Викуп боргових зобов'язань з дисконтом - одна з найбільш бажаних заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх зі значним дисконтом. Тонкість цього рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна провести викуп. Ось основні з них:
- Викуповуються лише ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а на ті, термін платежу або стягнення за якими щодо вилучений у часі;
- Сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто не можна витрачати кошти на викуп боргів на шкоду господарської діяльності;
- Допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект.
Конвертація боргів статутний капітал - вкрай хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (при відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакета акцій). Строго регламентованих методів прийняття такого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.
Форвардні контракти на постачання продукції підприємства за фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати дол підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При цьому контрактна ціна не повинна бути нижче за деяку прогнозованої собівартості продукції. [27]
Для запобігання подальшого розвитку кризових явищ, стабілізації фінансово-економічної ситуації, створення умов для економічного зростання регіональних народно-господарських комплексів, вирішення соціальних проблем назріла необхідність прийняття масштабних і комплексних заходів з реструктуризації та фінансового оздоровлення виробничих підприємств і організацій невиробничої сфери, розташованих на території регіону , і оптимізації місцевого бюджету. Комплексність та складність проблеми вимагають розробки цілісної та збалансованої економічної політики, що у документі загальнорегіональної масштабу - Програмі реструктуризації та фінансового оздоровлення народно-господарського комплексу регіону, концепція якої розроблена Національним фондом розвитку промисловості.
Програма фінансового оздоровлення повинна вирішувати завдання реформування виробничої та невиробничої (бюджетної) сфер регіонального народно-господарського комплексу, а також містити заходи з раціоналізації витрат і збільшенню доходів регіонального бюджету.
Програма народилася не на порожньому місці. Деякі її елементи вже реалізовані в діяльності Ради за антикризовими програмами при уряді Москви, вже більше року активно здійснює проекти фінансового оздоровлення та підтримки московської промисловості. На здійснення заходів з фінансового оздоровлення та реструктуризації промислового комплексу міста виділяються значні за теперішнім часам бюджетні ресурси.
Відправною точкою розробки Програми реструктуризації та фінансового оздоровлення народногосподарського комплексу регіону є визначення пріоритетних підприємств. Незалежно від сьогоднішнього фінансового стану вони володіють потенціалом розвитку в ринковому середовищі або необхідні з точки зору розвитку міста (наприклад, містоутворюючі, бюджетоутворюючі, що дають мультплікатівний ефект розвитку в сполучених виробництвах або підтримують конкретні регіональні функції) і комплексу заходів щодо їх підтримки (реструктуризація виробництва та заборгованостей , зниження непродуктивних і накладних витрат, диверсифікація та перепрофілювання виробничих потужностей, розміщення замовлень, залучення фінансових ресурсів, протекціоністські заходи і так далі).
Важливою умовою є зміни у сфері прикладання антикризових управлінських рішень. Нагадаємо, що відповідно до теорій класичних шкіл менеджменту успіх підприємства визначається передусім раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробництва та іншими способами впливу на внутрішні чинники виробництва. Сучасний менеджмент, навпаки, висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища, не звертаючи особливо пильної уваги на вдосконалення внутрішньофірмового управління. Між тим, і це одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрі управління стає основним змістом антикризових заходів.
Основна відмінність всіх процедур попередження банкрутства полягає в тому, що їх застосування не тягне за собою припинення діяльності підприємств-боржників. Головне завдання - забезпечити виведення підприємства з неплатоспроможного стану і нормальне його функціонування.
3.2. Антикризове управління на стадії банкрутства
На ранній стадії кризи підприємство не включається в процедуру банкрутства, а мова йде про відновлення платоспроможності фірми.
Застосовуючи термін «банкрутство», ми маємо на увазі встановлення в судовому порядку фінансової неспроможності підприємства, тобто його нездатності задовольнити у встановлені терміни пред'явлені до нього вимоги і виконати зобов'язання перед бюджетом.
У кінцевому підсумку кредитори, намагаючись тими чи іншими методами, в тому числі судовими, витребувати виконання зобов'язань, опиняються перед вибором: або виставити вимоги про ліквідацію підприємства-боржника та продажу його майна з метою повного або часткового задоволення зобов'язань, або встановити підприємству якийсь конкретний термін на продовження фінансового кредиту.
У випадку банкрутства фірми, підприємства, корпорації кредитори мають право пріоритетного пред'явлення вимог на відшкодування збитків (у порівнянні з вимогами акціонерів).
Підприємств, які потребують антикризового управління на цій стадії, багато. Зараз більшість керівників вважають положення своєї фірми важким, причому більше 10% з них оцінюють його як близьке до банкрутства, На цій стадії основною метою управління є утримання фірми «на плаву» і недопущення банкрутства. У цих цілях може бути проведена досудова санація, при якій менеджери спільно з кредиторами до подачі заяви до арбітражного суду проводять аудиторський аналіз фінансового стану підприємства і, грунтуючись на його результатах, намагаються відвернути банкрутство. Досудова санація (оздоровлення) - це процедура, коли власник підприємства, кредитор або інша зацікавлена ​​особа надає фінансову допомогу підприємству-боржнику. Надання фінансової допомоги може супроводжуватися прийняттям на себе боржником або іншими особами зобов'язань на користь осіб, які надали фінансову допомогу. Умови проведення досудової санації за рахунок федерального бюджету та державних позабюджетних фондів встановлюються федеральним законом про федеральний бюджет на відповідний рік і федеральними законами про бюджетах державних позабюджетних фондів на відповідний рік;
Проводиться серія заходів, що дозволяють вивести підприємство на режим рентабельної роботи. Разом з тим не можна випускати з уваги інтереси кредиторів. Потрібно, отже, витрачати виторг не тільки на виробничі потреби, а й віддавати борги, з тим щоб убезпечити фірму від банкрутства.
За ініціативою акціонерів на що знаходиться у важкому положенні підприємстві може бути введено зовнішнє управління. Воно буває досить ефективним. Так, акціонери «Комі ПЕКу» вирішили запросити в якості зовнішнього керуючого компанію «Евросевернефть». У результаті кваліфікованого управління у 1999 р. підготовлена ​​керуючою компанією програма виведення «Комі ПЕКу» з кризового стану була виконана, холдинг зумів залучити інвестора, уклавши стратегічний альянс з компанією «ЛУКОЙЛ».
Особливість антикризового управління у відсутності процедури банкрутства полягає також у можливості участі у кластерах, тобто у групі підприємств, які працюють разом над створенням конкурентоспроможної продукції. Не виключено також злиття з зацікавленою фірмою або проведення додаткової емісії акцій. Зрозуміло, що в умовах здійснення процедури банкрутства проведення подібних заходів пов'язано з майже нездоланними труднощами.
Стадія проведення процедури банкрутства. Ця стадія займає все більшу питому вагу серед фірм, що здійснюють антикризове управління. У результаті вступу до чинності 1 березня 1998 р. нового закону «Про неспроможність (банкрутство)» в 5 разів збільшилася кількість справ про банкрутство, що розглядаються в суді. З березня по 31 грудня 1998 р. в арбітражні суди надійшло 6056 заяв про визнання організації банкрутом. Якщо в 1997 р. в середньому по країні щомісячно порушувалася близько 130 справ про банкрутство, то за останні місяці 1998 р. число таких справ збільшилася до 500-600. [28]
Відповідно до згаданого закону, метою банкрутства є фінансове оздоровлення підприємства, фірми, корпорації, відновлення їх платоспроможності. Закон рекомендує:
- Відновлювати платоспроможність підприємства за допомогою арбітражних (зовнішніх) керуючих;
- Контроль за діяльністю зовнішнього керуючого здійснювати кредиторам;
-В якості заходів з відновлення платоспроможності підприємства практикувати поступку прав вимоги, продаж частини майна підприємства, а в ряді випадків і продаж самого підприємства.
Як правило, основні завдання проведення процедури банкрутства полягають: у поверненні боргу кредиторам; в реабілітації боржника (після списання боргів він повинен отримати можливість продовжувати свій бізнес). Відповідно до цих завдань визначається і спрямованість антикризового управління. Але тим не менше, нерідко виникає питання: чи вигідно порушення справи про банкрутство підприємства-боржника кредиторам. Тут можуть мати місце різні підходи.
Якщо кредитори ставлять завдання лише отримати борги від підприємства, то вони можуть і не ініціювати процедуру банкрутства. Інша справа, якщо метою кредиторів є отримання контролю над фінансовим потоками фірми, зміна керівництва, придбання майна або всього бізнесу підприємства-боржника. Так, є чимало прикладів використання реальної заборгованості фірми перед ініціаторами банкрутства як інструмент перерозподілу власності.
За законом про банкрутство, оскільки в основі визнання боржника неспроможним лежить прострочена заборгованість, існує цілком цивілізований спосіб запобігання банкрутству. Суд може надати йому можливість своєчасно виконати свої зобов'язання, поправити фінансове становище. Але в умовах російської економіки, для якої залишається актуальною проблема перманентних неплатежів при істотному «внесок» в цю проблему держави, реальна здійсненність такого підходу є досить туманною.
Часто виникає ситуація так званої короткострокової неплатоспроможності, коли компанія в даний момент часу не в змозі виконати низку своїх зобов'язань, але після проведення реструктуризації може виявитися платоспроможним. Як правило, короткострокова неплатоспроможність викликана не стільки фінансовими причинами, скільки неефективним управлінням. Зміна ситуації потребує зміни системи управління, тому суд призначає арбітражного керуючого (як зовнішнього, так і тимчасового або конкурсного).
Підприємство може звернутися до арбітражного суду з заявою боржника в передбаченні банкрутства. З відповідною заявою до арбітражного суду можуть звернутися і кредитори. В якій мірі кредитори підприємства зацікавлені в початку судових процедур банкрутства або проведенні досудової санації - знову питання для відповідної аналітичної роботи.
Стадія проведення процедури банкрутства полягає, як відомо, з трьох періодів: спостереження, зовнішнього управління і конкурсного виробництва. Завдання, які стоять перед керуючими в кожному з цих періодів, що не збігаються.
Період спостереження - практика, запозичена з німецького законодавства. З моменту прийняття заяви і визнання підприємства-боржника банкрутом арбітражний суд призначає процедуру спостереження та тимчасового керуючого.
Спостереження застосовується для забезпечення збереження майна боржника та проведення аналізу його фінансового стану. Практика застосування Закону про неспроможність (банкрутство) 1992 р., показала, що поки суди вирішували, вводити зовнішнє управління або призначати конкурсне виробництво, колишня адміністрація не без успіху спробувала збити собі певний капітал про запас. Для цього вона передавала майно підприємства в інші структури. Часу для цього було достатньо, тому що суди тягнули з рішенням по кілька місяців. Процедура спостереження і стала тому вводиться арбітражним судом для збереження майна підприємства-боржника після прийняття заяви кредиторів на строк до трьох місяців.
Протягом цього періоду кілька обмежується діяльність адміністрації і права акціонерів. Органи управління боржника зобов'язані погоджувати з тимчасовим керуючим великі угоди, а також угоди, пов'язані з розпорядженням нерухомістю, отриманням і видачею позик і кредитів, поручительств, переведенням боргу. При цьому акціонери не вправі приймати рішення про реорганізацію, створення нових юридичних осіб, виплати дивідендів, емісії. Такі обмеження спрямовані на припинення найбільш популярних способів відведення майна від кредиторів, у тому числі - затвердження нової фірми до введення зовнішнього управління, з тим щоб перевести туди активи.
Одне із завдань, що вирішуються тимчасовим керуючим, - оцінка фінансового стану підприємства-боржника та розробка пропозицій щодо можливості або неможливості відновлення платоспроможності підприємства. В період спостереження тимчасовий керуючий вивчає і виявляє стан активів боржника, наявність і характер дебіторської заборгованості, перспективність діяльності підприємства-боржника, розмір вимог кредиторів, склад майна боржника, що знаходиться у третіх осіб, і приходить до висновку про можливість або неможливість відновлення його платоспроможності і підказує шляхи, які можуть привести до досягнення мети.
На підставі аналізу та пропозицій тимчасового керуючого, рішення зборів кредиторів та інших обставин здійснюється вибір подальших дій:
- Зовнішнє управління;
- Конкурсне виробництво;
- Мирова угода.
Вибір значною мірою залежить від того, чиї інтереси є для тимчасового керуючого вирішальними - інтереси керівників або власників підприємства, його трудового колективу, інтереси окремих груп кредиторів, інтереси місцевих, регіональних і федеральних органів влади? Так, інтереси кредиторів визначаються тим, що вони відносяться до різних груп черговості повернення ним наданих позичок і знаходяться в різному фінансовому становищі.
Зовнішнє управління. Період зовнішнього управління має скромний (11,5%) питома вага серед заходів, що проводяться на підприємствах, підданих процедурі банкрутства (лідирує конкурсне виробництво, на яке на початок 1999 р. припадало половина організацій, визнаних неспроможними). Тим не менше з точки зору антикризового управління цей період є основним, саме в цей час реалізується повний набір методів антикризового управління. Метою зовнішнього управління є відновлення платоспроможності боржника.
Під зовнішнім управлінням майном підприємства-боржника розуміється процедура, що спрямовується на продовження діяльності цього підприємства. Зовнішнє управління вводиться рішенням арбітражного суду за заявою боржника, власника підприємства або кредитора і здійснюється на підставі передачі функцій з управління підприємством-боржником арбітражному керуючому.
Для здійснення зовнішнього управління майном боржника кредитор або сам боржник подають до арбітражного суду клопотання та бухгалтерський баланс. Підставою для призначення зовнішнього керуючого майном боржника є наявність реальної можливості відновити платоспроможність господарюючого суб'єкта-боржника з метою продовження його діяльності. На період проведення зовнішнього управління майном боржника вводиться мораторій на задоволення вимог до нього з боку кредиторів. Для зовнішнього управління арбітражний суд призначає керуючого.
Успіх зовнішнього управління повинен визначатися не тільки і не стільки задоволенням претензій кредиторів, скільки відновленням виробництва. Тому воно ефективне, коли здійснюється фахівцями високого класу. Новий керівник повинен забезпечити зниження витрат виробництва, зростання продуктивності праці, підвищення конкурентоспроможності продукції і т.п. (Поряд з реструктуризацією боргів, зміною системи управління, виробленням нової стратегії і т.д.). Тому саме по собі введення зовнішнього управління ще не означає, що підприємство буде успішно реформовано.
Слід відзначити також, що повноваження тимчасового керуючого воістину безмежні. Будь-яка незгода з його вимогами може визнано, відповідно до закону, протидією адміністрації підприємства зовнішнього управління. У таких умовах підприємству працювати надзвичайно важко.
У той же час висококваліфіковане антикризове управління в короткий термін здатне корінним чином змінити ситуацію. Так, арбітражний керуючий на Кузнецькому металургійному комбінаті тільки за три перших місяці зовнішнього управління зумів різко збільшити випуск прокату., Відновити оборотні кошти і налагодити поточні виплати заробітної плати та податків. Але навряд чи вдалося б домогтися таких результатів без фінансової підтримки. І дійсно, поліпшити ситуацію допомогли значною мірою фінансові вливання Металургійної інвестиційної компанії. Звичайно, багато що залежало від правильного використання отриманих коштів, від кваліфікації і таланту керуючого.
Термін зовнішнього управління обмежується, як правило, дванадцятьма місяцями (хоча він і може бути продовжений ще на шість місяців). Виняток становлять містоутворюючі підприємства. Закон про банкрутство допускає продовження терміну зовнішнього управління на таких підприємствах до 10 років. Для цього достатньо клопотання і поручительство органу місцевого самоврядування.
Відповідно заходи, спрямовані на відновлення платоспроможності підприємства повинні дати плановані результати саме протягом максимум 1,5 років. Однак, як показала практика зовнішнього управління на підприємствах з мільярдними боргами, навіть протягом максимального півторарічного терміну ні одне підприємство не змогло повністю відновити свою платоспроможність, а позитивна динаміка була відзначена на дуже невеликому числі підприємств. У той же час встановлення значно більш тривалого терміну зовнішнього управління для містоутворюючих підприємств дає їм можливість зайнятися перепрофілюванням виробництва, перенавчанням та працевлаштуванням персоналу і т.п. Важливо й те, що мораторій на виплату боргів протягом такого тривалого терміну створює додаткові можливості для вирішення економічних і соціальних проблем підприємства.
Першим підприємством, термін зовнішнього управління якого продовжено до 10 років, став Західно-Сибірський металургійний комбінат. Лише у грудні 2007 р. він повинен почати розрахунки зі своїми кредиторами. За 60% суми кредиторської заборгованості комбінату поручилася обласна адміністрація, за 40% - влада Новокузнецька. Офіційна причина продовження зовнішнього управління - бажання уникнути продажу комбінату. І це бажання природно. Комбінат - підприємство з чисельністю персоналу 30 тис. чоловік - є єдиним технологічним комплексом, з роботою якого тільки в Кузбасі пов'язаний прямо або побічно 1 млн. чоловік. Природно, що адміністрація і міста, і області не може байдуже ставитися до його долі.
У період зовнішнього управління також вводиться мораторій на задоволення вимог кредиторів, у результаті чого він отримує своєрідну «перепочинок» для оздоровлення фінансового становища фірми.
У світовій практиці існує кілька способів проведення мораторію. По одному з них до кінця терміну зовнішнього управління штрафи, пені та інші санкції пред'являються в повному обсязі. Це дуже погіршує становище боржника. Навіть відновивши платоспроможність, він відразу може повністю розоритися. За іншим способом виплата боргів призупиняється, вони фіксуються на момент введення зовнішнього управління, і з цього моменту ніякі санкції не сплачуються. Цей варіант дуже невигідний кредиторам. Наш закон дотримується золотої середини: протягом періоду зовнішнього управління неустойки (штрафи, пені) та інші фінансові санкції не нараховуються. Після закінчення зовнішнього управління кредитори можуть вимагати виплати відсотків на суму, встановлену на момент введення зовнішнього управління за ставками рефінансування Центрального банку. Тим самим не лише обмежуються розумними межами виплати боржника, а й всі кредитори опиняються в рівному становищі. Зазначені особливості знаходять своє відображення в плані зовнішнього управління, який повинен бути розроблений керуючим не пізніше одного місяця з моменту його призначення і представлений на затвердження зборам кредиторів. Відповідно до цього плану і зазначеним у ньому строком повинна бути відновлена ​​платоспроможність боржника.
Рішення зборів кредиторів, природно, утрудняють можливості керуючого. Кредитори не тільки контролюють виконання бізнес-плану, але і оцінюють якість зовнішнього управління. Виникають конфлікти між керуючим і кредиторами, в яких не завжди кредитори беруть гору. Так, менш ніж за добу до загальних зборів кредиторів «капролактаму», на якому повинні були обговорюватися питання подальшого фінансового оздоровлення підприємства, Внешторгбанк, що володіє 48% боргів заводу, отримав повідомлення про те, що він виключений з реєстру вимог кредиторів. Так керуючий звів рахунки з банком, який був єдиним із кредиторів, не погодився із позитивною оцінкою роботи зовнішнього керуючого протягом року. Банк оскаржив дії керуючого в арбітражному суді, але поки справа направлялася до суду, представника банку не допустили на загальні збори кредиторів.
Фігура зовнішнього керуючого в аналізованому періоді антикризового управління має вирішальне значення. Від його волі, здібностей, організаторського таланту залежить результативність зовнішнього управління. Природно, що різні сили - від кредиторів і арбітражного суду до місцевої адміністрації - виявляють активну зацікавленість у проведенні відповідної кандидатури. Не дивно і те, що за кількістю конфліктів, пов'язаних з професійною діяльністю, зовнішні керуючі вийшли на лідируюче місце. А ці конфлікти призводять до чималих збитків. Наприклад, при зміні зовнішнього керуючого Ачинський глиноземний комбінат з'ясувалося, що новий керуючий прийшов на «порожній» комбінат. За час попереднього зовнішнього управління практично всі основні фонди комбінату перейшли у власність афілійованих із групою «Альфа-Еко» фірм. На балансі комбінату значилися лише будинки та споруди. Звичайно, подібне зовнішнє управління неприпустимо. Ця обставина врахована в законі «Про особливості неспроможності (банкрутства) суб'єктів природних монополій паливно-енергетичного комплексу» від 24 червня 1999 р., де зовнішньому керуючому прямо заборонено відчужувати майно організації-боржника, що входить до складу єдиного виробничо - технологічного комплексу.
На Західно-Сибірському металургійному комбінаті за півтора року пройшли три зміни зовнішніх керуючих. Один з них, ставленик групи «Альфа-Еко», перетворив цю групу на монопольного посередника в поставках на комбінат вугілля і руди, які раніше закуповувалися за нижчими цінами. Більше того, і весь експорт продукції пішов через іноземну компанію, пов'язану з «Альфа-Еко». Імовірно, з «Запсиба» щомісяця йшло на бік близько 3 млн. дол
Хоча механізм контролю за діяльністю керуючих існує, він недосконалий. З 1 березня 1999 арбітражними керуючими можуть бути призначені особи, які мають ліцензії. Видаються три категорії ліцензій. На великих підприємствах зовнішнім керуючим може бути тільки власник ліцензії третьої категорії. Ліцензії першої та другої категорій дають право заняття посади арбітражних керуючих на малих підприємствах і в невеликих організаціях. Для того щоб отримати ліцензію третьої категорії, необхідно пропрацювати певний термін на невеликих підприємствах і відзвітувати перед Федеральною службою з фінансового оздоровлення та банкрутства (ФСФО). Виникає природне запитання: чи захочуть солідні фахівці, що мають досвід керівної роботи, таким шляхом домагатися посади арбітражного керуючого? Навряд чи. Це не попередній контроль, а формально-бюрократичні перепони, що перешкоджають підбору кваліфікованих керівників. Не випадково до середині 1999 р. ліцензією третіми категорією не мав жоден арбітражний керуючий. У вже згадуваному законі «Про особливості неспроможності (банкрутства) суб'єктів природних монополій паливно-енергетичного комплексу» встановлюється, що арбітражним керуючим може бути призначено фізичну особу, яка має досвід роботи у відповідних організаціях паливно-енергетичного комплексу.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
411.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Адаптація систем управління промисловими підприємствами в умовах трансформаційної економіки
Охорона навколишнього середовища промисловими підприємствами
Управління сільськогосподарськими підприємствами
Антикризове управління як нова парадигма управління
Організаційно правові основи управління підприємствами
Загальні основи антикризового управління підприємствами
Особливості управління металургійними підприємствами у процесі їх реструктуризації
Методи управління підприємствами в сфері готельного бізнесу
Історія автоматизованих систем управління підприємствами АСУП
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru