Аналіз управління підприємством на прикладі кондитерської фабрики

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

Ведення

Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємств підвищення ефективності виробничих процесів, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва, ініціативи і т. д.
Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу системи управління організацією. З його допомогою виявляються сильні і слабкі сторони, виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства його підрозділів і працівників.
Об'єктом дослідження є Закрите Акціонерне Товариство «Кондитерпром».
Мета курсового проекту полягає у вивченні і аналізі системи управління організацією і пропозиція заходів щодо її вдосконалення. У відповідність з цією метою необхідно виконати наступні завдання:
-Дати коротку характеристику виробничо-господарської діяльності підприємства;
- Представити основні техніко-економічні показники;
- Провести аналіз системи планування на підприємстві;
- Проаналізувати організаційну структуру;
- Описати й проаналізувати систему оплати і стимулювання праці працівників;
- Розглянути заходи, спрямовані на вдосконалення системи управління організацією.
Курсова робота складається з трьох розділів, вступу і висновку.
У першому розділі дана коротка характеристика підприємства, його основні техніко-економічні свідчення в динаміці років.
Другий розділ: аналіз систем управління на підприємстві. Дана глава присвячена плануванню на підприємстві. Розглянуто стратегічне планування, місія і цілі підприємстві, оперативне, поточне планування. Також проаналізована організаційна структура, виявлені недоліки і достоїнства. Глава містить у собі аналіз управління персоналом, основні методи нарахування заробітної плати, матеріальне і нематеріальне мотивування. Описано систему комунікацій, комунікаційний стиль.
Третя глава присвячена вдосконаленню системи управління на ЗАТ «Кондитерпром». Проведено аналіз зовнішнього оточення, сильних і слабких сторін, конкурентного середовища. Також розглянуто процес освершенствоаванія персоналом.

1. Коротка характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства

1.1 Загальна характеристика підприємства
Закрите акціонерне товариство «Кондитерпром» розташоване в м. Улан-Уде Республіки Бурятії, по вул. Пирогова 3а.
Засоби зв'язку: тел / факс: (301-2) 43-76-31; E-mail: KONDITER@AMTA.RU.
Закрите акціонерне товариство (ЗАТ) «Кондитерпром» створено на базі орендного підприємства кондитерської фабрики «Улан-Уденський», заснованої в 1971 році з проектною потужністю 14 000 тонн на рік.
Сьогодні це одне з провідних підприємств Росії. Стратегія розвитку фабрики передбачає постійне підвищення якості продукції. 26 червня 2003 ЗАТ «Кондитерпром» отримало Міжнародний сертифікат якості ISО - 9001.
Фабрика має хорошу давню репутацію у покупців у великому регіоні, що поєднує Бурятію, Іркутську і Читинську області, Хабаровський і Приморський край, Амурську область, Якутію і Монголію. Тридцятип'ятирічний досвід роботи і постійне вдосконалення технологічних процесів забезпечили високу продуктивність і якість продукції, що випускається, якому тут надають особливого значення.
ЗАТ «Кондитерпром» є сучасним підприємством кондитерської галузі. У структурі підприємства 5 цехів основного виробництва: карамельний, бісквітний, цукерково-роздрібний, кондитерський і заготівельний і 8 цехів допоміжного виробництва: транспортний, механічний, стройгруппа, електроцех, теплоцех, компресорний, картонажних та котельню.
ЗАТ «Кондитерпром» випускає понад 300 найменувань кондитерських виробів на рік: карамель, печиво, вафлі, шоколадні цукерки та набори, лукум, щербет, мармелад, торти і тістечка.
Незважаючи на присутність жорсткої конкуренції на кондитерському ринку «Кондитерпром» зберігає лідируючі позиції і продовжує динамічно розвиватися.
Стратегія підприємства спрямована на модернізацію виробничих потужностей, впровадження нових технологій з метою підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається.
З 2004 року підприємство провело реструктуризацію, тому що стало неефективним в рамках одного підприємства вести і виробництво, і збут продукції, що випускається.
Реструктуризація підприємства проведена з метою:
- З одного боку (ЗАТ «амта») - проведення ефективного моніторингу ринку сировини, таропакувальних матеріалів; проведення аналізу ринків збуту, оцінки конкурентоспроможності продукції, організації та здійснення високоефективної і розгалуженої системи збуту продукції, просування продукції на нові ринки.
- З іншого боку (ЗАТ «Кондитерпром») - підвищення ефективності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження витрат на виробництво, розробка нових видів кондитерських виробів, з метою задоволення споживачів.
Вивчаючи досвід роботи інших підприємств, саме таким способом можна досягти ефективності роботи.
У 2005 році була переглянута політика підприємства, в рамках планування і аналізу роботи - був переглянутий весь асортимент продукції, що випускається з точки зору ефективності (рентабельності), проведена інвентаризація з використання виробничих потужностей.
Перспективи розвитку підприємства на 2007-2008р - це модернізація шоколадного виробництва, вафельного виробництва, виробництва тортів і тістечок з метою випуску продукції високої якості, що відповідає сучасним вимогам.
ЗАТ «Кондитерпром» - один з найбільших виробників кондитерського ринку далекосхідного регіону Росії. Виробнича потужність фабрики - 14 000 тонн кондитерських виробів.
ЗАТ «Кондитерпром» випускає понад 300 найменувань кондитерських виробів на рік: карамель, печиво, вафлі, шоколадні цукерки та набори, лукум, щербет, мармелад, торти і тістечка.
Розроблено нові торгові марки: шоколадні цукерки з начинками асорті «Флер», цукерки «Сибірські простори», «Грильяж з цукатами», «Вальс квітів», фірмовий шоколадний набір «Улігер». цукерки «БІСС», печиво «Прочитай-ка» і більше 20 найменувань нових тортів.
У 2005 році продукція підприємства - цукерки «Чингісхан», «Кедровий грильяж», «Дари Бурятії», «Подорож по Байкалу» - була високо оцінена на регіональній виставці-ярмарку в м. Новосибірську (Турсиб-2005), що ще раз підтверджує високі споживчі властивості та конкурентоспроможність продукції підприємства.
На сьогоднішній день фабрика виробляє понад 20 найменувань кондитерських виробів з використанням комплексів вітамінів, із застосуванням висівок, пшеничних волокон, але на досягнутому не зупиняється. І враховуючи нові тенденції ринку і прагнення до здорового харчування, постійно працює в цьому напрямку.
У серпні 2005р проведена модернізація пакувального обладнання, придбано і встановлено суперсучасний фасувальний автомат з мультіголовкой, що забезпечує високу точність дозування продукції, що дозволило повністю перевести виробництво кондитерських виробів на сучасну фасування. І сьогодні фабрика може повністю задовольнити ринок мережевої торгівлі та потреби оптових клієнтів у фасованих кондитерських виробах.
З 4 кварталу 2005р. фабрика випускає нові види цукрового печива, шоколадних цукерок збагачені вітамінно-мінеральними комплексами, бета каротином.
У 2006 р . освоєні і впроваджені нові технології і випущений новий асортимент кондитерських виробів із застосуванням замінника цукру фруктози і запропонована споживачам нова продукція - мюслі з використанням горіхів, злаків, сухофруктів. Розробку нових видів кондитерських виробів та затвердження нових рецептур, замінників сировини здійснює відділ головного технолога.
Для надання споживачу необхідної інформації про продукцію вона маркується із зазначенням всіх даних (термін зберігання, склад, харчова цінність).
Фабриці видані сертифікати відповідності та гігієнічні сертифікати на всі види вироблюваної продукції.
1.2 Основні техніко-економічні показники

1.1. Основні техніко-економічні показники підприємства
№ п / п
Показники
Еед. ізм.
2004
2005
2006
Відхилення 2005р. до 2004р
Відхилення 2006р. до 2005р
Абс.
%
Абс.
%
1
Товарна і реалізована продукція
УРАХУВАННЯМ
4429607,06
5606681,64
6177673,71
+117708,58
20,9
+570992,07
9,2
2
Середньооблікова чисельність зайнятих, всього
Чол.
536
528
498
-8
1,5
-30
6,2
3
Чисельність ППП
Чол
510
499
470
-11
2,2
-29
6,1
4
Фонд оплати праці
УРАХУВАННЯМ
31560,001
33456,102
35985,121
+1896,101
5,6
+2529,019
7,0
5
Середня з / плата раб
УРАХУВАННЯМ
4,9
5,28
6,02
+0,38
7,1
+0,74
12,2
6
Середньорічна. стоїмо ОПФ
УРАХУВАННЯМ
388562,023
412256,003
432005,155
+23693,98
5,7
+19749,152
4,57
7
Фондовіддача
УРАХУВАННЯМ
11,4
13,6
14,3
+4,2
26,9
+1,7
9,8
8
Виробіток продукції
на одного працюючого ППП
тонн.
113,75
375,26
390,56
+261,51
69,6
+15,3
3,9
9
Собівартість од. продукції
УРАХУВАННЯМ
4238001,2
5325642,1
5993626,3
+997643,1
20,4
+667984,2
11,1
10
Прибуток від реалізації
УРАХУВАННЯМ
32587,47
38235,52
44589,25
+5648,05
14,7
+6353,73
14,2
11
Балансова прибуток
УРАХУВАННЯМ
26850,25
28553,56
34356,69
+1703,31
5,9
+5803,13
16,8
12
Рентабельність
%
0,6
0,7
0,9
+0,1
14,2
+0,2
22,23
Дані, представлені в таблиці 1.1. показують, що темп зростання товарної продукції в 2005 р ., В порівнянні з 2006 р ., Зріс на 117708,58 тис. руб. (На 20,9%). А в 2006р., В порівнянні з 2005 р ., Збільшився на 570992,07 тис. руб. (На 9,2%). Це зростання обумовлене частковим переозброєнням активних основних фондів запуском новітніх кондитерських ліній, так як продукція цього цеху займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі виробництва. Це пов'язано із зростанням добробуту нашого населення, збільшенням кількості населення має середній і високий рівень достатку, а саме вони є основними споживачами кондитерської продукції. А в 2005 р . збільшення відбулося за рахунок придбання новітнього фасувального обладнання, що дозволило випустити в продаж фасовані цукерки 0,2 - 0,3 кг .
За даними таблиці, можна зробити висновок про зростання основних виробничих фондів на підприємстві, середньорічна вартість яких з кожним роком зростає. У 2005 році, в порівнянні з 2004, вона збільшилася на 23693,98 тис. крб. (На 5,7%), у зв'язку з. А в 2006 році, в порівнянні з 2005 роком, середньорічна вартість основних виробничих фондів збільшилася на 19749,15 тис. крб. (На 4,57%). Збільшення вартості основних виробничих фондів пов'язане із запуском нового дорогого обладнання.
Узагальнюючим показником ефективності використання основних фондів є фондовіддача. За даними таблиці видно, що вона збільшилася у 2005 році, в порівнянні з 2004 роком, на 4,2 руб. (На 26,9%). У 2006 році вона знову збільшилася, порівняно з 2005 роком на 1,7 руб. (На 9,8%). Збільшення фондовіддачі пов'язано, перш за все, з підвищенням продуктивності активної частини ВПФ через впровадження у виробництво нового обладнання, а також фасувальних установок, обладнання картонажного цеху. Поліпшилася структура основних фондів, підвищився вага їх активної частини, раціоналізувати співвідношення різних видів устаткування. Прискорилося освоєння нововведених потужностей, частина ручної праці замінилася машинним все це вплинуло на зростання фондовіддачі .. Фондовіддача підвищується - це свідчить про те, що знову вводяться фонди економічно ефективні, доцільно впроваджуються в технологічний процес при максимальній їх завантаженні.
Середньооблікова чисельність працівників підприємства у 2005 році зменшилася на 8 осіб, в порівнянні з 2004 роком (на 1,5%), а в 2006, в порівнянні з 2005 роком, зменшилася на 30 (6,2%) осіб. Причина зростання середньооблікової чисельності обумовлена ​​наступним:
У 2005 році середньосписочна чисельність була знижена на 8 осіб у зв'язку з введенням нової лінії машин, де одна людина може обслуговувати одночасно дві машини. У дві 2006 значне скорочення персоналу у зв'язку з автоматизацією кондитерського та карамельного цехів.
Фонд оплати праці зріс у 2005 році, в порівнянні з 2004 роком, на 1896,101 тис. руб. (На 5,6%), а в 2006 збільшився на 2529,019 тис. руб. (На 7,0%), порівняно з 2005 роком. Зростання фонду оплати праці пов'язаний збільшенням середньої заробітної платою робітників з-за підвищення прожиткового мінімуму і введенням 1.02.02. «Положення про преміювання та застосуванням прогресивної форми оплати праці».
За даними таблиці видно, що поряд із зростанням фонду оплати праці, зростає і середня заробітна плата працівників. У 2005 році середня заробітна плата збільшилася на 380 руб. (На 7,1%), порівняно з 2003 роком, а в 200 році на 740 руб. (На 12,2%), порівняно з 2004 роком. Зростання середньої заробітної плати обумовлено підвищенням прожиткового мінімуму, а також з введенням 1.02.02. «Положення про преміювання та застосуванням прогресивної форми оплати праці».
Підвищилася і виробіток продукції на одного робітника в 2005 р . в порівнянні з 2004 р . на 261,51 т. (69,6%), а в 2006 р . в порівнянні з 2005 р . на 15,3 т (3,9%), значне зростання вироблення в 2005 пов'язаний з факторами прискорення НТП, зміна технічного рівня виробництва, впровадження новий високоефективної техніки. Також підвищилося число висококваліфікованого персоналу, скоротився обсяг монотонної праці.
Прибуток - основний оціночний показник господарської та комерційної діяльності підприємства. Прибуток збільшується за рахунок збільшення обсягів товарної продукції, розширення асортименту і підвищення цін на продукцію.
Балансова прибуток у 2005 році склала 28553,56 тис. крб., Що на 1703,31 тис. руб. (На 5,9%) більше ніж у 2004 році. А в 2006 році збільшилася на 5803,13 тис. руб. (На 16,9%), порівняно з 2005 роком. Прибуток від реалізації становить найбільшу питому вагу в балансовому прибутку підприємства, а вона з кожним роком зростає у зв'язку збільшення обсягу товарної продукції, внаслідок чого відбувається підвищення балансового прибутку. Джерело збільшення прибутку це збільшення випуску і якості продукції, зниження собівартості продукції за рахунок більш раціонального використання матеріальних ресурсів, виробничих потужностей, розширення ринку продажів, підвищення технічного рівня виробництва.
Рентабельність в 2006 році збільшилася і склала 0,2 в результаті впливу фондовіддачі основних виробничих фондів, а так само внаслідок підвищення збільшення балансового прибутку підприємства.
Таким чином, на підставі аналізу основних техніко-економічних показників видно, що постійне зростання обсягів виробництва і реалізації продукції, збільшення фондовіддачі - все це говорить про поліпшення фінансово-економічного стану та стабільності підприємства ЗАТ «Кондитерпром».

2. Аналіз системи управління організацією

2.1. Стратегічне і поточне планування в організації

Однією із самих основних і важливих функцій управління є функція планування, яка передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і як досягти їх. Відомий американський фахівець у галузі планування Р. Акофа назвав його проектуванням майбутнього і бажаних шляхів його досягнення, одним з найскладніших видів розумової діяльності, доступних людині. Плануванням на підприємстві поетапно охоплюється робота людей і рух ресурсів (матеріальних і фінансових), націлених на отримання заданого кінцевого результату.

Стратегічне планування.
Планування діяльності ЗАТ «Кондитерпром» здійснюється шляхом складання бізнес-плану. Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності підприємства і орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. У них формулюються основні завдання на встановлений період. ЗАТ «Кондитерпром» обрало для подальшого розвитку стратегію зростання, підприємство розширить асортимент і поліпшить якість продукції і розширить сегмент на вже існуючих ринках Бурятії і регіонів, підвищить продуктивність праці, ефективності виробництва. Здійснення даної стратегії почнеться з переозброєння основного обладнання підприємства.
Місія ЗАТ «Кондитерпром» полягає у створенні об'єктивних умов для зростання рівня середньодушового споживання вітчизняних кондитерських виробів високої якості та широкого асортименту населенням Республіки Бурятія і прилеглих до неї регіонів Східного Сибіру і Далекого Сходу, розвиток експорту, підвищення зайнятості населення.
Мета ЗАТ «Кондитерпром»: технічне переозброєння частини виробництва, а також об'єктів виробничої інфраструктури, що діє кондитерської фабрики «Кондитерпром» - єдиного в Республіці Бурятія спеціалізованого підприємства з випуску кондитерських виробів широкого асортименту на базі використання сучасної техніки. Чисельність зайнятих зросте на 26 чоловік, що вкрай важливо для умов республіки, що має надлишкові трудові ресурси - друге членів сімей, зайнятих в основному кондитерському виробництві.
Після модернізації підприємство має на меті:
1. Збільшити частку ринку в Республіці Бурятія і інших регіонах.
2. Збільшити продуктивність виробництва фабрики до 14958, 65 тис. тонн готової продукції на рік, у сучасній упаковці й за доступними цінами
3. Збільшити випуск шоколадної продукції. Збільшити асортимент шоколадної продукції.
4. Підвищити якість цукерок.
5. Забезпечити місцеве населення свежепроізведенним шоколадним товаром
6. На споживчому ринку Республіки Бурятія, а також за межами Республіки Бурятія зайняти нішу сталості.
7.Увелічіть асортимент і підвищити продуктивність наявної лінії BL-275.
8. Встановити та запустити лінію «Mazzeti Renato»
9. Забезпечити виконання плану доходу на 2008 рік у 16893570 руб.
.
Фінансування технічного переозброєння намічається за рахунок власних коштів підприємства (оплата будівельно-монтажних робіт), інвестиційних кредитів (оплата обладнання, оплата авансового платежу, митного збору, митних зборів і ПДВ, а також оборотних коштів).
Для комплексного технічного переозброєння кондитерської фабрики "Кондитерпром" необхідна закупівля імпортного технологічного обладнання на суму 1934 тис. євро
З реалізацією даної стратегії пов'язано досягнення ряду цілей і вирішення важливих завдань економічного, технологічного і соціального характеру.
По-перше, впроваджувана сучасна технічна і технологічна основа кондитерського виробництва гарантує рівномірний розподіл компонентів і досягнення необхідного співвідношення між ними і мікродобавками в кожному одиничному виробі, що дозволить забезпечити розвиток в Республіці Бурятія виробництва високоякісної кондитерської продукції. У результаті буде випускатися продукція, порівнянна за своїми характеристиками з кращими вітчизняними і зарубіжними аналогами. Це, у свою чергу, матиме позитивний вплив на економіку кондитерського виробництва: витрати на одиницю продукції знизяться до рівня передових російських підприємств.
По-друге, не менш ніж в 1,5 рази зросте ступінь задоволення споживчого попиту на вироби високої якості та широкого асортименту в сучасній упаковці і за доступною ціною в зоні, що включає в себе крім Республіки Бурятія Читинську і Іркутську області, Приморський край і Республіку Саха -Якутія. Це дозволить реально поліпшити їх постачання вітчизняної кондитерської продукцією з використанням натурального місцевого плодово-ягідного і горіхової сировини.
По-третє, будуть створені об'єктивні передумови для витіснення імпортної продукції з регіонального продовольчого ринку Східного Сибіру і Далекого Сходу.
По-четверте, за рахунок збільшення обсягів виробництва зросте експорт кондитерських виробів в Монголії, де вони традиційно користуються підвищеним попитом.
По-п'яте, буде створено 26 додаткових робочих місць, що дозволить більш повно забезпечити зайнятість місцевого населення, і на цій основі поліпшити соціальний клімат у суспільстві та підвищити платоспроможний попит населення.
По-шосте, підвищаться доходи сільських жителів за рахунок закупівлі в них сировини для виробництва кондитерських виробів (ягід, горіхів і т.п.), унікального за своїми поживними якостями і що містяться мікроелементів.
Все вищезазначене дозволить закласти основи високої ефективності технічного переозброєння кондитерських цехів виробництва ЗАТ "Кондитерпром»
Сектор активності, до якого належить проект - харчова промисловість, кондитерське виробництво.
Характер передбачуваного проекту в рамках загальної стратегії росту - впровадження сучасного, екологічно безпечного та економічно ефективного комплектного обладнання з виробництва вафель в асортименті та шоколадної продукції на базі закуповуваного устаткування.
За запропонованого проекту є договори і контракти на поставку обладнання, більшості видів основної сировини, включаючи плодове, і збут готової продукції на території Російської Федерації і Монголії.
Забезпечення екологічної безпеки - позитивний висновок Державного комітету Республіки Бурятія з екології та природокористування на матеріали з технічного переозброєння ЗАТ "Кондитерпром".
Ресурси, які є для забезпечення проекту, - вільні трудові ресурси; виробничі та складські приміщення в задовільному стані, в тому числі після демонтажу фізично застарілого обладнання, інженерні комунікації; інструменти, виробничі та допоміжні засоби, енергія, вода; транспортні засоби; власна торгова мережа ; зв'язок.
Основні постачальники сировинних ресурсів: ТОВ «Торговий дім« Сонячні продукти »м. Новосибірськ, ТОВ« Мелькорм »м. Кемерово, ТОВ« Трімекс », м. Москва; Павловський цукровий завод; Білоріченська птахофабрика; ТОВ« Корпорація російська кондитер »; ТОВ« Янтай-Т »м. Іркутськ і т.д.
Опис товару. Питома вага нових видів кондитерських виробів у загальному обсязі виробництва складе 25%. На сьогоднішній день фахівцями ЗАТ «Кондитерпром» розроблені нові види продукції, які ніде не виробляються, впровадження цих розробок у життя, дозволить запропонувати на ринок унікальні високотехнологічні товари.
Кондитерська фабрика "Кондитерпром" має тривалий досвід роботи на ринку кондитерських виробів не тільки в самій Республіці Бурятія, а й у великому регіоні, об'єднуючим Іркутську і Читинську області, Якутії, Приморський край, Єврейську автономну область і Монголію. ЗАТ "Кондитерпром" було створено на базі кондитерської фабрики "амта". Готова продукція фабрики виготовляється переважно з натуральних, екологічно чистих продуктів, з ретельним контролем за дотримання стандартів і рецептур, що забезпечило її високу якість і відповідно попит серед населення.
Проте сучасний технічний стан підприємства не зовсім дозволяє, не тільки вдосконалювати технологію виробництва, але і не дає можливості підприємству використовувати наявні виробничі потужності - знос основного технологічного обладнання складає 75 відсотків. Об'єктивно це виправдано тривалістю його експлуатації (з 1971 року). Разом з тим будівлі та споруди фабрики, відповідно до наявного актом обстеження виробничих будівель підприємства, знаходяться в задовільному стані і придатні для розміщення в них кондитерського технологічного обладнання нового покоління.
До 1997 року знос основного обладнання становив 96% в 1997 році провели технічне переоснащення, додали устаткування марки «Золота Нива». З цього моменту збільшився асортимент цукерок і можливість змінювати форму цукерок, але потужність залишалася незмінною - 200 кг \ год. Знос обладнання склав 90%.
У 2005 році проведено ще одне технічне переоснащення запущена лінія з виробництва карамельної продукції BL-275. Знос скоротився до 75%.
У 2008 році планується повне переозброєння цеху шоколадної продукції. Буде закуплено італійська лінія «Мazzeti Renato», продуктивністю 500-960 кг / год з широкими технологічними можливостями і випуском цукерок відмінної якості. Дана лінія включає в себе обладнання для приготування начинок, шоколадної глазурі та пакувальні автомати.
Придбання даного обладнання дозволить значно розширити асортимент продукції і поліпшить її якість, знос обладнання скоротиться до 61%.
ЗАТ "Кондитерпром" має широку фірмову торговельну мережу.
Ув'язнені фабрикою довготривалі договори на поставку кондитерських виробів з торговими підприємствами м. Улан-Уде, Міністерством соціального захисту населення та праці Республіки Бурятія, муніципальним підприємством "Шкільне харчування" м. Улан-Уде, і численними торговими організаціями Читинської області, Іркутської області, Якутії, Хабаровського краю , Монголії свідчать про високе і стабільному попиті на продукцію ЗАТ "Кондитерпром".
Республіка Бурятія своєму розпорядженні вільні трудовими ресурсами другому членів сім'ї. Якщо врахувати, що в кондитерському виробництві традиційно зайняті переважно жінки, працевлаштування 26 осіб надасть найсприятливіший вплив на соціальний клімат в регіоні.
Таким чином, ЗАТ «Кондитерпром» має в своєму розпорядженні всі необхідні умови для успіху інвестиційного проекту технічного переозброєння:
- Наявність спеціалізованих виробничих площ, розвиненою виробничої інфраструктури, місцевих сировинних ресурсів плодового та горіхової сировини;
- Очікуваний високий споживчий попит на пропоновану до реалізації продукцію, у тому числі на експорт;
- Освоєні ринки збуту готової продукції та наявність власної товаропровідної ланцюга;
- Наявність необхідних для реалізації проекту реальних постачальників обладнання, сировини і матеріалів;
- Використання закуповуваного сучасного комплектного обладнання нового покоління;
- Висока якість продукції, що випускається при відносно низькій собівартості, що створює резерв для забезпечення її конкурентоспроможності;
- Екологічна та технічна безпека, як продукції, так і її виробництва, відповідність продукції міжнародним стандартам якості.
Складання плану діяльності підприємства ЗАТ «Кондитерпром» починається з підготовки проекту окремих його частин. Розробкою кожної частини займаються різні відділи, які в сукупності становлять робочу групу, керує проектом помічник генерального директора з економічних питань.
1. Маркетинговий план (входити на насичений ринок з сильною конкуренцією можна лише в разі готовності підприємства виступити з, безумовно, конкурентоспроможною продукцією, у противному випадку втрати неминучі), описуються конкретні види продукції або послуг, які з'являться в результаті здійснення даної стратегії. з'ясовуємо, хто буде купувати товар, в які терміни і яка поточна і перспективна місткість ринку, наводяться дані про основних конкурентів по даному виду товару, їх характеристика (у т.ч. ціни й цінова політика), частка у ринковому реченні,
-Способи реалізації товару,
-Цінова політика з даних видів продукції,
-Рекламні заходи (і витрати на неї),
-Можливий ріст продажів (у натуральних одиницях по видах продукції).
Складається план на основі маркетингового дослідження. Розробляється головним економістом, спільно з відділом продажів.
2. План виробництва.
Виробництво товарів, хоча і є основою діяльності підприємства, тим не менш, саме по собі повністю проблеми ефективності не вирішує, оскільки збут, продаж продукції є вирішальним (після виробництва) ланкою діяльності. Ось чому віддається перевагу орієнтації підприємства не на виробництво, а на маркетинг. У плані пропонується місце для розташування обладнання з урахуванням внутріфабрічних транспортних потоків (схема), описується пропоноване обладнання, його характеристики (продуктивність, габарити, зручність у використанні і т.п.). Обов'язково обгрунтування вибору конкретного виду обладнання. Вартість придбання (із зазначенням конкретного постачальника), витрати на доставку і монтаж, визначаються витрати робочого часу на виробництво продукції, тривалість виробничого циклу, визначаються можливості найбільш повного використання устаткування, змінність роботи, періодичність зупинок для ремонтів, витрати на обслуговування, оцінюється безпеку персоналу і навколишнього середовища при використанні даного обладнання (освітленість, загазованість, шум, вібрація, запиленість, температура).
У розробці беруть участь також головний технолог, головний інженер, головний бухгалтер.
3. Організаційний план.
Удосконалення організації виробництва і праці, скорочення витрат є основними джерелами економічного зростання. Визначається обгрунтоване кількість і найменування професій персоналу, зайнятого в планованому проекті, пропонуються форми оплати праці і обгрунтовуються витрати на оплату праці, розраховуються енергетичні витрати (е / енергія, т / енергія, вода тощо), визначаються витрати на сировину та допоміжні матеріали (включаючи етикет) при виробництві планованої продукції. Складається начальником відділу продажів, їй допомагають начальники цехів.
4. Фінансовий план
Дозволяє зробити обгрунтовані висновки про терміни окупності даного проекту, оцінити фінансові вигоди і втрати підприємства. Складається головним бухгалтером.
5.Заключеніе за проектом
Являє собою рекомендації про прийняття даного проекту або його відхилення. Висновок формулюється усіма членами робочої групи.
Усі виконавці в свої розділи включають оцінку комерційних ризиків, пов'язаних з якістю товарів і реалізацією їх на ринку, перевезенням вантажів (транспортний ризик), платоспроможністю покупця, коливаннями валютного курсу (валютні ризики), непередбаченими обставинами (стихійні лиха тощо) і інші. Кожен з можливих ризиків аналізується з метою визначення заходів щодо їх запобігання. Незадовільне виконання обов'язків - наслідок суб'єктивних причин - не є комерційним ризиком.
Планування ведеться на основі аналізу роботи за минулий період з урахуванням змін в планованому періоді. За основу береться факт.
Кожна частина загального плану підприємства виявляється при цьому безпосередньо пов'язаної та зумовленої іншими його частинами. Таким чином, досягається збалансованість плану діяльності підприємства. Створюється динамічна система взаємозв'язку виробничих, технічних, економічних, організаційно-адміністративних і соціальних заходів, спрямованих на досягнення кінцевої мети. Визначаються джерела і розміри фінансування, а також гранично допустимі витрати по кожному заходу, етапам та видами робіт.
У плані обов'язково вказуються точна характеристика і масштаби кінцевих результатів роботи підприємства в цілому по датах, а також результати роботи цехів та інших підрозділів по кожному заходу окремо.

▪ Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для підприємства в цілому і його окремих підрозділів.
Основною ланкою поточного плану виробництва є календарні плани (з розбивкою по місяцях), які представляють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених стратегічним планами. Календарні плани виробництва складаються на основі наявності замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами: ступеня завантаження виробничих потужностей, їх використанні з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах виробництва передбачається на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, навчання робочої сили, витрати на поліпшення побутових умов. На ЗАТ «Кондитерпром» існують такі види поточних планів як: плани продажів по регіонах (районах, місту) помісячно, плани витрат по цехах і відділам, комплексні плани, маркетингові плани та ін
Оперативно-календарне планування є розгорнутим продовженням поточного планування виробництва. Воно включає: деталізацію поточного плану і доведення його завдань до кожного цеху, відділу; організацію доставки на робочі місця сировини, допоміжних матеріалів, вивезення готової продукції, організацію контролю якості; забезпечення суцільного контролю за ходом виробничого процесу і оперативне усунення несправностей і збоїв у роботі. Складаються тижневі і внутрішньозмінні завдання випуску продукції.
Реалізація планів здійснюється через системи бюджетів або фінансових планів. При його складанні, перш за все, враховується показники, розроблені у стратегічних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаимоувязка між стратегічним, поточним та іншими видами планування. Основу бюджету складає прогноз продажів та обчислення витрат виробництва.
Для здійснення успішної господарської діяльності підприємство на поточний рік і конкретний плановий період самостійно формує для себе нормативну базу по запасах і оборотних коштів шляхом нормування. Керівництво підприємства саме встановлює економічно обгрунтовані норми запасів по всій номенклатурі специфіковану матеріальних ресурсів, що застосовується на підприємстві, і оборотних коштів, вкладених в ці запаси. Вибравши допустиму ступінь ризику, встановлює для підприємства прийнятний рівень надійності забезпечення запасами і оборотними засобами і значення самих норм.
Для прийняття рішень про рівень запасів сировини і матеріалів необхідно точно знати, коли, скільки і які товари повинні бути замовлені. У міру виснаження відділ постачання замовляє нові партії сировини.

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

З 2004 року підприємство провело реструктуризацію, тому що стало неефективним в рамках одного підприємства вести і виробництво, і збут продукції, що випускається.
Реструктуризація підприємства проведена з метою:
- З одного боку (ЗАТ «амта») - проведення ефективного моніторингу ринку сировини, таропакувальних матеріалів; проведення аналізу ринків збуту, оцінки конкурентоспроможності продукції, організації та здійснення високоефективної і розгалуженої системи збуту продукції, просування продукції на нові ринки.
- З іншого боку (ЗАТ «Кондитерпром») - підвищення ефективності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження витрат на виробництво, розробка нових видів кондитерських виробів, з метою задоволення споживачів.
Вивчаючи досвід роботи інших підприємств, саме таким способом можна досягти ефективності роботи.
Керує підприємством ЗАТ «Кондитерпром» Пронін Сергій Іванович - генеральний директор. Його діяльність зумовлена ​​цілями і стратегіями розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні реалізується велика частина зовнішніх зв'язків. Директор організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стану і діяльність перед державою і трудовим колективом. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає та звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства.
Керівники функціональних підрозділів (з фінансів, персоналу, виробництва) не віддають розпоряджень безпосередньо виробничим підрозділам, хоча їх вплив на здійснення виробничої діяльності безсумнівна. Вони вирішують завдання, що випливають з функціональної специфіки. Такими є головний інженер, заступник генерального директора з кадрів, помічник генерального директора з економічних питань, головний технолог (начальник виробничої лабораторії), перший заступник генерального директора.
Головний інженер реалізації програми, технологічного та матеріально-технічного забезпечення, координації діяльності низових виробничих підрозділів (інженер-метролог, відділ головного механіка, АГВ, фахівець з ОТ). Відділ головного механіка разом з підлеглими йому підрозділами забезпечує контроль за роботою, налагодження технологічного обладнання, проводити всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.
У підпорядкуванні інженера-метролога знаходяться співробітники лабораторії КВП і А, дана лабораторія слідкує за відповідністю приладів міжнародним стандартом, підтримання їх точності та відповідності шкал, також відповідність стандартам.
Головний механік координує роботу матеріального складу і роботу чотирьох цехів:
- Паросилових цех (парогенераціонное забезпечення)
- Електроцех
- Механічний цех
- Ремонтно-будівельна дільниця.
Заступник генерального директора з кадрів керує відділом кадрів, займається управлінням підбору і якості персоналу, забезпечення ефективної роботи робочих одиниць, складає річні, квартальні, і місячні плани з праці і заробітної плати і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадженню прогресивних систем заробітної плати. А також розробляє положення про утворення та витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обгрунтовані норми виробітку і проводить аналіз їх виконання. Відділ кадрів розробляє штатний розклад, проводять набір, відбір, оцінку персоналу, планують переміщення та звільнення, здійснюють підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників, формування резерву на висунення (відділ кадрового резерву та навчання), проводять соціальну політику і т.д.
Заст. Головного директора з економічних питань визначає економічний курс підприємства, керівництво витратами та їх мінімізація, керує плановими проектами на підприємстві: розробляє річні, квартальні плани підприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює внутрипроизводственное і внутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів, розробляє і подає на затвердження проекти, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи та ін
У його підпорядкуванні знаходяться гол. економіст та відділ АСУ (автоматичні системи управління).
Головний технолог керує відділом технологій та виробничою лабораторією, відповідає за контроль якості продукцій, розробку нових технологій і видів продукції, поліпшення споживчих якостей вже існуючої продукції.
Перший заступник генерального директора керує відділом РГУ (збут готової продукції) та їдальні.
Генеральному директору підпорядковуються також гол. бухгалтер (бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін), контрольно-наглядова служба, початкової загальної відділу та начальник виробництва.
Начальник виробництва очолює два основних підрозділів цехів:
◦ цеху основного виробництва
- Кондитерський цех
- Бісквітний цех
- Цукерково-карамельний цех
◦ цеху допоміжного виробництва
- Фасувальний цех
- Картонажних цех
- Цех заготівельної продукції
Питаннями реалізації продукції, маркетинговими дослідженнями, моніторингом, займається ЗАТ «амта», там же знаходиться і відділ продажів.
З точки зору кількості, важливості, наслідків прийнятих рішень ВАТ «Кондитерпром» є децентралізованим. Вище керівництво приймає тільки рішення про місію, цілі, затвердження довгострокових планів, розподіл ресурсів по підрозділах, оцінці їх діяльності. Воно здійснює також зовнішні зв'язки, заохочує співпрацю. Але з точки зору ступеня контролю директора за роботою підлеглих - централізованим, бо директор у курсі всіх прийнятих керівниками рішень і в разі необхідності може на них вплинути. На користь централізованої структури говорить і той факт, що директор залишає за собою право виносити рішення з найважливіших питань, таких як визначення цін, розробка видів продукції, маркетинг і т.д. Крім того, централізація дозволяє полегшити контроль і координацію діяльності в масштабах підприємства, підтримувати дисципліну і порядок, стабілізувати робочий стан. Тобто тут важливий пошук оптимального поєднання централізації і децентралізації.
Переваги даної структури полягає в наступному:
- Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням і т.д.
- Побудова зв'язків «керівник-підлеглий» з умовою підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику по ієрархічній драбині.
Недоліки:
- Вузька спеціалізація кожної ланки;
- Погана взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
- Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
- Розмитість відповідальності і меж компетенції;
- Складність контролю за ходом процесу.
Лінійно-функціональні структури відрізняються великим різноманіттям зв'язків. Така структура на підприємстві ускладнює координацію діяльності всіх лінійних і функціональних підрозділів і може створити перевантаження керівників організації, що замикає на собі всі основні управлінські функції. Раціональна структура - це структура мінімальної складності, природно, у тих межах, які необхідні для забезпечення нормального функціонування підприємства.
Дана структура є багаторівневою. Виникає великий розрив між верхніми і нижніми поверхами підприємства, наростають збої в системах прямого і зворотного зв'язку, перевищується ймовірність дискоординації окремих підрозділів і підприємства в цілому, перевищуються норми керованості у директорів.
Існуюча структура управління представлена ​​в Додатку № 1.
2.3 Аналіз управління персоналом

Під впливом науково-технічного прогресу роль людей у ​​виробництві змінилася. З його рядового чинника, такого ж, як сировина і машини, вони перетворилися в людський капітал (людські ресурси) фірми, вкладення в які (охорону здоров'я, відпочинок, поліпшення умов праці та інше) розглядаються не як прикрі витрати, а як інвестиції, які дають чималий прибуток. Тому служби персоналу повинні вести таку кадрову політику, яка сприяла більш ефективному використанню людських ресурсів.
Завдання будь-якого підприємства в організації як розподілу по праці, так і розподілу відповідно до вартості (ціною) робочої сили полягає в тому, щоб об'єктивно обумовлені вимогами відтворення робочої сили норми винагороди за працю, що відображають рівень розвитку економіки та адекватні їй суспільні відносини, пов'язати з конкретними показниками , що характеризують трудову діяльність працівника і які визначаються технікою, технологією і організацією виробництва і праці. Організація оплати праці - багатоаспектна і складна. Вона включає в себе:
- Розробку та застосування форм і систем заробітної плати;
- Нормування праці - це визначення норм праці (заходи витрат праці) для кожної категорії працівників;
- Тарифне нормування заробітної плати - розробка та впровадження тарифних ставок та тарифних сіток, метод тарифікації робіт (посад) як складові системи оплати праці.
Оплата праці складається з постійної частини, змінної і доплат і надбавок.
Постійна частина - це оплата за відпрацьований час або виконаний обсяг, тобто погодинна оплата і відрядна оплата. На підприємстві існує спеціальна оцінка. У цехах основного і допоміжного виробництва кожної операції присвоюється розцінка в залежності від її значущості та складності операції, наприклад:
- Виготовлення торта підвищеної складності - 5,25
- Виготовлення торта середньої складності - 3,8
- Виготовлення торта масового виробництва - 3,17
- Торти замовні - 250
- П / ф пташине молоко-0, 55
- Підготовка родзинок для цукеркового цеху - 6, 051
- Перебирання ядра кедрового - 5, 03
и.т. д
В кінці підводиться підсумок шляхом множення обсягу виконаної роботи на індивідуальну розцінку з урахуванням відпрацьованих днів / годин.
Відрядна оплата праці формує організацію праці, що вимагає від працівника більшої напруженості та інтенсивності, ніж організація робіт при погодинній оплаті. Відрядна оплата проводиться за нарядом залежно від виконаного обсягу. На кожний вид проведення робіт або послуг є розцінки. На підприємстві існують в основному розцінки, які розроблені на підставі проведених фотографій робочого часу або хронометражних спостережень, а також статистичних даних. Дані норми є місцевими і адаптованими, вони, як правило більш вільні, ніж ЕниР (РСЦ), так як у місцевих нормах враховано умови праці на даній ділянці підрозділи, технічні можливості обладнання, кваліфікація працівників, якість сировини і т.д. І так визначається обсяг випуску продукції за певний відрізок часу, складу бригади, середня тарифна ставка бригади і розраховується розцінка, потім яка множиться на обсяг і виходить сума за нарядом, приробіток, який розподіляється за КТУ.
Змінна частина - це преміювання, яке є додатковим матеріальним винагородою за найбільш значущі результати роботи.
Заробітна плата більш ефективно виконує стимулюючу функцію при доповненні системою преміювання. Преміювання вводиться з метою посилення матеріальної зацікавленості працівників у подальшому підвищенні продуктивності праці, поліпшення якості виконуваних робіт, зниження вартості робіт. Премія вважається неординарним винагородою (дослідження показали, що вона мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати), оскільки виплачується лише в певних випадках.
Погодинна оплата праці - це оплата за окладами за відпрацьований час, в залежності від кваліфікації робітників.
Загальний розмір щомісячної премії, що виплачується працівникам підрозділів, залежить від результатів роботи в цілому. Для кожного підрозділу визначені ключові показники оцінки їх роботи за підсумками місяця (2-4 показника). Кожному з цих показників визначено питому вагу в загальному розмірі премії. Працівник, який допустив протягом місяця порушення трудової дисципліни, може повністю або частково позбавлений премії за результатами роботи підрозділу. Премії можуть позбутися всі працівники підприємства у разі невиконання плану.
Заробітна плата працівникам відділу продажів нараховується% від суми надійшла, за відвантажену продукцію.
Преміювання керівників, фахівців і службовців проводиться за результатами роботи за минулий місяць у відповідності з показниками виробничого плану. Формами компенсації є також премії за невідвідування лікаря протягом року (за здоровий спосіб життя), відсутність травматизму в цехах, за виняткові заслуги перед організацією.
Важливу роль у справі стимулювання продуктивної праці відіграє додаткова заробітна плата у формі різного роду доплат, надбавок та одноразової винагороди, що носять в основному компенсаційний характер і дозволяють забезпечити більшу його індивідуалізацію.
На підставі ТК РФ на підприємстві передбачені наступні види доплат:
- Доплата за роботу у виробництвах з важкими і шкідливими умовами праці у відсотковому відношенні до встановленої тарифної ставки (до окладу) з нормальними умовами праці 4,8,12%;
- Районний коефіцієнт є цифровим показником збільшення заробітної плати працівників залежно від ступеня тяжкості умов праці в певній місцевості, районний коефіцієнт, встановлений в даній місцевості, застосовується до заробітної плати всіх працівників;
- Особам, які працюють в районах Крайньої Півночі і прирівняних до них місцевостях, виплачується відсоткова надбавка до заробітної плати за стаж роботи в даних районах чи місцевостях. Розмір відсоткової надбавки до заробітної плати і порядок її виплати встановлюються федеральним законом.
- До 30 років - 6 міс. - 10%, 12 міс. - 20%, 18 міс. - 30%;
- Для інших - 1год - 10%, 3 роки -20%, 5 років - 30%.
Оплата за роботу в нічний і вечірній час.
Надбавки за роботу в нічний час 40%, у вечірній час 20%. Нараховується не встановлений оклад (тарифну ставку) за кожну годину роботи нічний (вечірній) зміни. Доплата за роботу в нічний час проводиться у разі, якщо не менше 50% її тривалості припадає на нічний час, нічним вважається з 10 вечора до 6 години ранку. Вечірній час другої зміни (17 - 01,30) рахується з 17 до 22 години. Доплати за суміщення професій (посад) або виконання роботи відсутнього працівника без звільнення від своєї основної роботи провадиться доплата за суміщення посад. Розмір доплати встановлюється в межах:
. Проводити оплату бригадирам з числа робітників, не звільнених від основної роботи залежно від чисельності бригади в розмірі:
До 5 чоловік - 300 руб.
Від 6 до 10 чол. - 400 руб.
Від 11 до 15 чол. - 600 руб.
Від 16 до 20 чол. - 800 руб.
Понад 20 чол. - 1000 руб.
Доплата ланковим за керівництво ланкою при чисельності понад 5 осіб установлюється в розмірі 50% відповідної доплати бригадиру.
Щоквартально всі працівники підприємства отримують комплект кондитерських виробів за собівартістю, для робітників других і третіх змін на підприємстві організовано безкоштовне харчування, надається матеріальна допомога нужденним працівникам підприємства.
На утримання непромислових об'єктів, перерахованих вище, витрачено в 1998 році 393,7 тис. руб., В 1999 р . - 441,2 тис. руб.
На споживання та соціальні потреби витрачено в 1998 році 1470 тис. руб. (У тому числі на будівництво квартир - 123,4 тис. руб.), В 1999 році - 1009 тис. руб.
Фінансова та шефська допомога надається Будинку дитини № 1, дитячому будинку «Лелеченя», Російської Православної церкви, Буддійському дацані, на проведення республіканських культурно-масових і спортивних заходів.
Фінансова та шефська допомога склала: 1998 рік - 85 тис. руб., 1999 рік - 283 тис. руб., 1 півріччя 2000 року - 185,9 тис. руб.
Нематеріальне мотивування
Поряд з матеріальними мотиваторами на ЗАТ «Кондитерпром» широко застосовується нематеріальна мотивація:
- Значна частина прибутку йде на розвиток соціального забезпечення працівників підприємства.
- За рахунок прибутку на підприємстві міститься: гуртожиток на 200 місць; здоровпункт, в якому є комплекс фізіотерапевтичного обладнання, робоча їдальня з трьохзмінним режимом роботи.
- Організовано літній відпочинок дітей через оздоровчий табір «Сонячний», здійснюються такі заходи, як «Проводи дітей в 1 клас», «Вшанування випускників шкіл», «День захисту дітей», «День літньої людини», вшанування учасників ВВВ і т.д .
- Щоквартально всі працівники підприємства отримують комплект кондитерських виробів за собівартістю, для робітників других і третіх змін на підприємстві організовано безкоштовне харчування, надається матеріальна допомога нужденним працівникам підприємства.
- Навчання персоналу, проведення тренінгів
- Атестація персоналу, підвищення кваліфікації
На підприємстві оцінка здійснюється шляхом проведення атестації членами спеціальної комісії. Атестація проводиться в наступних випадках і в такі строки:
- Чергова атестація проводиться періодично: один раз на рік для працівників виробничих підрозділів, для працівників адміністративно-управлінських та інших невиробничих підрозділів один раз на 3 роки; основою для даної атестації служить інформація про професійну діяльність працівника за певний період і його вклад у загальну працю колективу ;
- Атестація після закінчення випробувального терміну має на меті отримання документованого виводу і аргументованих рекомендацій щодо подальшого службового використання аттестуемого;
- Атестація для просування по службі (роботі) або переведення в інший підрозділ проводиться з урахуванням вимог щодо нової передбачуваної посадою (місцем роботи) і нових обов'язків. При цьому виявляються потенційні можливості працівника та рівень його професійної підготовки.
Атестація працівників проводиться у всіх структурних підрозділах підприємства. Атестації не полежать працівники:
- Заміщають посаду менше одного року;
- Вагітні жінки;
- Перебувають у відпустці по догляду за дитиною. Залучення до атестації зазначених працівників здійснюється не раніше, ніж через рік після виходу з відпустки;
- Молоді фахівці протягом 3-х років після закінчення вищого та 2-х років середньої спеціальної навчальних закладів;
- Працівники, які перебувають на посаді протягом року після перепідготовки та підвищення кваліфікації на курсах і факультетах при навчальних закладах;
- Працівники, які досягли пенсійного віку.
Атестація дозволяє визначити відповідність працівника займаній посаді, використовувати кожного працівника відповідно до отриманої спеціальності і кваліфікації, виявити перспективи застосування потенційних здібностей, можливостей працівника, визначити необхідність підготовки або перепідготовки працівника, забезпечити можливості пересування кадрів, звільнення працівника з посади, а також переведення на більш -менш кваліфіковану роботу.
На ЗАТ «Кондитерпром» існує ряд пробоєм пов'язаних з управлінням персоналом:
Розглянемо наступну таблицю:
Таблиця 2.1 - Динаміка чисельності працюючих за останні три квартали
Початок року
1 квартал
2 квартал
3 квартал
Облікова чисельність працюючих на початок року
498
501
503
506
З них
Чоловіки
жінки
62
432
56
445
50
453
48
502
Прийнято
53
36
33
25
Звільнено
53
18
43
49
У т.ч. за власним бажанням
23
6
24
26
У зв'язку з виїздом
3
1
2
3
У зв'язку з відходом на пенсію за віком
10
3
6
9
По інвалідності
За ст.33 п.78
1
4
3
2
За скороченням штатів
-
-
-
-
Інші причини
2
-
8
9
З числа працюючих навчаються у ВНЗ і технікумах
6
6
9
14
Аналізуючи дані таблиці 1, можна зробити висновок, що у зв'язку із проведеною реорганізацією число працівників скоротилася. Це також пов'язано модернізацією виробництва, що штовхнуло підприємство на скорочення штатних одиниць. Однак, як видно з результатів ситуація стабільна, і підприємство не відчуває нестачу робочих кадрів. Але все-таки існує плинність кадрів, більшість працівників не влаштовує розмір заробітної плати.
Слід зазначити, що зростає кількість працівників, які отримують освіту. У складі працюючих на фабриці вищу освіту мають 117 осіб, неповну вищу - 14 осіб, среднеспециальное освіта - 152 особи, решта - середню й неповну середню. Навчено робітничими професіями 31 людина, придбали суміжну професію 151 чоловік, підвищили розряд 36 осіб. Суміжні професії: варник 3-4 розряду - 12 осіб; вафельник 2-3 розряду - 31 особи; карамельщік 2-3 розряду - 29 осіб; автоматник - 21; машиністи шоколадних машин - 5; розмелювальних машин - 5 і т.п.
В даний час в області соціально-економічної ефективності праці існують наступні проблеми:
- Необхідність поліпшення використання робочого часу,
- Підвищення рівня свідомості і дисципліни,
- Раціональне використання трудових ресурсів
- Поліпшення матеріального і нематеріального стимулювання
Отже, при інтенсивному характері розвитку економіки важливе місце здобуває розробка нових ефективних методів управління. Таким чином, аналізуючи систему мотивації, ми прийшли до висновку, що на підприємстві в основному застосовуються матеріальні методи стимулювання (заробітна плата, премії, надбавки, доплати). Тобто вони пов'язані з додатковими вигодами, які люди отримують в результаті виконання пропонованих їм вимог.
Але суто економічний підхід до стимулювання неспроможний, бо принцип максимізації власної вигоди не можна абсолютизувати. Проти нього направлені: прагнення до благодійності, ефект насичення потреб, неможливість досягти за допомогою грошей багатьох важливих цілей (наприклад, в особистому житті). Навпаки, часто заради цього доводиться жертвувати матеріальною вигодою. У цілому система грошових виплат покликана забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи та виконання своїх обов'язків. Але коли потреби задоволені, активність падає.
2.4 Аналіз системи комунікації на підприємстві
Комунікація-це обмін інформацією між двома і більше людьми. Комунікаційна мережа - це з'єднання певним чином беруть участь у комунікаційному процесі індивідів за допомогою інформаційних потоків.
У даному аналізі необхідно виявити комунікаційні зв'язки всередині організаційної структури. Для початку розглянемо кожен вид комунікації і потім виявимо труднощі в розвитку комунікаційних відносин.
1. Вертикальна комунікація
Тут все в принципі зрозуміло. Комунікації проходять зверху вниз. Тобто апарат управління видає доручення та спускає їх нижче на відділення. Зверху вниз від генерального директора до службовців нижчої ланки.
2. Горизонтальні комунікації
Комунікації в даному випадку відбуваються і в апараті управління і на рівнях знаходяться нижче, під апаратом управління. Зазвичай міжособистісні відносини на більш низьких рівнях проводяться в незалежності від генерального директора ..
Якщо брати вертикальну форму комунікацій, то це в першу чергу відноситься до нормативних документів, наказів, усній формі. Крім цього інформація управління розсилається, як письмовій формі, так по пошті. У ЗАТ «Кондитерпром» розпорядження, накази найчастіше відбуваються в письмовій формі. Також існує селекторна зв'язок нарад на самому підприємстві. Так само ефективно використовується електронна пошта та телефонні вузли. На підприємстві створена електронна база даних, в якій зберігається інформація за різними показниками.
Інформаційно-обчислювальну систему підприємства координує центр Автоматичної системи управління, що відповідає за наявність якісного програмного забезпечення, усунення системних збоїв.
У горизонтальній формі все набагато простіше. Немає ніяких перешкод. Комунікації тут відбуваються за відомими схемами. Ті це телефон, по якому співробітники можуть спілкуватися один, з одним не відходячи від робочого місця в робочий час. Крім цього всі співробітники підключені до одного оператора стільникового зв'язку на єдиний корпоративної тариф, що дозволяє з ними зв'язуватися по телефону на місцях дешевше, ніж зазвичай.
Далі йде електронна пошта, що вже в наш час не є нововведенням, так як є теж одним із самих зручних засобів комунікації. Також у підприємстві існує локальна мережа, і працівники можуть обмінюватися документами без підключення до мережі Internet.
Далі йдуть особисті зустрічі. Тому що іноді для передачі інформації потрібні особиста присутність людини, щоб показати серйозність повідомлення або якогось вказівки.
Ще одним засобом передачі / отримання інформації є факс, по ньому розсилаються документи, необхідні для ведення справ, балансу, обліку і т.д.
З неофіційних способів комунікації варто віднести сервер швидкого обміну повідомленнями ICQ. Співробітники у вільний час, та й під час роботи спілкуються за допомогою ICQ. Цей вид комунікації можна віднести до плюса.
3. Комунікаційні стилі
1) Офіційний. Сюди входить обов'язкове носіння суворої одягу, правильна поведінка і спілкування.
2) Діловий. Багато в чому схожий на офіційний, але більш розкутим в поведінці, манері спілкування. Не мається на увазі мат, образи, голосна мова.
3) Вільний. Більше підходить для вільної зручного одягу. Не мається на увазі брудна рвана одяг, джинси або те в чому ви звикли ходити вдома.
На розглянутому підприємстві немає чітко визначеного дрес-коду, але дотримуються ділового стилю одягу з елементами casual. Чистота охайність одягу та зачіски обов'язкові.
Як і в будь-якій організації в ЗАТ «Кондитерпром» існують різні перешкоди і виникають різні труднощі. До них можна віднести, несвоєчасне донесення інформації до співробітників і директору (частіше, якщо він у відрядженні), це все може спричинити за собою матеріальні збитки або якісь неузгодженості.

3. Удосконалення системи управління організацією

3.1. Стратегічне і поточне планування

На сьогоднішній день темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Дуже важливо знати те, що організація хоче досягти. Це допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій.
При виборі стратегії виникає питання: чи має підприємство внутрішніми ресурсами, щоб скористатися зовнішніми можливостями і не ускладнює чи проблеми, які пов'язані із зовнішніми небезпеками. Які слабкі сторони підприємства?
Я вважаю, що ЗАТ «Кондитерпром» правильно підійшло до розробки стратегії, і вибрало для себе найбільш сприятливий план розвитку. Були враховано фінансове обгрунтування цієї стратегії. Термін окупності по проекту переозброєння складе 3, 2 роки. Але в даній стратегії необхідно розробити також політику конкурентної боротьби, т.к підприємство збирається збільшити свій сегмент на регіональних ринках. Необхідно опрацювати етапи просування і позиціонування товару.
Проект модернізації та закупівлі новітнього обладнання в рамках розробленої стратегії дозволить змагатися ЗАТ «Кондитерпром» з великими російськими кондитерськими підприємствами.
Однією з основних причин величезного спаду виробництва на російських кондитерських підприємствах, є низький технічний рівень виробництва на переважній більшості підприємств промисловості, який не задовольняє ні сучасним технічним, ні технологічним вимогам

Таблиця 3.1
Віковий склад устаткування в кондитерській промисловості
у відсотках
Середній вік обладнання
1993-1997 рр..
1997-2002 рр..
2002-2006рр.
До 5 років
5-10 років
10-20 років Понад 20 років
29,1
23,8
25,3
21,8
42,3
23,6
24,9
9,2
35,0
27,0
28,0
10,0
В кондитерській галузі світовому рівню відповідає не більше 15% знаходиться в експлуатації технологічного устаткування. Питома вага застарілої техніки, що вимагає невідкладної заміни, перевищує 20%, 50% від встановленого обладнання відпрацювало вже два амортизаційних терміну і більше.
Ще більш тяжке становище у віддалених регіонах Росії, де є старі кондитерські фабрики, побудовані в післявоєнний період і, як правило, не піддавалися реконструкції та модернізації (табл.3.2).
У той же час досвід останніх років показав, що без технічного і технологічного переозброєння виробництва більшість вітчизняних кондитерських підприємств не може успішно працювати в ринкових умовах і випускати конкурентоспроможну продукцію. Цей висновок підтверджує і досвід роботи підприємств, які провели часткову заміну обладнання (Ульяновська фабрика, "Червоний Жовтень", фабрика ім. Бабаєва, курський комбінат, фабрика ім. Крупської).
Однією з останніх тенденцій, важливих для розвитку вітчизняної харчової індустрії, і в тому числі кондитерської промисловості, стало утворення великих холдингів.
Загальний стан кондитерської галузі в даний момент таке, що ЗАТ «Кондитерпром» має всі необхідні передумови для реалізації стратегії розвитку товару, і першого етапу стратегії - проекту з технічного переозброєння виробництва. Про що свідчить проведений STEP-аналіз низки факторів, що впливають на можливість здійснення даної стратегії (табл.3.3).
Табліца3.2.
Аналіз зовнішнього оточення ЗАТ «Кондитерпром»
Соціальні фактори:
- Тенденція зростання потреби більшої частини населення в збалансованому, екологічно чистому харчуванні;
- Орієнтація наявних і потенційних споживачів на вітчизняні, з традиційним смаком продукти харчування та кондитерські вироби зокрема;
- Зменшення чисельності найбільш активної частини населення;
- Наявність кваліфікованого персоналу;
- Міграція найбільш кваліфікованого персоналу з регіону;
+
+
+
-
-
-
Технологічні фактори:
- Наявність нових сучасних технологій виробництва традиційних видів кондитерських виробів, що дозволяють значно знизити собівартість готової продукції;
- Прискорення технічного прогресу, можливість появи нових технічний і технологічних рішень;
+
-
Економічні чинники:
- Зростання реальних доходів населення Республіки Бурятія;
- Можливість прискорення інфляції;
- Територіальна близькість основних споживачів готової продукції, ринків збуту;
- Можливість отримання компенсації за кредитами банків на здійснення інвестицій;
- Зміна ставки рефінансування ЦБ РФ;
- Зміна тарифів природних монополій;
+
+
+
+
+
-
-
-
Політичні фактори:
- Вибори президента Республіки Бурятія, депутатів Народного Хурал;
- Підтримка з боку діючого Президента та Уряду РБ, закріплена законодавчо;
можливу зміну податкового і митного законодавства;
+
+
-
Підвищення конкурентоспроможності підприємств кондитерської промисловості передбачає вирішення низки проблем. До найважливіших з них відносяться: оновлення морально застарілого парку технологічного обладнання; підвищення якості продукції, включаючи екологічну безпеку її виробів; зниження собівартості готових виробів за рахунок використання вітчизняних видів плодового та горіхової сировини; збільшення терміну придатності готових виробів, вдосконалення упаковки. Всі перераховані проблеми найбільш сильно проявляються у віддалених регіонах країни, до яких відноситься і Республіка Бурятія.
Впровадження модернізованого обладнання дозволить ЗАТ «Кондитерпром» підвищити конкурентоспроможність.
Аналіз основних ринків збуту кондитерської продукції ЗАТ «Кондитерпром» показує, що основним ринком є ​​ринок кондитерських виробів республіки Бурятія, хоча і існує невелика частка збуту на ринках кондітесркіх виробів Іркутській, Читинської, Амурської областей, Красноярського, Хабаровського, Приморського країв, Монголії.
У таблиці 3.3 відображена географія реалізації продукції ЗАТ «Кондитерпром».
Регіони
Початок року
1 квартал
2 квартал
3 квартал
Республіка Бурятія
826,15
826,15
728,784
657,5488
Іркутська область
119,925
119,925
128,4048
129,4549
Красноярський край
53,3
53,3
42,8016
40,06938
Хабаровський край
39,975
39,975
32,3904
28,76776
Приморський край
26,65
26,65
21,9792
19,52098
Читинська область
146,575
146,575
133,032
102,742
Амурська область
26,65
26,65
23,136
18,49356
Монголія
93,275
93,275
46,272
30,8226

Малюнок 3.1-Обсяги збуту продукції ЗАТ «Кондитерпром» по регіонах Росії
На малюнку 3.1 видно, чо 63% продукції фабрики реалізується в Республіці Бурятія. Крім того, 11% і 10% збуту припадає на Читинську і Іркутську області соответвенно.
На сьогоднішній день ЗАТ «Кондитерпром» схильна значної конкуренції з боку виробників на ринку кондитерських виробів. Продукція кондитерських фабрик досить різноманітна, але існують певні традиційні асортиментні групи. Це карамель (льодяникова, молочна, фруктова), ірис, цукерки, глазуровані шоколадні, зефір, пастила, вафлі, ряд цукрового та здобного печива, торти і тістечка. Доцільно проводити конкурентний аналіз по виділених вище асортиментних групах.
Визначимо всі фірми, які можна віднести до кола реальних або потенційних конкурентів:
ВАТ «Солодко»
ВАТ «Южуралкондітер»;
ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський»;
ВАТ Комбінат кондитерський «Супутник».
ЗАТ «Кондитерпром» поставило для себе метою вдосконалити і змінити асортимент продукції за рахунок шоколадних і вафельних виробів високої качетсво виробів. Проведемо аналіз по даному продукту продукції нашого підприємства і конкурентів:
Таблиця 3.4 - Бальна оцінка цукерок глазурованих, шоколадних

Фактори, що впливають на збут товару
Вагомість фактора в балах
Оцінка в порівнянні з товаром конкурента
Інтегральна оцінка в балах
I
III
IV
V
I
III
IV
V
1
Якість
35
4
5
3
5
140
175
105
175
2
Різноманітність
10
4
5
4
5
40
50
40
50
3
Способи продажу
10
5
4
4
4
50
40
40
40
5
Естетичність упаковки
15
5
5
5
4
75
60
75
60
6
Ціна
25
4
5
3
4
100
125
75
100
7
Умови оплати
5
4
4
4
4
20
20
20
20
Інтегральна оцінка
100
425
470
355
445
Таблиця 3.5 - Бальна оцінка вафель

Фактори, що впливають на збут товару
Вагомість фактора в балах
Оцінка в порівнянні з товаром конкурента
Інтегральна оцінка в балах
I
II
III
IV
V
I
II
III
IV
V
1
Якість
35
5
5
4
4
3
175
175
140
140
105
2
Різноманітність
10
4
5
4
4
4
40
50
40
40
40
3
Способи продажу
10
5
5
4
4
4
50
50
40
40
40
5
Естетичність упаковки
15
4
5
5
4
5
60
75
75
60
75
6
Ціна
25
4
4
3
4
5
100
100
75
100
125
7
Умови оплати
5
4
4
4
4
4
20
20
20
20
20
Інтегральна оцінка
100
445
470
390
400
405
Де,
I-ЗАТ «Кондитерпром»;
II- ВАТ «Солодко»
III- ВАТ «Кондитерський концерн Бабаєвський»;
IV- ВАТ «Южуралкондітер»;
V- ВАТ Комбінат кондитерський «Супутник».
Як ми бачимо продукції ЗАТ «Кондитерпром» цілком конкурентноспроможна.
Я вважаю, що необхідно налагодити виробництво вафельних тортів, стогласно опитуванням в рамках проведених маркетингових досліджень, найбільшу перевагу люди віддають вафельним тортам, але на даний момент вони не завжди дешево коштують.
Рис. 3.2

ЗАТ «Кондитерпром» налагодивши випуск вафельних тортів значно збільшить свій товароборот.
Розвиток виробничих потужностей дозволить розширити совй сегмент на ринках Іркутській, Читинської, Амурської області, Красноярського, Хабаровського, Приморського краю, Республіка Бурятія, Монголії. Ємність цього ринку за різними оцінками складає близько 1600 тонн фасованих та 600 тонн вагових вафель на місяць. Частка контрольованого ринку, яку можна освоїти підприємству
Підсумком аналізу внутрішньої серед макрооточення є матриця SWOT.

Таблиця 3.6
Можливості
- Здатність збільшити частку займаних ринків збуту;
- Включення підприємства до переліку традиційних імпортерів;
- Наявність нових технологій вафельного виробництва;
- Зростання попиту на ринку;
- Отримання додаткової конкурентної переваги в результаті зростання тарифів на транспортні послуги;
підтримка з боку Уряду
Загрози
- Впровадження на ринок конкурентів;
- Зміна купівельних переваг;
- Несприятлива зміна торгової політики МНР;
- Прийняття законів про додаткові відрахування на природоохоронні заходи;
- Протекціоністська політика урядів сусідніх регіонів
Сильні сторони
- Високі виробничі можливості
- Широкий асортимент
- Провідні конкурентні позиції на внутрішньому ринку
- Сформований позитивний імідж перед споживачами
- Наявність кваліфікованого персоналу
- Досвід у просуванні нових товарів на ринок
-Наявність стратегії подальшого розвитку
-Наявність власних оригінальних рецептур при збереженні традиційних технологій
- Розвинена збутова мережа
Стратегія зростання
(Збільшення частки на ринку, розширення асортименту пропонованої продукції, підвищення продуктивності праці)
- Розширення асортименту продукції
- Підвищення продуктивності праці
- Підвищення ефективності виробництва
Стратегія скорочення витрат виробництва
- Розширення виробництва за рахунок позикових коштів
Слабкі сторони
- Слабка використання переваг
-Відсутність достатніх позикових коштів конкурентних
- - Низька прибутковість через недосконалу технології виробництва і його високої енергоємності;
- - Катастрофічний знос основного технологічного обладнання;
-Технічного переозброєння виробництва;
--Недостатня якість готової продукції та її упаковки
- Низька прибутковість діяльності організації;
- Брак власних фінансових ресурсів для проведення
Стратегія розвитку товару.
(Розширення асортименту, підвищення якості продукції);
- Придбання необхідного обладнання;
- Підвищення кваліфікації персоналу.
Стратегія скорочення
- Висока залежність від конкурентів
-Висока залежність від постачальників
Сезонна залежність

Даний аналіз дозволив нам виявити коло стратегічних альтернатив подальшого розвитку підприємства.

З теорії ринково орієнтованих систем управління відомо, що результатів можна досягти шляхом використання можливостей, а не шляхом вирішення проблем. Використання можливостей підприємства - ознака вдало обраній стратегії підприємства.

З метою розширення сегмента ринку в даних регіонах фабрика може застосувати таку форму організації бізнесу як франчайзинг, тому що фабрика використовує канал реалізації, який має на увазі наявність дрібнооптового торговця, за допомогою якого товар доходить до споживача. Вже на даний момент на території республіки є мережа фірмових магазинів. Франчайзинг означає використання, яким або підприємством, яке зберігає свою юридичну незалежність, марки іншого підприємства. Фірмові магазини були передані в оренду юридичним (фізичним) особам. При цьому необхідною і основною умовою договору оренди є реалізація кондитерських виробів в обумовлених обсягах. ЗАТ «Кондитерпром» зобов'язала підприємців викупили її фірмові магазини не змінювати профіль торгівлі протягом декількох років. Таким чином, у фабрики з'являється можливість реалізовувати продукцію через магазини в тих же обсягах не відволікаючи оборотні кошти на утримання магазинів і закупівлю товарів для підтримки асортименту. Тому продаж франшиз дозволила розширити сегмент на вже існуючих ринках, а розвиток товару дозволило б забезпечити високу конкурентоспроможність товару.
Також велику увагу варто приділити позиціонуванню товару і його рекламі не тільки на нових ринках, але й у нашому місті.
Відзначимо основні принципи для позиціонування товару ЗАТ «Кондитерпром» в цільовому сегменті:
- Позиціонування, засноване на відмітну рису товару - використання натуральних інгредієнтів;
- Позиціонування, засноване на особливому способі використання товару - свята і урочистості;
- Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів - якість товару і його смак;
- Позиціонування по відношенню до конкуруючого товару - імпортні товари та товари, засновані на замінниках.
Основними методами просування товарів є реклама, стимулювання збуту і пропаганда.
Реклама є неособисті форми комунікації, здійснювані за посередництвом платних засобів поширення інформації, з чітко вказаним джерелом фінансування.
Фабрика, плануючи використання коштів реклами повинна добре знати які показники охоплення частотності, і сили впливу забезпечує той чи інший засіб.
Розробка рекламної компанії включає:
- Визначення цілей рекламної компанії;
- Виділення цільової групи рекламного впливу;
- Вибір оптимальних каналів розповсюдження реклами для кожної цільової групи рекламного впливу;
- Вибір носіїв реклами;
- Складання розгорнутого плану-графіка рекламної компанії, в яких носіях реклами, в який час, з якою частотою буде даватися реклама;
- Прийняття рішення про рекламному зверненні;
- Розрахунок рекламного бюджету.
Реклама ЗАТ «Кондитерпром» розміщується в газетах, на телебаченні та радіо.
Для вибору носія реклами та часу її виходу визначити охоплення аудиторії, відносний тариф, індекс вибірковості.
Необхідно провести такі заходи:
1. Розсилка брошур про діяльність ЗАТ «Кондитерпром» на підприємства громадського харчування, у великі магазини поштою з метою інформування потенційних клієнтів про діяльність фабрики.
2. Друк у провідних газетах серій статей, що розповідають про продукцію ЗАТ «Кондитерпром» у пресі, з метою створення та утримання позитивного іміджу продукції.
3. Випуск рекламного ролика на телебаченні, й опублікування в газеті тобто задіяти ЗМІ з метою рекламування товару.
4. Випуск книги про історію розвитку акціонерного товариства, про досягнення і проблеми підприємства і так далі використовуючи засоби торгівлі для формування громадської думки.
5. Розміщення широкоформатних плакатів з рекламою нової продукції у великих магазинних міста, адже саме вони є найбільшим джерелом збуту даної продукції. Також розміщення банерів на вулиці міста.
6. Необхідно друкувати фірмовий знак підприємства на упаковці більш крупно розробити єдину концепцію упаковки, тобто щоб вона була в єдиному стилі але в той же час різна. Це допоможе покупцеві швидше знайти продукцію фабрики серед інших виробів, зробить продукцію більш впізнаваною.
Частка населення, що знаходиться вище рівня бідності і складова цільовий ринок - 60%. «Портрет» споживача - це жінки від 30 років, працює, за чоловіком і має дітей.
У зв'язку з цим, необхідно орієнтувати типологію продукції за сегментами, наприклад випуск продукції класу «Преміум» і продукції в більш низької цінової категорії, але високої якості. Наприклад: вафлі класу «Преміум» - в шоколадній глазурі з подрібненим горіхом, в карамельній глазурі, в білому шоколаді з кокосовою стружкою, вафлі двошарові в кавовій глазурі, вафлі більш низької цінової категорії-вафлі з плодово-ягідної начинкою ¸ вафлі зебра, вафлі вершкові.
Важливу роль відіграє робота з клієнтами мені б хотілося запропонувати план роботи з клієнтами на даному підприємстві, це дозволить у підсумку збільшити обсяг продажів у цілому:
1. Необхідно організувати постійну, добре налагоджена доставка продукції:
- Встановити дні доставки у віддалені райони;
- Відповідність штату вантажників за штатним розкладом;
- Наявність необхідної кількості транспортних засобів і водіїв;
2. Висока якість обслуговування:
- Інформувати клієнта про всі зміни в роботі підприємства;
- Інформувати клієнта про що з'явилися новинки, надання рекламного матеріалу, рекламного продукту;
- Звернути увагу на швидкість доставки;
- Відстеження асортименту, як у торговельному залі, так і в складському приміщенні;
- Інформування про зміни асортименту.
3. Збереження знижок клієнтам навіть при простроченні платежу:
для клієнта:
- Це дає клієнтові впевненість у тому, що він отримає свою продукцію і постійну знижку;
для підприємства:
- Знижує ризик втрати клієнта, тим самим дає можливість контролювати обсяги продажів;
4. Збільшити відстрочення платежу до 10 банківських днів, це дає можливість здійснити мінімум 2 заявки, що збільшить оборотність товару, за рахунок чого збільшиться обсяг
3.2. Удосконалення управління персоналом на підприємстві
Кожне підприємство прагне до одержання максимально можливого прибутку. Крім чинників збільшення обсягів виробництва продукції, просування її на незаповнені ринки, необхідно приділяти велику увагу управлінню персоналом. Сучасний етап науково-технічної революції, як уже говорилося, привів до принципової зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього.
Для успішного керівництва підлеглими необхідно хоча б у загальних рисах знати основні мотиви їхньої поведінки та способи впливу на них (розвиток бажаних, ослаблення небажаних) і можливі результати таких зусиль.
У другому розділі ми виявили основні проблеми управління персоналом на даному підприємстві.
У зв'язку з цим вирішальне значення надається і планування професійної підготовки кадрів.
У даних умовах забезпеченість підприємства кадрами, ступінь їхньої кваліфікації значною мірою визначає успіхи економічного розвитку. Тому в роботі з кадрами намічається перехід від обліку і документування до їхнього ретельного підбору, розстановці і вихованню. Отже, одним з основних моментів є заходи з підвищення кваліфікації кадрів, підготовка і перепідготовка. Поява у виробництві нових ліній, автоматів, механізмів передбачає підвищення кваліфікації робітничих кадрів, їх навчання безпосередньо на виробництві шляхом індивідуального та курсового навчання в межах робочого часу з подальшим присвоєнням кваліфікації на основі висновку кваліфікаційної комісії. Все це необхідно для того, щоб мати резерв робочих основних ведучих професій. Діяльність підприємства в цьому напрямку буде розвиватися для того, щоб потенціал, яким володіють фахівці підприємства, був використаний повніше й ефективніше в інтересах підприємства.
Наступний важливий момент у роботі з кадрами - це створення кадрового резерву і робота з ним, тобто поточне і перспективне планування потреби підприємства в кадрах, систематичний аналіз професійного, освітнього, вікового складу кадрів, індивідуальне вивчення професійних, ділових якостей працівників, а також організація навчання керівників структурних підрозділів і працівників середньої ланки прогресивним формам керування.
У зв'язку з цим керівники всіх підрозділів будуть направлятися на навчання на курси підвищення кваліфікації, проходити атестацію, яка повинна підтвердити відповідність фахівців вимогам професійної компетентності, тому що будь-фахівець - це не тільки носій робочої сили, але, перш за все - людина, що володіє потенціалом, який необхідно ефективно використовувати в інтересах підприємства.
Також необхідно з розширенням виробництва поліпшити матеріальне заохочення у вигляді заробітної плати на підприємстві робітникам, зайнятим в основному виробництві, а також працівникам відділу продажів, її розмір на сьогоднішній день не достатній.
На мій погляд, необхідно скоординувати і поліпшити роботу торгового відділу, зокрема торгових представників, і визначити їм чіткий фронт обов'язків, щоб не траплялося такого, що вони до 9 вечора виконували роботу вантажників, тому що їх немає.
Потрібно мати на увазі, що заробітна плата як така мотивує, якщо працівник взагалі зацікавлений в грошах, винагороду відчутно підвищує дохід і виплачується «за гарячими слідами». При цьому потрібно, щоб працівник знав, скільки міг заробити і скільки заробив фактично. Тому необхідно поєднувати матеріальні та нематеріальні стимули.
У людей підвищується вмотивованість, якщо вони отримують підтримку колективу, мають чітке уявлення про завдання, можливість отримання більш змістовної, соціально значимої роботи, що відповідає їхнім інтересам і схильностям, що вимагає творчих здібностей. На підприємстві необхідно створити такі умови, щоб працівники сприймали свою працю як усвідомлену діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою їх професійного та службового зростання. Проводити своєчасні кадрові переміщення професійно придатних працівників, виведення з колективів працівників, які погіршують психологічний клімат, персональне психологічне консультування працівників. Залучати їх до участі у справах підприємства та надавати право голосу при вирішенні ряду проблем соціального характеру, включаючи в атестаційні комісії, групи з вирішення конфліктів, різні поради. Надавати додаткові відпустки особливо відзначилися працівникам. Усунути статусні, адміністративні та психологічні бар'єри між працівниками.
Працівники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи, тим самим, орієнтуючись на поліпшення показників. Щоб люди були задоволені своєю роботою в повній мірі, необхідно створити сприятливі умови праці: забезпечення чистоти повітря і нормальних метеорологічних умов в робочій зоні приміщень, встановлення вентиляції, кондиціонування, опалення, освітлення, зменшення шуму і т.д. Це призводить до зниження виробничого травматизму, професійних захворювань, що зберігає здоров'я працівників і одночасно приводить до зменшення витрат на оплату пільг і компенсацій за роботу в несприятливих умовах праці, на лікування, перепідготовку працівників виробництва в зв'язку з плинністю кадрів з причин, пов'язаних з умовами праці . Також це впливає на результати виробництва - продуктивність і якість праці.
Керівник не повинен обмежувати права працівників і обмежувати їх дії, вказуючи на те, що вони прийшли сюди працювати і, що повинні підпорядковуватися керівнику у всьому, строго виконувати його доручення, завдання. Такі вимоги змушують їх негативно ставитися до керівника.
Багато трудових функції, що здійснюються працівниками, але не зафіксовані в посадових інструкціях і нормативних актах, взагалі не заохочуються, таким чином, не охоплюється весь обсяг виробничих робіт. Тому на підприємстві необхідно передбачити матеріальне стимулювання за виконання функцій тимчасово відсутніх працівників, за окремі, часто трудомісткі доручення. Прості робітники не мають можливості нормально харчуватися, так як в їдальні занадто високі ціни. Для підвищення задоволеності необхідно надати пільги на харчування.
Щоб забезпечити мотивацію в належним чином необхідно застосовувати різні стимули, оскільки одні й ті ж набридають. Використовувати компенсацію за «принципом кафетерію», коли працівники можуть вибирати в допустимих межах пакет додаткових винагород за своїм розсудом.

Висновок.
ЗАТ «Кондитерпром» є сучасним підприємством кондитерської галузі. У структурі підприємства 5 цехів основного виробництва: карамельний, бісквітний, цукерково-роздрібний, кондитерський і заготівельний і 8 цехів допоміжного виробництва: транспортний, механічний, стройгруппа, електроцех, теплоцех, компресорний, картонажних та котельню
Фабрика має хорошу давню репутацію у покупців у великому регіоні, що поєднує Бурятію, Іркутську і Читинську області, Хабаровський і Приморський край, Амурську область, Якутію і Монголію. Тридцятип'ятирічний досвід роботи і постійне вдосконалення технологічних процесів забезпечили високу продуктивність і якість продукції, що випускається, якому тут надають особливого значення.
ЗАТ «Кондитерпром» випускає понад 300 найменувань кондитерських виробів на рік: карамель, печиво, вафлі, шоколадні цукерки та набори, лукум,
На підставі аналізу, проведеного в першому розділі, можна сказати, що на ЗАТ «Кондитерпром» з кожним роком підвищується обсяг товарної продукції (2004-2006рр. На тис. руб.), У зв'язку зі збільшення виробничої площі цеху тарного картону, так як продукція цього цеху займає найбільшу питому вагу в загальному обсязі виробництва, і модернізацією устаткування. Також збільшується реалізована продукція з-за підвищення попиту на продукцію підприємства.
Середньорічна вартість ОПФ 2004 р . збільшилася у зв'язку із закупівлею додаткового обладнання, внаслідок чого підвищилась продуктивність праці (на 3,4 тис. грн. / чол.) і знизилася середньооблікова чисельність персоналу (на 70 чол.). Спостерігається підвищення фондовіддачі (2004 - 2005 рр.. На 4,8%). Фондовіддача підвищується - це свідчить про те, що знову вводяться фонди економічно ефективні, доцільно впроваджуються в технологічний процес при максимальній їх завантаженні.
Балансова прибуток збільшився в 2005 р . на 1685 тис. крб., в порівнянні з 2004 р ., У зв'язку зі збільшенням обсягу товарної продукції та за рахунок здачі майна підприємства в оренду (магазини).
Рентабельність в 2004 році збільшилася на 3% в результаті впливу фондовіддачі основних виробничих фондів, а так само внаслідок підвищення збільшення балансового прибутку підприємства.
Таким чином, на підставі аналізу основних техніко-економічних показників видно, що постійне зростання обсягів виробництва і реалізації продукції, збільшення фондовіддачі - все це говорить про поліпшення фінансово-економічного стану та стабільності підприємства ВАТ «Селенгинский Целюлозно-картонний комбінат».
Аналіз, проведений у другому розділі, показав, що на підприємстві планування діяльності здійснюється шляхом складання бізнес-плану. Поточне планування представлено у вигляді бюджету руху грошових коштів. Складаються календарні плани на квартал (з розбивкою по місяцях), тижневі і внутрішньозмінні завдання випуску продукції, здійснюється контроль за їх виконанням, розрахунок раціональної завантаження обладнання.
У цій роботі було проведено стратегічний аналіз планування по одній продукції - мішки паперові, в результаті якого були виявлені такі сприятливі можливості для подальшого розвитку підприємства. Спостерігається зростання рівня доходу населення, збільшується ділова активність регіону. Крім цього, відзначається розвиток підприємств інших галузей промисловості, які є основними споживачами даної продукції. Щодо дешева сировинна база дозволяє підприємству виробляти продукцію з мінімальними витратами на придбання сировини і матеріалів.
Загрозою для розвитку підприємства є підвищення цін на ресурси, підвищення рівня інфляції. Погіршення природних умов виробництва, екологічної обстановки змушує державу приймати жорстокі заходи, підприємствам пред'являються більш високі екологічні вимоги виробництва. Тому комбінат зобов'язаний проводити заходи щодо створення екологічно чистого виробництва, що вимагає великих фінансових витрат.
Основним конкурентом ВАТ «СЦКК» по товарній групі мішки паперові є ВАТ «Сегежскій ЦПК». Підприємство поступається йому по асортиментному ряду і за якістю продукції.
Були виявлені сильні сторони підприємства. ВАТ «Селенгинский ЦКК» знаходиться біля великої залізничної станції, де має свої під'їзні шляхи, мимо проходить міжміський автомагістраль. Це містоутворююче підприємство, забезпечує роботою більше 4000 чоловік населення п. Селенгинск і при цьому є одним з головних джерел поповнення місцевого бюджету. Є монополістом в Бурятії, має власний лісозаготівельний цех і теплоелектростанцію.
Тим не менш, виявлено і слабкі сторони: вузький асортимент продукції, середня якість товарів, сезонний характер продажів, нестача кваліфікованих кадрів, низький технічний рівень виробництва. На підприємстві велика частина обладнання є застарілим. Робота на зношеному обладнанні за застарілими технологіями вимагає значних витрат матеріалів та енергоресурсів. Це призводить до утворення великої кількості забруднюючих речовин і твердих відходів.
Все це дозволило сформулювати стратегію подальшого розвитку ВАТ «СЦКК». Це стратегія розвитку товару: підвищення якості продукції, збільшення асортиментного ряду. Для цього підприємство має виробляти або закуповувати кращі комплектуючі, ретельно їх перевіряти, покращити контроль за якістю поступаемого лісу. Від цього і якість продукції. Виробляти мішки паперові з ламінованим шаром, що дозволить збільшити випуск на 20-25%. Установка палетупаковщіка дозволить: збільшити норму завантаження мішків на 20%, отже, знизити транспортну складову ціни продукції для споживача; прискорити вантажно-розвантажувальні роботи; уникнути виникнення потертостей під час транспортування продукції. Для розширення асортименту необхідно виробництво мішків з білим зовнішнім шаром і не стандартними типорозмірами.
Впровадження на підприємство нового обладнання потребує використання більш якісної робочої сили. Тому необхідно провести набір нових більш кваліфікованих працівників або перенавчання персоналу з покладанням на нього нових або додаткових обов'язків.
Для успішної реалізації стратегії необхідно запобігти загрозам за рахунок використання внутрішніх резервів. Це може створити додаткові можливості.
Якщо підприємство не зуміє протистояти погрозам з боку зовнішнього середовища, не усуне свої слабкі сторони, то в цьому випадку пропонується песимістичний варіант дій. Стратегія скорочення, здача слабких позицій і концентрація ресурсів на найбільш перспективних напрямках (розвиток товарів, вже вироблених підприємством).
Аналіз організаційної структури показав, що вона відноситься до лінійно-функціональному типу. Були виявлені такі недоліки: утрудняє координацію діяльності всіх лінійних і функціональних підрозділів, може створити перевантаження керівників організації, що замикає на собі всі основні управлінські функції; надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі; є багаторівневою, в результаті чого виникає великий розрив між верхніми і нижніми поверхами підприємства , наростають збої в системах прямого і зворотного зв'язку, перевищуються норми керованості у директорів.
Проаналізувавши систему оплати і стимулювання праці працівників, ми виявили, що на підприємстві оплата праці складається з постійної частини, змінної, доплат і надбавок. Заробітна плата більш ефективно виконує стимулюючу функцію при доповненні системою преміювання. Але премія вважається неординарним винагородою, оскільки виплачується лише в певних випадках.
В якості нематеріального стимулювання виступає публічна оцінка - припускає можливість оголошення подяки, нагородження почесними грамотами, занесення на Дошку пошани, а також просування на посаді.
Щоб забезпечити мотивацію в належним чином необхідно поєднувати матеріальні та нематеріальні стимули, застосовувати різні стимули, оскільки одні й ті ж набридають. Використовувати компенсацію за «принципом кафетерію», коли працівники можуть вибирати в допустимих межах пакет додаткових винагород за своїм розсудом.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
350.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Розробка маркетингової стратегії фірми на прикладі кондитерської фабрики Череповця Російський Бісквіт
Аналіз діяльності кондитерської фабрики на ринку товарів і послуг
Проект кондитерської фабрики виробляє 11 травня тис т рік цукерок і мар
Практичний аналіз управління підприємством нафтохімічної промисловості на прикладі ВАТ Могильовхімволокно
Проект кондитерської фабрики виробляє 115 тис тгод цукерок і мармеладних виробів
Антикризове управління підприємством на прикладі ВАТ Електровипрямітель
Організаційна структура управління підприємством на прикладі ЗАТ СНХРС
Принципи управління торговим підприємством на прикладі мережі магазинів Магніт
Розвиток і вдосконалення управління сучасним підприємством на прикладі ППВП МЕТЗ їм У І Козлова
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru