Аналіз системи мотивації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОВ "ФОРД - ЦЕНТР ІРКУТСЬК"
1. Загальна характеристика діяльності ТОВ "Форд - Центр Іркутськ"
ТОВ "Форд - Центр Іркутськ" - товариство з обмеженою відповідальністю, чинне на підставі Статуту, та зареєстрованого від 1 серпня 2007 року в особі генерального директора Міщенко Артема Миколайовича. Юридичний \ фактична адреса дилерського центру - Шірямова, 32. "Форд - Центр Іркутськ" - є єдиним і офіційним дилером Ford Motor Company в Іркутську. Офіційно дилерський центр відкритий 15 серпня 2007 року.
Послуги, які надає дилерський центр - різноманітні, але всі вони безпосередньо пов'язані з автомобілем Ford. Розглянемо дані послуги більш докладно:
§ продаж автомобілів (продаж автомобілів з складу в Іркутську і на замовлення в індивідуальній комплектації);
§ сервіс - технічне обслуговування автомобілів Ford;
§ продаж запасних частин \ аксесуарів
Додаткові послуги:
§ придбання автомобілів у кредит;
§ придбання автомобілів у лізинг (для юридичних і фізичних осіб);
§ аварійні комісари;
§ реєстрація автомобілів в ДАІ;
§ підмінні автомобілі (надання автомобіля власнику під час ремонту його транспортного засобу);
§ тест - драйв;
§ служба евакуаторів;
На даний момент пропонуються наступні групи продуктів виробництва компанії ФОРД:
§ легкові автомобілі російського виробництва (Focus);
§ легкові автомобілі європейського виробництва (Fusion, Fiesta, Mondeo, C - Max, S - max, Galaxy);
§ позашляховики американського виробництва (Maverick, Explorer, Expedition);
§ комерційні автомобілі (Ranger, Transit, Connect).
Крім цього, пропонуються:
§ оригінальні запасні частини Ford, а також запасні частини, вироблені авторизованими виробниками;
§ оригінальні аксесуари Ford, а також аксесуари, вироблені авторизованими виробниками;
§ оригінальні витратні матеріали Ford, а також витратні матеріали, вироблені авторизованими виробниками.
Продаж автомобілів здійснюється безпосередньо клієнтам дилерського центру. Схема продажу автомобіля наступна: клієнт купує автомобіль, який є в наявності або замовляє автомобіль у виробництво, тобто на завод, при цьому є можливість підібрати індивідуальну комплектацію. Термін доставки автомобіля - 3 - 4 місяці.
Під дилерський центр обладнано тимчасове приміщення, площа якого становить 3 340 м 2 (див. табл. № 1).
Таблиця 1
Площі споруд у тимчасовому приміщенні дилерського центру
Споруди (потужності)
Готове до експлуатації (кв.м.)
Автосалон / зал (критий)
600
СТО (робочі пости)
1 160
Сигналізації / Електрика
140
Кузовний цех
560
Адміністративна частина
280
Пропонована площа для тимчасового вирішення FORD
3 340
В даний час ведеться будівництво постійного приміщення дилерського центру. Як майданчик для будівництва дилерського центру Ford, виділена земельна ділянка площею біля 1 га, що знаходиться на території земельної ділянки розміром 5,5 га. Адреса пропонованого ділянки: РФ, м. Іркутськ, вул. Шірямова, 32. Площа постійного приміщення для дилерського центру становитиме 3 000 м 2 (див. табл. № 2)
Таблиця 2 Площі споруд для постійного приміщення дилерського центру
Споруди (потужності)
Планується побудувати (кв.м.)
Автосалон / зал (критий)
880
Мийка
85
СТО (робочі пости)
1200
Кузовний цех
900
Склад запчастин
360
Їдальня
130
Загальна площа споруд використовуються тільки під бізнес ФОРД
3000
Основним ринком збуту є ринок міста Іркутська і Іркутської області і відповідно споживачами цих послуг і товарів жителі даних територій. Що стосується конкурентів, які працюють на автомобільному ринку міста Іркутська, представлені наступні бренди:
Офіційні дилери:
§ BMW;
§ Volkswagen;
§ Ford;
§ Renault;
§ Honda;
§ GM (Chevrolet, Hummer, Opel, Saab, Cadillac);
§ Mitsubishi;
У цілому, можна відзначити той факт, що зараз автомобільний ринок Іркутської області можна охарактеризувати як слаборозвинений. На даний момент в місті всього 2 центри більш-менш відповідають вимогою виробників: Honda і GM. При цьому дилер GM не володіє достатніми сервісними потужностями, відсутня кузовний цех, недостатній паркінг. Дилер Honda не має кузовного цеху. Всі інші дилери, субдилерам, які офіційні сервісні центри авторизовані як тимчасові рішення. При цьому багато хто не планують перехід у статус повноцінних дилерів.
Більш докладно розглянемо персонал організації, так як це безпосередньо пов'язано з темою дипломної роботи. Всього в організації працюють 68 штатних одиниці, з них 9 осіб управлінського персоналу (див. додаток 1). Варто відзначити, що структура управління організацією - лінійно - функціональна. Представлено 9 підрозділів, це: відділ продажів, станція технічного обслуговування, відділ маркетингу, відділ запасних частин, відділ по роботі з корпоративними клієнтами, HR відділ, бухгалтерія, господарський відділ, IT відділ. Схема функцій перерахованих вище відділів наведена в додатку 2.
Розглянемо більш детально організацію роботи даних відділів.
Відділ продажів:
Організація роботи наступна: у відділі працюють 13 осіб: менеджер відділу продажів, в обов'язки якого входить організація роботи відділу та його ефективну взаємодію, виконання всіх зобов'язань, контроль і координація діяльності відділу, 6 фахівців з продажу автомобілів, їх функції полягають у продажу і видачі автомобілів , в цілому, роботі з клієнтами. Крім цього, 2 логіста, які займаються оформленням документів, логістикою, прийманням та обліком автомобілів. За зустріч відвідувачів і ведення і бази даних клієнтів відповідальний адміністратор, і підготовкою автомобіля до продажу займаються фахівці з передпродажної підготовки.
Станція технічного обслуговування:
Станція технічного обслуговування підрозділяється на три цехи: слюсарний цех, кузовний цех та експрес цех. Слюсарний цех виконує складні види ремонту, наприклад заміну вузлів і агрегатів, а експрес цех більш дрібні види ремонту, наприклад, заміну масла. Організацію роботи і ефективну взаємодію цехів здійснює сервіс - менеджер. У слюсарній цеху та експрес цеху є майстер цеху, який відповідальний за роботу його цеху, обладнання та інструмент, контроль і оцінку якості ремонту, відносини з клієнтами і взаємини з іншими службами. У слюсарній цеху, крім майстра цеху працюють 2 діагноста, які проводять діагностику автомобіля на діагностичному апараті. Також, 5 механіків, які здійснюють безпосередньо ремонт автомобіля і 3 учні механіка. В експрес цеху, також працюють 5 механіків і три учні механіка. До станції технічного обслуговування відносяться також 2 інженера по гарантії, обов'язки яких полягають у роботі з гарантійним обслуговуванням автомобіля. У зв'язку з тим, що після покупки автомобіля в дилерському центрі клієнту надається гарантія автомобіля, тобто покупець має право протягом декількох років на безкоштовне обслуговування автомобіля, за умови, якщо будуть дотримуватися умови гарантії. Отже, завдання інженера по гарантії з'ясувати чи є випадок, з яким звернувся клієнт гарантійним чи ні. Крім цього, в технічному відділі працює тренер - технолог, який навчає персонал технічних знань і навичок і надає допомогу в складних випадках ремонту та обслуговування. У дилерському центрі надається можливість оглянути автомобіль і виявити несправність разом із сервісним консультантом, обов'язки сервісного консультанта полягають у консультуванні клієнта щодо вартості і часу, який буде витрачено на ремонт. Також, сервісний консультант після інтерактивного приймання доручає ремонт даного автомобіля механіку, контролює ремонт і видає клієнтові. Запис на технічне обслуговування та оформлення необхідних документів здійснюють фахівці по роботі з клієнтами.
До кузовного цеху відносяться такі фахівці: підбирач - колорист, маляра, бляхар. Кузовний цех виконує забарвлення, усунення дефектів, полірування, установку елементів обваження.
Відділ маркетингу:
У даному відділі тільки дві штатні одиниці: менеджер відділу маркетингу і фахівець з ПЗК (точка зору клієнта). Менеджер відділу маркетингу відповідальний за проведення рекламних кампаній і проведення PR акцій, замовлення та виготовлення рекламних матеріалів і конструкцій, підтримка взаємин з клієнтами: поздоровлення зі святами, проактивний робота з потенційними клієнтами (розсилка, запрошення на заходи тощо). Робота фахівця з ПЗК полягає в аналізі лояльності споживачів на підставі анкет, які заповнюють покупці автомобілів і аналіз обслуговування клієнтів. На підставі даного аналізу "Форд - Центр Іркутськ" потрапляє до рейтингу, де беруть участь інші дилерські центри автомобіля Ford у Росії, якщо показники в "Форд - Центру Іркутськ" хороші, то йому надаються додаткові пільги, наприклад, такі як: збільшення дилерської маржі, зниження плану продажів і інші пільги.
Відділ запасних частин:
У даному відділі працюють 2 продавця запасних частин, обов'язки яких зводяться до підбору запчастин і при необхідності їх замовлення. Загальне керівництво і контроль здійснює менеджер відділу запасних частин.
Відділ по роботі з корпоративними клієнтами:
У відділі по роботі з корпоративними клієнтами працюють дві штатні одиниці: менеджер відділу і фахівець з продажу. Функції даного відділу ідентичні функцій відділу продажів, тільки робота ведеться з юридичними особами.
HR відділ (відділ кадрів):
У відділі працює тільки HR менеджер, функції якого полягають у веденні кадрового обліку, пошуку і відборі персоналу, плануванні та організації навчання та атестації.
Бухгалтерія:
Головний бухгалтер відповідальний за загальну координацію діяльності відділу. До відділу відносяться два касири, які займаються безпосередньо веденням каси, тобто беруть гроші у клієнтів за технічне обслуговування і за купівлю автомобіля. Крім цього, 4 бухгалтера, які працюють з фінансами дилерського центру.
Господарський відділ:
У відділі працюють: завідувач господарством, 3 прибиральниці та 1 двірник.
IT відділ (відділ інформаційних технологій):
Управління відділом здійснює менеджер IT відділу, підтримку та обслуговування мережі, устаткування, систем здійснює системний адміністратор.
Загальне керівництво дилерським центром покладено на генерального директора, які безпосередньо генеральному директору підпорядковується офіс - менеджер, функції якого полягають у прийомі телефонних дзвінків, організації корпоративних заходів, організації днів народжень та іншого уваги до персоналії співробітників.
У підсумку, можна сказати, що робота всіх відділів взаємопов'язана і результат роботи кожного з цих відділів впливає на загальний результат діяльності підприємства в цілому.
2 Система мотивації ТОВ "Форд - Центр Іркутськ"
Мотивації в ТОВ "Форд - Центр Іркутськ", заснована на положенні про мотивацію, яке затверджується генеральним директором. З положенням про мотивацію знайомиться кожен співробітник. Розглянемо більш детально систему мотивації, яка використовується на даному підприємстві. Для початку, визначимо, що ж розуміється під оплатою праці в дилерському центрі. Під оплатою праці розуміється система відносин, пов'язаних із забезпеченням встановлення і здійснення роботодавцем виплат працівникам за їх працю відповідно до законів, іншими нормативними правовими актами, положенням про мотивацію і трудовими договорами. В організації встановлюються такі виплати працівникам за їх працю:
§ посадовий оклад;
§ змінна частина оплати праці, що залежить від результатів виконання роботи, виконання планів і дотримання внутрішніх вимог;
§ доплати при виконанні обов'язків тимчасово відсутнього працівника, за понаднормову роботу, за роботу в нічний час, за роботу в іншу зміну;
§ надбавки при персональних святах: день народження, народження дитини, весілля тощо;
§ премії за підсумками роботи, за кращі показники в роботі, за виконання робочих планів, за перевиконання планів діяльності, за сумлінне виконання трудових обов'язків, за технічні інновації;
В організації передбачені й інші види виплат, премій, які встановлюються роботодавцем. Виплата заробітної плати проводиться в грошовій формі. За поданням письмової заяви працівника оплата праці може проводитися і в інших формах, що не суперечать законодавству, наприклад, надання продуктів харчування. Заробітна плата виплачується в якості авансової частини не пізніше 25 числа кожного місяця і решту в якості основної частини заробітної плати 10 числа місяця наступного за розрахунковим місяцем.
Розмір заробітної плати працівника організації розраховується за наступною формулою:
ЗП = ДО + П + Д + Н + ПР - ВВШ + ІВ, де: (1)
ДО - посадовий оклад;
П - змінна частина оплати праці;
Д - доплати;
Н - надбавки;
ПР - премії;
ВВШ - стягнення і штрафи;
ІВ - інші виплати;
Авансова частина складає 80% посадового окладу. Розмір місячного посадового окладу працівника залежить від його кваліфікації, складності виконуваної роботи, кількості і якості витраченої праці. Посадовий оклад розраховується за наступною формулою:
Посадовий оклад = ЧТСЧ кількість відпрацьованих годин (2)
ЧТС = місячний посадовий оклад \ кількість годин,
визначених як робочі (3)
Кількість робочих годин розраховується в залежності від графіка роботи визначеного для кожної конкретної посади. Для працівників з графіком роботи "змінний" і "п'ятиденний" сумарна кількість робочих днів у місяці визначається з дотриманням норм робочого часу, встановлених законодавством РФ (див. додаток 3).
Умови формування змінної частини праці встановлюються окремо для кожної посади. Для розрахунку змінної частини оплати праці використовується розрахункова база (РБ) і наступні коефіцієнти якості виконання робіт: коефіцієнт виконання цільових показників операційної діяльності (КЦП), коефіцієнт виконання робочого плану (КРП), коефіцієнт відповідності стандартам роботи (КСР). Значення коефіцієнта виконання цільових показників операційної діяльності залежить від виконання положення про систему планування. У тому випадку, якщо виконуються цільові показники у відповідності з положенням про систему планування, то присвоюється значення = 30%, якщо немає, то 0%. Значення коефіцієнта виконання робочого плану ідентично значенням коефіцієнта виконання цільових показників операційної діяльності. Значення відповідності стандартам роботи залежить від наступних показників: положення про організаційну структуру і систему управління компанією, положення про документообіг, положення про систему планування, положення про систему контролю, положення про організацію роботи в підрозділах, положення про персонал, положення про техніку безпеки, дотримання внутрішніх вимог регламентуючих роботи. Коефіцієнту відповідності стандартам роботи (КСР) присвоюється значення рівне 0 (нуль) у випадках, зазначених в регламентах роботи кожного підрозділу. В інших випадках коефіцієнту відповідності стандартам роботи (КСР) присвоюється значення рівне 30% (тридцяти відсотків). Розрахунок змінної частини оплати праці проводиться за такою формулою:
(4)
Для розрахунку розрахункової бази використовуються 3 типи методик:
§ відрядний тип методики розрахунку (СМР) - розрахунок проводиться на основі прямої залежності між розміром розрахункової бази і обсягом виконаних робіт, залежність визначається на підставі тарифних сіток;
§ прогресивний тип методики розрахунку (ПМР) - розрахунок проводиться на основі табличної залежності між розміром розрахункової бази і певним показником діяльності, якими можуть бути валовий доход або внесок на покриття, операційний прибуток підрозділу, виручка від реалізації;
§ постійний тип розрахункової бази (ПРБ) - розмір розрахункової бази має постійне значення;
Список посад та застосовуються до них методики розрахунку розрахункової бази наведено в додатку 1, таблиця № 2.
Розглянемо більш детально методики розрахунку і визначимо, які з посад належать до якого типу методики розрахунку.
1. Постійний тип розрахункової бази.
До даної методики розрахунку відносяться такі посади, як: менеджер з персоналу, фахівець з логістики, адміністратор, головний бухгалтер, бухгалтер, касир, менеджер з маркетингу, менеджер по прямій роботі і ТЗК, завідувач господарством, прибиральниця, двірник, IT - менеджер, системний адміністратор, офіс - менеджер, локальний тренер, учень механіка і фахівець по роботі з клієнтами. Для даних посад встановлено постійний розмір розрахункової бази. Таблиця з розміром розрахункової бази для кожної з представлених посад представлена ​​в додатку, таблиця № 3.
1. Відрядний тип методики розрахунку.
До даного типу методики розрахунку відносяться такі посади, як: інженер по гарантії, сервісний консультант, продавець запасних частин, діагност, механік, бляхар, маляр, колорист, майстер цеху. Для кожної з перерахованих вище посад застосовується певний відсоток:
1. Сервісний консультант. Відсоток залежить від виручки слюсарного цеху і від виручки від продажу запасних частин для слюсарного цеху. Відсоток варіюється від 1 - 3%: 3% виручки від реалізації не гарантійних робіт слюсарного цеху, 1% виручки від реалізації гарантійних робіт і 0,5% від виручки від реалізації запасних частин для слюсарного цеху.
2. Інженер по гарантії. 5% від відшкодувань за гарантії при виконанні вимог щодо сум відшкодувань.
3. Продавець запасних частин. Відсоток встановлений залежно від продажу запасних частин та аксесуарів: 3% від реалізації запасних частин і аксесуарів. Крім цього, даний фахівець отримує 1,5% від продажу запасних частин, реалізованих через відділ продажів. Наприклад, клієнт придбає автомобіль у дилерському центрі і йому необхідно встановити додаткові запасні частини або аксесуари.
4. Для посад: діагност, механік, бляхар, маляр, колорист встановлений відсоток в залежності від кваліфікації. Розрізняють такі види кваліфікації: учень, technician, specialist, senior, masters. Варто відзначити, що підвищення кваліфікації є одним із способів мотивації. У дилерському центрі надається можливість підвищити кваліфікацію. Періодично, з інтервалом у 5 місяців відправляють на навчання певного фахівця до міста Москва чи Новосибірськ. У залежності від кваліфікації працівника і нараховується певний відсоток, відповідно, чим вища кваліфікація, тим вище відсоток. Наприклад, Technician виконує тільки стандартні роботи і отримує за ці роботи 10%, Specialist отримує 15% за стандартні роботи і 20% за складні робіт, Senior отримує 20% за стандартні роботи і 30% за складні роботи, а Masters 30% за стандартні роботи і 40% за складні роботи.
5.Мастер цеху. Нараховуються 3% від суми стандартних робіт, проведених в цеху і 5% від суми складних робіт, проведених в цеху.
3. Прогресивний тип методики розрахунку. У цю категорію входять такі посади як: менеджер відділу продажів, менеджер відділу з корпоративних клієнтів, фахівець з продажів, фахівець з продажів відділу з корпоративних клієнтів, сервіс - менеджер, менеджер відділу запасних частин. Що стосується менеджерів підрозділів, то певний відсоток встановлюється в залежності від виконання плану підрозділу по досягненню розміру операційного прибутку. Наприклад, якщо план продажів виконаний на 70% і операційний прибуток склав 400 000 рублів, то менеджеру відділу продажів покладена доплата в розмірі 15 000 рублів. Таблиця доплат для менеджерів відділу продажів, станції технічного обслуговування, відділу запасних частин, відділу з корпоративних клієнтів в залежності від виконання плану, представлена ​​в додатку 4.
Для фахівців відділу продажів і спеціаліста з продажу відділу по роботі з корпоративними клієнтами встановлена ​​певна методика розрахунку змінної частини оплати праці. Розрахунок проводиться за такою формулою:
РБ = 1500 Ч n Ч k1 Ч k2Чk3 + РБА, де: (5)
n - кількість проданих автомобілів (за фактом відвантаження);
k1 - коефіцієнт виконання плану продажів;
k2 - коефіцієнт виконання плану по середній вартості автомобіля;
k3 - коефіцієнт виконання за контрактами на майбутні періоди;
РБА - частина розрахункової бази, що формується на основі продажу аксесуарів;
Частина РБА проводиться за таблицею, яка наведена у додатку 5. Розрахунок коефіцієнтів k1, k2, k3 проводиться за таблицею, яка представлена ​​у додатку 6.
Наприклад:
n (кількість проданих автомобілів) = 15;
k1 (план продажів виконаний на 100%) = 1;
k2 (план по середній вартості автомобіля виконаний на 80%) = 0,7;
k3 (план по контрактах на майбутні періоди виконаний на 90%) = 0,8;
РБА (аксесуари продані на суму 50 000 рублів, план виконаний на 70%) = 1 688 рублів. Отже,
РБ = 1500 Ч15 Ч1Ч0, 7Ч0, 8 + 1,688 = 14,288 рублів.
Оклад спеціаліста з продажу = 7 000 рублів. Отже, заробітна плата спеціаліста з продажу за місяць складе 21,288 рублів.
В організації встановлюються такі види доплат: виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника, за понаднормову роботу, за роботу в нічний час, за роботу в іншу зміну, за виконання функцій старшого в групі працівників з аналогічними посадами. За виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника, без звільнення від своєї основної роботи доплачується наступний розмір надбавки: 50% від посадового окладу за виконання обов'язків генерального директора, 50% від посадового окладу за виконання обов'язків керівника підрозділу, 30% від посадового окладу за виконання обов'язків працівника, але не на аналогічній посаді всередині підрозділу, 50% від посадового окладу за виконання обов'язків працівника, але не аналогічній посаді в іншому підрозділі. Зазначена доплата, виплачується протягом усього періоду виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника. Що стосується понаднормової роботи, то такою визнається виробнича необхідність у продовженні робочого дня та \ або виходу у вихідні \ в іншу робочу зміну, проведення перевірок та інвентаризацій, аварії, поломки, проведення термінових робіт. Робота в нічний час оплачується у розмірі подвійної денної ставки понад оклад. Працівникові, який виконує функції старшого в групі працівників з аналогічною посадою, виробляють доплату протягом усього періоду виконання функцій старшого в розмірі 1 000 рублів на місяць. Доплата проводиться за умови наділення співробітника додатковими обов'язками, повноваженнями і відповідальністю.
У дилерському центрі передбачені наступні види допомоги: виплата при персональних святах. До цієї категорії потрапляють такі свята, як: день народження, виплата для рядового співробітника становить 1 000 рублів, для керівника 2 000 рублів. Крім цього, виплата при народженні дитини становить 2000 рублів, при весіллі співробітника 5 000 рублів, виплата до ювілею співробітника, у якого у відповідному місяці був ювілей (30, 40, 50, 60 років) складає 2 000 рублів і при втраті близького родича становить 10 000 рублів.
Премії покладені в наступних випадках:
1) За дотримання працівником техніки безпеки. Премія виплачується в тому разі, якщо працівник перебував у штаті не менше 6 місяців відповідного року, виплачується щорічно і складає 1 500 рублів.
2) За найвищі показники в праці у відділі виплачується працівникам, які дістали найвищі результати в роботі в порівнянні з іншими працівниками, які працюють в іншому підрозділі. Зазначена премія виплачується щокварталу в розмірі 1 500 рублів. Вручення премії супроводжується врученням грамоти.
3) За найвищі показники в ході перевірок (ревізія, атестація, аудит, інвентаризація). Зазначена премія за результатом перевірки виплачується на розсуд керівника підрозділу і генерального директора, але не частіше двох разів на кварталі. Розмір премії складає 1 500 рублів.
4) За найвищі показники в управлінні виплачується краще за результатом кругової оцінки керівника підрозділу, за умови виконання робочого і операційного плану, а також відсутності порушень стандартів роботи. Зазначена премія виплачується щокварталу в розмірі 5 000 рублів. Вручення премії супроводжується врученням грамоти. Для вручення премії керівникам підрозділів проводиться кругова оцінка кожного керівника підрозділу.
5) Премія за економію виплачується співробітнику за скорочення постійних, змінних, або разових витрат на суму не менше 10 000 рублів. Рішення про преміювання приймається генеральним директором. Зазначена премія виплачується щокварталу в розмірі 5% від суми економії. Дана премія є одноразовою. Виключаються випадки, коли зниження подібних витрат є частиною службових обов'язків співробітника.
У дилерському центрі "Форд" передбачені, також, відрахування, штрафи та стягнення. Варто зазначити, що відрахування, стягнення і штрафи проводяться тільки з змінної частини оплати праці і не можуть становити більше 90% базової суми. З оплати праці утримуються суми перевитрати над певними нормами за послуги стільникового зв'язку, інтернет, за послуги їдальні. За певні порушення передбачено стягнення, наприклад, за кожне запізнення на роботу понад трьох разів, більш ніж на 5 хвилин, знижується змінна частина оплати праці на 500 рублів, за запізнення на роботу менш трьох разів виноситься попередження за кожне запізнення. Крім цього, для керівників підрозділів передбачені наступні види штрафів, стягнень і відрахувань. За кожний акт виконання неякісних видів робіт або наданих послуг, складений керівниками підрозділів (за винятком, коли акт складається всередині підрозділу - винуватця) знижується змінна частина оплати праці керівника підрозділу - винуватця на 1 000 рублів, або за рахунок підрозділи компенсуються витрати, викликані цими діями . При цьому 50% витрат компенсується керівником підрозділу - винуватця, 50% безпосередніми винуватцями. Також, за кожну прийняту від замовника претензію і рекламацію на низьку якість наданих послуг знижується змінна частина оплати праці керівника підрозділу - винуватця на 5 000 рублів. За запізнення на наради, або їх пропуск, а також за порушення дисципліни та регламенту проведення наради накладається стягнення у розмірі: 500 рублів (запізнення), 1 000 рублів (пропуск) і 500 рублів (порушення дисципліни та регламенту) за кожний факт порушення. У разі невиконання в строк офіційного доручення, і невиконання його протягом 3 днів з моменту настання терміну виконання, доручення вважається невиконаним і в такому випадку, на керівника підрозділу накладається штраф у розмірі 5 000 рублів. За наявність бруду, зайвих предметів, непотрібних паперів в підрозділі знижується змінна частина оплати праці керівника підрозділу на 1 500 рублів. Для співробітників можна виділити наступні види порушень: за негативні показники при проходженні атестації змінна частина оплати праці співробітника знижується на 2 000 рублів щомісяця до моменту отримання позитивних результатів з атестації. За неохайний вигляд співробітника знижується змінна частина оплати праці на 500 рублів. За наявність бруду, зайвих предметів, непотрібних паперів в підрозділі знижується змінна частина оплати праці на 500 рублів.
У дилерському центрі передбачені й нематеріальні винагороди. До таких належать:
§ Виконання компанією операційних планів понад, ніж на 110% для всього колективу проводиться колективне спортивний захід, в якості якого можуть бути обрані: боулінг, більярд, картинг, пейнтбол, футбол і т.д. Рішення про вибір типу заходу приймається на щоквартальному нараді, колективним рішенням керівників компанії.
§ При перевиконання квартальних і річних планів одним з підрозділів більш ніж на 10%, керівником компанії може бути вибрано колективний захід в якості нематеріального заохочення. До подібних нематеріальних заохочень відносяться: похід у ресторан, у нічний клуб, інші розважальні заклади, похід на концерт, атракціони і т.д. Рішення про форму заохочення приймається керівником компанії. Витрати на захід не можуть перевищувати 5% від середнього ФОП підрозділу за останній квартал.
§ За результатами кварталу присуджувати звання кращого за професією: фахівцям з продажу відділу продажів і механіків. В якості мотивації видавати перехідний настільний прапор і спеціальний бейдж. Кращий за професією визначається на основі операційних показників, за умови дотримання стандартів діяльності та виконання робочого плану.
3 Недоліки, виявлені в системі мотивації ТОВ "Форд - Центр Іркутськ"
У представленій системі мотивації дилерського центру можна виділити ряд недоліків, які необхідно виявити і усунути. До таких недоліків відносяться:
1. Неефективний прогресивний тип методики розрахунку. Посади, до яких застосовується даний тип методики, мотивовані тільки заохоченнями за результат їхньої роботи;
2. Керівники відділів не беруть участь у розробці системи матеріального стимулювання;
3. У розрахунковій методиці для фахівців відділу продажів та спеціаліста по роботі з корпоративними клієнтами не враховуються якісні показники роботи;
4. Неефективний тип методики з постійною розрахунковою базою. У зв'язку з тим, що працівники, які, потрапляють під цю категорію, знають, що вони отримають фіксований розмір змінної частини праці вони не зацікавлені в найбільш якісної та результативної роботи. Отже, до даних працівникам застосовується неефективна система мотивації;
5. Неефективний тип методики з відрядною розрахунковою базою;
6. Не виділені категорії співробітників, які мають право користуватися певними соціальними пільгами;
7. Розроблено та запропоновано мало нематеріальних стимулів, які є невід'ємним елементом ефективної мотивації праці.
ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ В ТОВ "ФОРД - ЦЕНТР ІРКУТСЬК"
1 Удосконалення матеріального стимулювання в системі мотивації персоналу в ТОВ "Форд - Центр Іркутськ"
1. До прогресивному типу методики розрахунку відносяться наступні посади: менеджер відділу продажів, менеджер відділу з корпоративних клієнтів, фахівець з продажів, фахівець з продажів відділу з корпоративних клієнтів, сервіс - менеджер, менеджер відділу запасних частин. У цілому, керівники, тих відділів, які пропонують товари і послуги, отже, приносять прибуток дилерського центру. Мотивація керівників підрозділів - це основа ефективної і продуктивної організації праці, отже, одним із способів підвищення мотивації праці в автомобільному центрі Форд є підвищення мотивації керівників підрозділів, і як наслідок, підвищення мотивації підлеглих з боку керівників підрозділів. Певні доплати, премії та винагороди повинні залежати від підсумків роботи підрозділу за певний період. Керівник підприємства повинен купувати у керівників підрозділів не час, сплачуючи їм фіксовану заробітну плату, а результат їх праці. Безсумнівно, заробітна плата повинна включати постійну частину (оклад) та змінну частину. І розмір змінної частини має напряму залежати від прибутку підрозділу. Запропонована система дозволить керівникам підрозділів брати участь в долі прибутку організації. Встановити щомісячне розподіл прибутку підрозділу між організацією та керівниками перерахованих вище підрозділи. При цьому, заробітну плату керівників розділити на дві частини: оклад, який буде складати 15 000 рублів і змінної частини, яка буде залежати від прибутку їх підрозділи. Дана система, на відміну від системи, яка застосовується в даний час в дилерському центрі, буде мотивувати керівників не тільки заохоченням, але і покаранням. Керівник буде знати, що результат його роботи буде залежати від його персонального матеріального добробуту, його персонального доходу. При цьому якщо за місяць прибутку у підрозділу не буде, то змінна частина оплати праці керівника знизиться до 0.
Для кожного керівника перерахованих вище відділів встановлено певне процентне співвідношення (див. табл. № 3)
Таблиця № 3
Розподіл прибутку між менеджерами відділів і дилерським центром
Посада
Частка організації
Частка керівника підрозділу
Менеджер відділу продажів
99%
0,3%
Сервіс - менеджер
97%
3%
Менеджер відділу запасних частин
97%
3%
Менеджер по роботі з корпоративними клієнтами
99%
0,3%
Наприклад, прибуток станції технічного обслуговування за місяць склала 1 200 000 рублів. Отже, змінна частина оплати праці сервіс - менеджера буде дорівнює 36 000 рублів, а частка організації, у свою чергу, складе 1164000 рублів. Заробітна плата сервіс - менеджера за місяць складе 51 000 рублів. Відсоток встановлений залежно від прибутку підрозділу, відповідно, якщо щомісячний прибуток відділу запасних частин та станції технічного обслуговування невелика (у середньому 1 000 000 рублів), по - порівняно, з відділом продажів і відділом по роботі з корпоративними клієнтами (в середньому 15 млн рублів), то, у менеджера відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами відсоток від прибутку нижче, ніж у сервіс - менеджера та менеджера відділу запасних частин. У відповідності до системи участі у прибутку дилерського центру, якщо прибуток підрозділу збільшиться, то керівник "виграє" від збільшення змінної частини оплати праці і втратить, якщо зменшується прибуток підрозділу. За підсумками року встановлена ​​премія керівникам підрозділів за виконання щомісячних планів для менеджера відділу продажів і менеджера по роботі з корпоративними клієнтами в розмірі 70 000 рублів. Для сервіс - менеджера та менеджера відділу запасних частин щоквартально виплачувати премію в розмірі 5 000 рублів, в тому випадку, якщо щомісячний прибуток підрозділу перевищувала 500 000 рублів.
2. Безсумнівно, прибуток підрозділу залежить від продуктивності праці підлеглих цього підрозділу. Отже, у запропонованій системі, повинна бути надана повна свобода керівникам підрозділів щодо матеріальної мотивації своїх підлеглих. У зв'язку з тим, що керівник підрозділу знає краще за інших індивідуальні особливості підлеглих, їх здібності і можливості. Керівник підрозділу самостійно розробляється матеріальну систему мотивації підлеглих свого підрозділу та щомісяця розподіляє ФОП (фонд оплати праці) між підлеглими. Єдине обмеження полягає в щомісячному фонді оплати праці, на який накладається ліміт. Ліміт становить 2% від щомісячного доходу відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами і 40% для станції технічного обслуговування та відділу запасних частин. Суттєва різниця в розмірі відсотків пояснюється тим, що щомісячний прибуток відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами набагато вище, а кількість фахівців, між якими розподіляється ФОП менше. Відповідно, чим вище прибуток, тим вище ФОП підрозділи і вище дохід кожного окремого працівника. Дана система дозволяє знаходити індивідуальний підхід до кожного працівника і враховувати індивідуальні особливості кожного підлеглого з боку керівника. При цьому найбільш точно враховує результативність та якість роботи кожного співробітника. При даній системі, керівник підрозділу може спостерігати за сприйняттям співробітником співвідношення вкладу та винагороди і запобігати формуванню почуття несправедливості.
3. У розрахунковій методиці для фахівців відділу продажів та спеціаліста по роботі з корпоративними клієнтами крім кількісних коефіцієнтів, таких як: кількість проданих автомобілів, середня вартість автомобіля, виконання плану продажів, виконання плану за контрактами на майбутні періоди необхідно ввести якісні показники, такі як: активність в роботі, залучення клієнтів, самоосвіта. Дані складові мають на увазі:
§ Активність в роботі. Виконання всіх завдань, доручених старшим фахівцем або керівником відділу продажів, виконання всіх обов'язків відповідно до графіка чергування, таких як: дотримання порядку на робочому місці, щоденне очищення автомобілів у виставковому залі від пилу, крім цього, протягом робочого дня стежити за наявністю літератури на інформаційному стенді, поточна робота без скарг з боку колег і без розірвань контрактів;
§ Залучення клієнтів. Обзвон клієнтів (після придбання автомобіля в дилерському центрі та видачу автомобіля через один тиждень фахівець з продажу, у якого купувався автомобіль, повинен зателефонувати даного клієнта і поцікавитися, чи не виникли будь - які проблеми з придбаним автомобілем), немає скарг з боку клієнтів, аналіз заповнених анкет по ТЗК позитивний. Керівник відділу продажів може перевірити обдзвонював фахівець своїх клієнтів чи ні за допомогою бази даних, яка встановлена ​​на комп'ютерах фахівців з продажу. У базу даних вноситься наступна інформація: ПІБ клієнта, його номер телефону, проблеми, зауваження, побажання з боку клієнта.
§ Освіта. Самонавчання, яке включає в себе навчання на порталі, який доступний тільки співробітникам дилерських центрів Ford. Знання фахівців відділу продажів щомісяця перевіряє тренер - технолог. Результати заносяться в особисту справу кожного фахівця, де вказується загальний бал від 1 до 5, прогалини у знаннях і необхідні рекомендації. До даного показника відноситься підвищення кваліфікації фахівцем. Підвищення кваліфікації оцінюється за допомогою отриманого сертифіката фахівцем. Для отримання сертифікату необхідно здати тести. Якщо фахівець після навчання отримує сертифікат, то він отримує додатково 5 балів.
Оцінює якісні показники керівник відділу продажів та провідний спеціаліст відділу продажів з допомогою оцінної шкали (див. табл. 4)
Таблиця № 4
Оціночна шкала
Оцінка
Доплата (у гривнях)
1
200
2
400
3
600
4
800
5
1000
Якщо фахівцю з продажу по всіма трьома показниками ставиться оцінка 5, то в поточному місяці йому покладена доплата в розмірі 3 000 рублів. При цьому розрахунок змінної частини праці здійснюється за формулою, яка застосовується в цій системі мотивації, тільки додається доплата за якісні показники.
РБ = 1500 Ч n Ч k1 Ч k2Чk3 + РБА + PБкп, де: (1)
n - кількість проданих автомобілів (за фактом відвантаження);
k1 - коефіцієнт виконання плану продажів;
k2 - коефіцієнт виконання плану по середній вартості автомобіля;
k3 - коефіцієнт виконання за контрактами на майбутні періоди;
РБА - частина розрахункової бази, що формується на основі продажу аксесуарів;
РБкп - частина розрахункової бази, що формується на основі якісних показників;
Дана система дозволить фахівцю з продажу підвищувати свою професійну компетентність і відслідковувати роботу фахівця з продажів з клієнтами. Дана методика, на відміну від методики, яка застосовується в даний час, дозволить фахівцям відділу продажів не тільки щомісячно виконувати план продажів і покращувати кількісні показники, але й професійно самореалізуватися.
Щомісяця вибирається найкращий фахівець з продажів, який виконав план продажів на поточний місяць, у якого прибуток від продажу автомобілів була найбільшою і якісні показники якого були найвищими. Даний фахівець отримує право бути провідним спеціалістом відділу продажів. Оклад провідного спеціаліста на відміну від звичайного фахівця, збільшено на 3 000 рублів і складає 10 000 рублів.
4. До типу методики з постійною розрахунковою базою відносяться наступні посади: менеджер з персоналу, фахівець з логістики, адміністратор, головний бухгалтер, бухгалтер, касир, менеджер з маркетингу, менеджер по прямій роботі і ТЗК, завідувач господарством, прибиральниця, двірник, IT - менеджер, системний адміністратор, офіс - менеджер, локальний тренер, учень механіка, спеціаліст по роботі з клієнтами, адміністратор відділу продажів.
§ Розглянемо більш детально систему мотивації бухгалтерії. Заробітна плата співробітників бухгалтерії складається з окладу, який складає 7 000 рублів і змінної частини оплати праці, розмір якої залежить від якісного виконання своїх посадових обов'язків. До посадових обов'язків належать: своєчасна податкова звітність, своєчасне перерахування необхідних податків, коректне ведення документообігу. Якість роботи оцінює головний бухгалтер, у разі виконання всіх посадових обов'язків бухгалтер отримує 10 000 рублів, якщо посадові обов'язки виконувалися протягом місяця неякісно, ​​головний бухгалтер має право зменшити змінну частину оплати праці на 5 000 рублів. Касир одержує 8 000 рублів за правильне ведення касової книги і каси. Роботу касира перевіряє головний бухгалтер, у разі неякісного виконання своїх посадових обов'язків, головний бухгалтер має право зменшити змінну частину оплати праці касира на 3 000 рублів. Співробітники відділу бухгалтерії проходять кожні півроку атестацію. Атестацію проводять за допомогою комп'ютерного тесту, який включає в себе питання на знання програми 1С, знання змін, які відбуваються в податковій базі та інші питання. За підсумками атестації визначаються працівники, результат яких був найкращим і тест був виконаний на 100%. Працівникам, які підпадають під цю категорію, збільшують змінну частину оплати праці на 30%. Працівники, які показали середній результат, атестаційний тест був виконаний від 50% - 100% отримують доплату у розмірі 15%. Працівники, результат яких склав від 30% до 50% отримують доплату у розмірі 10%. Якщо результат тесту склав менше 30%, змінна частина оплати праці не збільшується. Доплату бухгалтера і касири отримують протягом півроку, тобто до проведення наступної атестації. Постійна частина оплати праці головного бухгалтера становить 15 000 рублів і змінна частина оплати праці, яка становить 16 000 рублів. Якщо після проведення аудиторських перевірок або податкових перевірок виявлено погані показники в роботі, то головний бухгалтер може бути оштрафований на 20 000 рублів. За підсумками року, за своєчасну податкову звітність, за хорошу роботу всього відділу протягом року (хороші показники після проведення перевірок, хороші результати атестацій, не виписано не одного штрафу) головному бухгалтеру покладена премія в розмірі 50 000 рублів і бухгалтерам у розмірі 20 000 рублів . Оцінює роботу бухгалтерії і приймає рішення про виплату премії головному бухгалтеру генеральний директор.
§ Для менеджера відділу маркетингу встановити таку систему мотивації. Заробітна плата включає в себе постійну частину і змінну частину. Розмір постійної частини дорівнює 15 000 рублів, змінна частина залежить від прибутку дилерського центру за певний місяць. У зв'язку з тим, що основне завдання менеджера з маркетингу зводиться до залучення клієнтів в дилерський центр і, як наслідок, збільшення доходу дилерського центру, то необхідно встановити відсоток в залежності від прибутку дилерського центру від продажу автомобілів. На різницю між прибутком попереднього і поточного місяця накладається 1%. Отримана сума і буде змінною частиною оплати праці. Наприклад, у попередньому місяці прибуток дилерського центру склала 10 000 000 рублів, в поточному місяці 12685310 рублів, отже, збільшилася на 2685310. При цьому збільшення прибутку, розмір змінної частини оплати праці складе 26 853 рублів. За підсумками року, за умови виконання щомісячних планів відділу продажів, відділу по роботі з корпоративними клієнтами менеджеру відділу маркетингу покладена премія в розмірі 70 000 рублів. Дана система дозволить мотивувати менеджера з маркетингу до більш продуктивної роботи, до проведення більшої кількості PR акцій, до якіснішого вибору засобів масової інформації, і як наслідок, збільшення трафіку, так як його особистий дохід буде залежати від доходу дилерського центру.
§ Обов'язки фахівця з точки зору клієнта (ПЗК) полягають в аналізі клієнтських анкет та виявленні негативних сторін у роботі дилерського центру та розробку інноваційних пропозицій, і впровадження запропонованих змін при узгодженні генерального директора. Розмір постійної частини оплати праці становить 7 000 рублів. Розмір змінної частини фахівця з ПЗК залежить кількості позитивних анкет з боку клієнтів дилерського центру за місяць. Оцінює роботу фахівця з ПЗК менеджер відділу маркетингу. І встановлює розмір доплати (див. табл. № 5).
Таблиця № 5
Розмір доплати в залежності від кількості анкет з позитивними відгуками
Кількість анкет з позитивними відгуками
Доплата
1 - 20
8 000
20 - 40
10 000
40 - 60
12 000
60 - 80
14 000
80 -100
16 000
Від кількості анкет з позитивними відгуками залежить, яке місце займе "Форд - Центр Іркутськ" в загальному рейтингу, який проводиться серед інших дилерських центрів з Росії. Якщо дилерський центр займає перше місце, то фахівця з ПЗК покладена премія в розмірі 30 000 рублів за підсумками року.
§ Заробітна плата HR менеджера складається з постійної частини, у розмірі 15 000 рублів і змінної частини, розмір якої залежить від виконання посадових обов'язків. До посадових обов'язків HR менеджера відносяться: пошук і відбір персоналу, планування і організація навчань, планування та проведення атестацій. Якщо перераховані обов'язки виконуються в строк, то розмір змінної частини оплати праці становить 12 000 рублів. Якщо посадові обов'язки виконуються несвоєчасно, то HR менеджер позбавляється змінної частини оплати праці. Результат роботи можуть оцінити менеджери відділів або співробітники дилерського центру. Якщо вчасно не виконана заявка на пошук і відбір нового співробітника у відділ, своєчасно не проводяться атестації і навчання. Остаточну оцінку роботі HR менеджера ставить генеральний директор. Надбавка до змінної частини оплати праці залежить від результатів щорічної атестації. Якщо результати атестації позитивні, то HR менеджер отримує протягом всього наступного року надбавку до змінної частини в розмірі 4 000 рублів. Перевірку проводять організації, які пропонують подібні послуги. Крім цього, HR менеджеру покладена премія в кінці року в розмірі 30 000 рублів за хороші показники в роботі протягом року. Відповідно, якщо результати атестації негативні, то розмір змінної частини оплати праці не збільшується, і премія не доплачується.
§ Постійний розмір заробітної плати для IT менеджера складає 15 000 рублів. Для менеджера IT відділу розмір змінної частини оплати праці залежить від оперативної та якісної підтримки працездатності мережі, сайту дилерського центру, обладнання. Якщо робота виконується без довготривалих збоїв в системі і підтримка користувачів виявляється своєчасно, то розмір змінної частини оплати праці становить 15 000 рублів. Робота оцінюється генеральним директором, на підставі скарг з боку співробітників дилерського центру. За своєчасне і якісне надання підтримки користувачів і системи, за рік покладено премія в розмірі 35 000 рублів. Приймає рішення про виплату премії генеральний директор.
§ Розмір постійної частини плати туди системного адміністратора складає 7 000 рублів, змінна частина залежить від своєчасного виконання доручених завдань IT менеджером. Роботу системного адміністратора оцінює IT менеджер, якщо на системного адміністратора надходить велика кількість скарг з боку співробітників дилерського центру, то IT менеджер має право позбавити системного адміністратора змінної частини оплати праці, яка становить 10 000 рублів.
§ Для співробітників господарського відділу: двірника і прибиральниць постійна частина оплати праці становить 3 000 рублів. Змінна частина оплати праці у розмірі 7 000 рублів покладена за якісну роботу, за роботу без запізнень і за роботу без прогулів. Якщо одне їх даних умов не виконується, то працівники даного відділу позбавляються змінної частини оплати праці. Роботу оцінює завідувач господарським відділом.
§ Завідувачу господарським відділом покладена постійна частина оплати праці у розмірі 7 000 рублів і змінна частина оплати праці у розмірі 7 000 рублів за поточний контроль над працівниками господарського відділу, і як наслідок, порядок в дилерському центрі. Роботу оцінює HR менеджер. Якщо є будь - які зауваження, HR менеджер повідомляє завідувачу господарським відділом, якщо вони не приймаються до уваги і не виконуються, то HR менеджер може прийняти рішення, позбавити завідувача господарським відділом змінної частини оплати праці.
§ Для логіста встановити таку систему мотивації: постійна частина оплати праці у розмірі 7 000 рублів, змінна частина складає 10 000 рублів і виплачується в повному розмірі, якщо здійснюється своєчасне постачання автомобілів, якщо ведеться якісний облік автомобілів, здійснюється поточний контроль за доставкою автомобілів, здійснюється якісний огляд доставлених автомобілів на наявність дефектів. Роботу логістів оцінює менеджер відділу продажів, якщо в роботі є недоліки, то менеджер має право оштрафувати логіста на 5 000 рублів або позбавити змінної частини оплати праці. Якщо показники роботи логіста високі, то має право раз на квартал нарахувати премію в розмірі 7 000 рублів.
§ Для фахівця з передпродажної підготовки встановити розмір постійної частини оплати праці в розмірі 7 000 рублів і змінної частини оплати праці в розмірі 8 000 рублів. Змінна частина оплати праці виплачується в повному розмірі в тому випадку, якщо передпродажна підготовка видаються автомобілів проведена в строк. Якщо не надходило скарг з боку фахівців відділу продажів. Так як фахівці з передпродажної підготовки готують до видачі автомобілі для клієнтів фахівців відділу продажів, то виплачується змінна частина в розмірі 8 000 рублів. Якщо є збої, у процесі видачі автомобілів, то менеджер відділу продажів може прийняти рішення: або оштрафувати фахівця на 4 000 рублів, або позбавити змінної частини оплати праці. За хорошу роботу менеджер відділу продажів щоквартально може преміювати фахівця з передпродажної підготовки та нарахувати премію у розмірі 5 000 рублів.
§ Для адміністратора відділу продажів встановити постійну частину оплати праці в розмірі 7 000 рублів і змінну частину оплати праці в розмірі 7 000 рублів. Змінна частина оплати праці залежить від виконання посадових обов'язків: немає скарг з боку клієнтів дилерського центру, коректне і своєчасне заповнення бази даних клієнтів, табеля обліку робочого часу та інших регламентованих документів. Роботу перевіряє менеджер відділу продажів, якщо роботи виконується без нарікань, то змінна частина виплачується в повному розмірі. Якщо є недоліки, то адміністратор відділу продажів, або позбавляє змінної частини оплати праці, або накладає штраф, і змінна частина зменшується вдвічі і становить 3 500 рублів. За виконання всіх посадових зобов'язань щоквартально адміністратор може отримати премію в розмірі 4 000 рублів. Премія виплачується на розсуд менеджера відділу продажів.
§ Постійна частина оплати праці офіс - менеджера складає 7 000 рублів, мінлива 5 000 рублів. Змінна частина залежить від коректного ведення діловодства, відправки пошти, своєчасного постачання дилерського центру канцелярією. Роботу оцінює HR менеджер, якщо немає скарг, з боку співробітників дилерського центру, то змінна частина оплати праці виплачується в повному розмірі, якщо одна з цих умов не виконується, то офіс - менеджер позбавляється змінної частини оплати праці. 5. До посадам зі відрядними типом методики відносяться: інженер по гарантії, сервісний консультант, продавець запасних частин, діагност, механік, бляхар, маляр, колорист, майстер цеху. Для підлеглих відділу запасних частин та станції технічного обслуговування встановити постійну частину (оклад) у розмірі 7 000 рублів і змінну частину оплати праці в залежності від результату роботи кожного фахівця. Під результатом праці для кожної посади маються на увазі різні складові:
§ Майстра цеху - прибуток цеху за певний період;
§ Інженер по гарантії - від суми проведених гарантійних робіт;
§ Сервісний консультант - від обсягу і виконаних робіт.
§ Діагност - від обсягу робіт;
§ Спеціаліст по роботі з клієнтами - виконання регламенту роботи;
§ Тренер - технолог - залежно від плану;
§ Механік-від обсягу та складності виконаних робіт;
Далі розглянемо більш докладно дані складові.
1.Мастер цеху. Доплата розраховується в залежності від прибутку цеху за певний період (див. табл. № 6).
Таблиця № 6
Розмір доплати в залежності від прибутку цеху
Прибуток цеху (тис.руб.)
Доплата (тис.руб.)
0 - 100 000
2 000
100 000 - 200 000
4 000
200 000 - 300 000
6 000
300 000 - 400 000
8 000
400 000 - 500 000
10 000
500 000 - 600 000
12 000
600 000 - 700 000
14 000
700 000 - 800 000
16 000
800 000 - 900 000
18 000
1000 000 - 1100 000
20 000
1100 000 -1200 000
22 000
1200 000 - 1300 000
24 000
1400 000 - 1500 000
26 000
1500 000 - 2000 000
28 000
Як було зазначено раніше, у підпорядкуванні у майстра цеху знаходяться механіки, учні механіка, сервісний консультант, діагност, Отже, майстер цеху буде більш зацікавлений у їх продуктивної роботи і підвищення доходу підрозділи.
2. Інженер по гарантії. Для даного фахівця встановити план, який включає себе наступні умови: виконання плану на 100% (розгляд всіх звернень, що надійшли за певний місяць) гарантує виплату в розмірі 5% від відшкодованих сум, отже, 50% - 2,5% і т.д . На мій погляд, дана система дозволить не тільки мотивувати інженера по гарантії до якісної роботи, але і своєчасної роботі. При даній системі необхідно не тільки витребувати велику суму з боку генерального дилерського центру, але і розглянути всі надійшли звернення за поточний місяць.
3. Сервісний консультант. Встановити відсоток в залежності від кількості автомобілів, ремонт яких, проводився під контролем сервісного консультанта, починаючи з інтерактивною приймання (огляд автомобіля сервісним консультантом при присутності власника автомобіля) і закінчуючи, видачею автомобіля власнику. Відстежити кількість автомобілів можливе за допомогою замовлення - нарядів. Встановити відсоток в залежності від загальної вартості ремонту в розмірі: 7% за складний ремонт і 3% за дрібний ремонт. До складного ремонту відноситься: ремонт двигуна, ремонт коробки передач, ремонт блоків управління, ремонт пневматичної системи, ремонт гідравлічної системи. До дрібного ремонту належить: зняття і установка коліс, заміна лампочок, заміна технічних рідин, дрібний ремонт підвіски, заміна привідних ременів аксесуарів, заміна акумуляторної батареї. Крім цього, 2% від запасних частин реалізованих власнику. Дана система, на відміну від системи, яка, застосовується зараз, дозволить найбільш оперативно і якісно виконувати роботу спеціаліста. Сервісний консультант буде зацікавлений у підвищенні особистої продуктивності. При цьому з'являється можливість відстежити продуктивність кожного фахівця. Якщо за місяць через одного фахівця проходить більш ніж 50 автомобілів, то сервісного консультанту покладена доплата в розмірі 7 000 рублів.
4. Механік. Система доплат, в залежності від кваліфікації недосконала, у зв'язку з тим, що дилерський центр не надає великих можливостей для підвищення кваліфікації. По - перше, на навчання відправляють співробітника дилерського центру в середньому 1 раз на півроку, це досить рідко, відповідно до тематики тренінгів, які проходять. Отже, деякі фахівці ще не підняли кваліфікацію зовсім. Необхідна система, при якій враховується кількість відремонтованих автомобілів і складність ремонту. За кожний відремонтований автомобіль зі складним видом ремонту установлений відсоток від суми ремонту в розмірі 5% і з дрібним виглядом ремонту в розмірі 1%. Показники складного і дрібного ремонту ідентичні показникам сервісного консультанта. Щомісяця вибирається фахівець, у якого кількість відремонтованих автомобілів було максимальним, йому встановлено доплату в розмірі 5 000 рублів.
5. Діагност. Встановити розмір змінної частини оплати праці в залежності від кількості автомобілів, якими проведена діагностика (див. табл. № 7)

Таблиця № 7
Розмір доплати в залежності від обсягу роботи
Обсяг роботи (кількість автомобілів)
Доплата (у тис.руб)
1
2
1 - 10
12 000
10 - 20
14 000
30 - 40
16 000
40 - 50
18 000
50 - 60
20 000
60 - 70
22 000
70 - 80
24 000
Щомісячний план для діагноста складає 50 автомобілів. При перевиконання цього показника, гарантированна щомісячна премія у розмірі 5 000 рублів.
При даній системі фахівець буде більш зацікавлений у продуктивній роботі. При цьому запропонована система досить проста і зрозуміла.
6. Спеціаліст по роботі з клієнтами. Виконання посадових обов'язків відповідно до регламенту роботи. Якщо регламент роботи виконується, то розмір змінної частини оплати праці становить 9 000 рублів. Щомісяця роботу фахівця з роботи з клієнтами перевіряє сервіс - менеджер, якщо в роботі виявлені недоліки, то на розсуд сервіс - менеджера, або розмір змінної частини оплати праці зменшується до 4500 рублів, або фахівець по роботі з клієнтами позбавляється змінної частини оплати праці.
7. Тренер - технолог. Основні обов'язки тренера - технолога полягають у навчанні персоналу дилерського центру, і надання допомоги в процесі навчання. Це пов'язано з тим, що співробітник, повертаючись з навчання повинен здати необхідні комп'ютерні тести і відправити їх за місцем навчання. Виконання посадових обов'язків гарантує виплату змінної частини оплати праці в розмірі 12 000 рублів. При цьому для даної посади встановлюється щорічний план, при якому 40% співробітників дилерського центру повинні за поточний рік підняти кваліфікацію. При виконанні плану виплачується щорічна премія в розмірі 40 000 рублів. Запропонована буде мотивувати тренер - технолога до надання допомоги учням в дилерському центрі, і оцінювати результативність роботи тренер - технолога.
8. Бляхар, маляр, колорист. Встановити розмір змінної частини оплати праці в залежності від щомісячного прибутку підрозділу. Відсоток для кожної посади варіюється в залежності від складності виконуваної роботи та умов, в яких виконується робота:
§ Бляхар - 15% за складність роботи і 5% за шкідливі умови;
§ Маляр - 20% за складність роботи і 5% за шкідливі умови;
§ колорист - 15% за складність роботи і 5% за шкідливі умови;
Під складністю роботи мається на увазі специфіка роботи кожного фахівця, а під шкідливими умовами, робота c лакофарбовим покриттям, при якій виділяються пари, шкідливі для людини.
9. Учень механіка. Розмір постійної частини оплати праці становить 4 000 рублів, змінна частина оплати праці залежить від добросовісного виконання своїх обов'язків. Роботу оцінює майстер цеху, якщо протягом місяця, учень механіка виконував всі доручені завдання, при цьому робив все якісно, ​​надавав допомогу у роботі механікам, то йому належить змінна частина оплати праці в розмірі 4 000 рублів. Якщо учень механіка не докладав жодних зусиль в роботі, то майстер цеху має право позбавити учня механіка змінної частини оплати праці.
Під результатом праці для працівників відділу запасних частин мається на увазі прибуток, яку "приносить" окремий працівник щомісяця. Заробітна плата фахівців відділу запасних частин складається з постійної частини оплати праці в розмірі 7 000 рублів і змінної частини оплати праці, яка залежить від плану продажів. Для даної посади встановити план продажів запасних частин, який буде включати в себе наступні складові: відсоток від загальної суми, на яку продані запасні частини (див. табл. № 8) та доплата за перевищення плану. Щомісяця спеціаліст відділу запасних частин повинен продати запасних частин та аксесуарів на суму не менше 500 000 рублів.
Таблиця № 8
Розмір відсотка від суми, на яку продані запасні частини
Дохід
Відсоток від доходу
0 -200 000
0,5%
200 000 - 400 000
1%
400 000 - 600 000
1,5%
600 000 - 800 000
2%
800 000 - 1000 000
2,5%
1200 000 - 1400 000
3%
1400 000 - 1600 000
3,5%
Доплата за перевищення плану становить 10 000 рублів. Щорічно вибирається найкращий продавець за запасним частинам, річний прибуток якого була найбільшою. Якщо один з працівників стає кращим продавцем, то протягом наступного року, йому належить збільшення процентної ставки в 0,5 разів (див. табл. № 9).
Таблиця № 9
Розмір відсотка від суми, а яку продані запасні частини з урахуванням збільшення відсотка
Дохід
Відсоток від доходу
0 -200 000
1%
200 000 - 400 000
1,5%
400 000 - 600 000
2%
600 000 - 800 000
2,5%
800 000 - 1000 000
3%
1200 000 - 1400 000
3,5%
1400 000 - 1600 000
4%
Щороку між станцією технічного обслуговування та відділом запасних частин і між відділом продажу та відділом по роботі з корпоративними клієнтами вибирається краще підрозділи, прибуток якого за поточний рік була найбільшою. В якості заохочення, покладено збільшення відсоткової ставки ФОП від доходу підрозділи для відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами до 2,5%, для станції технічного обслуговування та відділу запасних частин до 42%.
2 Шляхи вдосконалення нематеріального стимулювання в системі мотивації у ТОВ "Форд - Центр Іркутськ"
В якості нематеріальних стимулів необхідно використовувати соціальні пільги: компенсація на харчування, надання мобільного зв'язку, службовий автомобіль, безкоштовний Internet, компенсація на проїзд. Розглянемо порядок надання даних соціальних пільг більш докладно:
1) Компенсація на харчування. Дилерський центр надає субсидію на обід у розмірі 60%, за умови, якщо працівник обідає в дилерському центрі. Отже, якщо обід на одного співробітника обходитися в 300 рублів, то дилерський центр оплачує 180 рублів. Це дозволить, по - перше, економити час, витрачений на обід і по - друге, уникати проблеми довгої відсутності працівника на робочому місці.
2) Мобільний зв'язок. Надається тільки генеральному директору та керівникам відділів. Щомісячно виділяється сума в розмірі 1 500 рублів генеральному директору та 1 000 рублів керівникам відділів. У випадку перевищення встановленої суми над виділеної сумою, співробітник "несе" особисті витрати.
3) Службовий автомобіль. Надається співробітникам дилерського центру для поїздки в службових цілях. Перед поїздкою співробітник пише заяву, де вказує мету поїздки, дату і час. Ключ від службового автомобіля знаходиться у адміністратора відділу продажів. Адміністратор заповнює журнал, де вказує ПІБ співробітника, час і дату, ставиться особистий підпис працівника дилерського центру, який користується службовим автомобілем.
4) Internet. Безкоштовно надається інтернет - трафік об'ємом 200 Мб. Сума, на яку перевищено даний ліміт, віднімається із заробітної плати співробітників дилерського центру.
5) Компенсація на проїзд. Дилерський центр надає транспорт для працівників дилерського центру, з метою безкоштовної доставки до будинку. Транспорт надається у вечірній час після закінчення робочого дня. Пільги розподіляються відповідно до категорії працівника (див. табл. 10). Кожну категорію потрапляють певні посади (див. табл. 11)
Таблиця № 10
Розподіл соціальних пільг відповідно до категорії працівника
Найменування категорії
Соціальні пільги
Компенсація на харчування
Мобільний зв'язок
Internet
Службовий автомобіль
Компенсація на проїзд
I
та
та
та
та
та
II
та
немає
та
немає
та
III
та
немає
немає
немає
та

Таблиця № 11
Розподіл посад за категоріями
№ п \ п
Найменування категорії
Працівники відповідно до займаної посади
1
2
3
1.
Група «I»
Генеральний директор
Менеджер відділу продажів
Менеджер відділу по роботі з корпоративними клієнтами
Менеджер відділу запасних частин
Сервіс - менеджер
Менеджер відділу маркетингу
HR менеджер
Менеджер IT відділу
Головний бухгалтер
2.
Група «II»
Старший фахівець відділу продажів
Фахівці відділу продажів
Спеціаліст відділу по роботі з корпоративними клієнтами
Фахівці відділу запасних частин
Діагност
Офіс - менеджер
Логіст
Майстер цеху
Інженер по гарантії
Спеціаліст з ПЗК
3.
Група «III»
Спеціаліст з передпродажної підготовки
Механіки
Учні механіка
Спеціаліст по роботі з клієнтами
Сервісний консультант
Завідувач господарським відділом
Двірник
Прибиральниця
Адміністратор відділу продажів
Колорист
Маляр
Бляхар
Касир
Бухгалтер
Нематеріальні стимулювання є невід'ємним елементом мотивації праці, які дозволяють співробітникам відчути, що їх нематеріальні стимули:
1. Продаж товарів зі знижкою працівникам дилерського центру. До таких товарів відносяться запасні частини (наприклад: автомобільні шини, автомобільне масло) та аксесуари (наприклад: фірмовий одяг бренду Ford), які реалізує дилерський центр. Знижка не поширюється на придбання автомобіля. Співробітники дилерського центру мають право набувати дані товари зі знижкою в розмірі 40%. При цьому не має значення той факт, для кого купуються товари, для особистого використання або користування членам сім'ї співробітника, родичам, друзям і т.д.
2. Стипендіальні програми. Виділятимуться кошти організацією для навчання працівників, які показують певні успіхи і досягнення в роботі. До досягнень в роботі ставляться наступні складові: кращий працівник підрозділу за підсумками року, найвищі показники в роботі. Менеджери відділів пропонують кандидатуру співробітника, який має право безкоштовно пройти навчання. Кандидатура затверджується при узгодженні з HR менеджером. На даний момент, в дилерському центрі існує така схема навчання: працівники, які підвищили кваліфікацію, змушені відпрацювати протягом певного періоду кошти, які були витрачені на їх навчання. Наприклад, вартість навчання складає 20 000 рублів, дані витрати розписуються на 1 рік, відповідно, кожен місяць знімається 1 666 рублів. Якщо працівник звільняється з причин, не залежних від організації, то він компенсує решту витрат. Необхідно запровадити систему, при якій, для відзначилися співробітників дилерський центр оплачує навчання, тобто працівник не повинен відпрацьовувати витрати на навчання. Випадки, при яких співробітник навчається за рахунок коштів дилерського центру, вказані для деяких посад в розробленій системі мотивації.
3. Надання путівок в санаторії, будинки відпочинку, дитячі табори співробітникам дилерського центру та членам їх сімей. Путівки надаються керівникам відділу продажів, запасних частин, по роботі з корпоративними клієнтами, станції технічного обслуговування, відділу маркетингу за найкращі результати роботи за підсумками року, за такими показниками, як: найбільший прибуток і виконання встановлених планів. Керівникам HR відділу, IT відділу, господарського відділу за виконання положення про підрозділ і сумлінне виконання посадових обов'язків. Фахівцям з продажу відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами, відділу запасних частин, майстру цеху, діагностам, механікам, інженеру з гарантії, сервісного консультанту за найвищі показники за підсумками року. Показником є ​​виручка кожного окремого спеціаліста. Серед фахівців із продажу вибирається найкращий фахівець, хто отримує путівку. Серед фахівців бухгалтерії вибирається фахівець з найкращими показниками в роботі.
4. Спрощена система кредитування. Співробітникам дилерського центру надається можливість брати кредит у банку "Уралсиб" за спрощеною системою: оперативність розгляду та оформлення, велика ймовірність видачі кредиту. Спрощена система кредитування надається всім працівникам дилерського центру.
5.Корпоратівние свята. До числа таких свят належать: Новий рік, день заснування організації, 8 березня, 23 лютого, професійне свято - день автомобіліста. Ніщо так не робить колектив згуртованим, як неофіційна обстановка. Важливо, щоб на корпоративних святах особлива увага приділялася успіхам компанії та успіхам деяких співробітників, це сприятиме розвитку корпоративного духу.
6. Поліпшення організаційно - технічних умов на робочих місцях. До даного стимулу відносяться: вдосконалення умов праці, тобто установка кондиціонерів, оснащення робочих місць додаткової оргтехнікою - принтерами і ксероксами. Поліпшення даного стимулу мотивації праці відіб'ється на поліпшенні продуктивності праці працівників.
7. Кар'єрний ріст. Можливість кар'єрного росту є дуже сильним стимулом мотивації персоналу. Даний стимул, сприяє, по - перше, підвищення окладу. По - друге, розширює коло повноважень і відповідно працівник причетний до прийняття важливих рішень. По - третє, підвищується ступінь відповідальності, що змушує людину працювати ефективніше і не допускати промахи і помилки. Отже, підвищення на посаді дозволяє працівникові самоствердитися, відчути себе значущим, потрібним організації, що у свою чергу, робить його зацікавленим у своїй роботі. У дилерському центрі, на жаль, для деяких посад немає чітко сформувалася кар'єрних сходів. Для деяких з посад дилерського центру представляється можливим розробити таку систему кар'єрного зростання:
1.Станція технічного обслуговування. Співробітникам надається можливість піднятися з посади учня механіка, механіка, діагноста, інженера по гарантії до посади сервіс - менеджера. Основою кар'єрного росту є підвищення кваліфікації. Процес навчання включає в себе 2 ступеня. Якщо хто - то з співробітників вищеперелічених посад долає перший ступінь, яка включає в себе навчання і підвищення кваліфікації за трьох технічних напрямків і стаж його роботи в дилерському центрі становить 2 роки, то співробітник піднімається до першого рівня. У даного співробітника є можливість стати сервісним консультантом. Призначення на посаду здійснює сервіс - менеджер за погодженням з генеральним директором. Призначення здійснюється в тому випадку, якщо працівник має комунікативними здібностями, грамотною мовою та вмінням працювати з клієнтами.
Для того щоб піднятися з посади сервісного консультанта до посади майстра цеху, необхідно подолати другий рівень, тобто підняти кваліфікацію за трьома обраними технічних напрямків. Призначення на посаду здійснюється ідентично призначенням на посаду сервісного консультанта. Даний співробітник повинен володіти організаторськими здібностями. І призначенням на посаду сервіс - менеджера майстра цеху здійснюється за рішенням генерального директора.
У кузовному цеху за працьовитість, сумлінне ставлення до праці один з фахівців цеху суміщає свою посаду з посадою головного спеціаліста. За суміщення посад співробітник одержує доплату в розмірі 3 000 рублів. Призначення на посаду здійснює сервіс - менеджер.
2.Отдел продажів. За найкращі успіхи за результатами місяця вибирається провідний спеціаліст відділу продажів. Під успіхами працівника розуміється виконання плану продажів, найбільша виручка серед інших фахівців і найкращі якісні показники. За підсумками року, рішенням керівника відділу продажів вибирається найкращий ведучий спеціаліст відділу продажів, за яким зберігається право бути провідним фахівцем протягом наступного року. Провідний фахівець може піднятися до посади керівника відділу продажів рішенням генерального директора, якщо в даному співробітника є потенціал. На посаду провідного спеціаліста - логіста призначається співробітник, який професійно виконує всі свої посадові обов'язки.
3.Бухгалтерія. У даному відділі, є можливість піднятися з посади касира до посади головного бухгалтера. За сумлінне ставлення до роботи, чесність, порядність, знання в галузі бухгалтерії в касира є можливість піднятися до посади бухгалтера. Головним бухгалтером може стати той співробітник, стаж роботи якого в дилерському центрі, склав більше 3 років, у якого показники по атестацій були найвищими за цей час, який зарекомендував себе, як професіонал у сфері своєї діяльності.
4.Отдел запасних частин. Спеціаліст відділ запасних частин стає менеджером відділу в тому випадку, якщо стаж роботи даного співробітника в дилерському центрі склав більше 3 років, співробітник володіє такими професійними даними, як: хороші пізнання в технічній галузі, в логістиці, організаторські здібності. Призначається на посаду генеральним директором.
Фахівці IT відділу, відділу маркетингу можуть зайняти посаду провідного спеціаліста в тому випадку, якщо на їх посади, в даний відділ приймають ще одного співробітника.
Для офіс - менеджера необхідно розробити систему, при якій, офіс - менеджер стає помічником керівника, якщо фахівець добре справлявся зі своїми посадовими обов'язками, на посаді офіс - менеджера.
До поліпшенню морально - психологічних методів відносяться складові:
1. Поліпшення відносин у колективі. Є важливою складовою психологічної атмосфери в колективі. Від авторитету і особистості керівника, від стилю його керівництва, сумісності членів колективу буде залежати міжособистісні відносини, згуртованість, дисциплінованість, самостійність, стійкість колективу.
2. Публічне визнання. Даний метод буде найбільш дієвим, в широкому поширенні інформації про досягнення працівників, у вигляді "дошки пошани". На "дошці пошани" повинна відображатися інформація про кращих працівників підрозділів, про кращому підрозділі за підсумками року, кращий керівник, кращі працівники за результатами атестацій, працівники, які за досягнення в роботі відправляються на навчання за рахунок дилерського центру, Визнання - це один із самих сильних спонукальних стимулів у роботі. Людям не тільки необхідно знати, наскільки добре вони досягли поставлених цілей, але і те, що їх досягнення оцінені належним чином.
3. Особисте визнання від імені керівника дилерського центру. Подяка кращим працівникам за підсумками року, які досягли певних успіхів у роботі. До таких успіхів відносяться: керівник підрозділу, чий прибуток була найбільшою, співробітники дилерського центру, хто перевиконав встановлені плани, хто показав найвищі показники за результатами атестацій.
4. Привітання з днем ​​народження співробітників дилерського центру. Даний захід організовує HR менеджер. HR менеджер складає список з датами днів народжень співробітників, і оповіщає всіх працівників дилерського центру за допомогою електронної пошти про захід. На такі дати, як 30, 40, 50, 60 років дилерський центр підносить подарунок, у вигляді доплати до заробітної плати в розмірі 1 500 рублів. При цьому важливо, щоб директор організації, теж брав у цьому заході безпосередню участь. На розсуд колег іменинникові підноситься пам'ятний подарунок.
5. Система адаптації персоналу. Допомагає новому співробітникові освоїтися на робочому місці, і з перших днів роботи підвищує почуття захищеності у працівника. HR менеджер представляє нового співробітника колегам, показує робоче місце, і знайомить з формальними правилами поведінки в організації. Дана процедура призначена для того, щоб полегшити новому співробітнику входження в колектив та ознайомити його з життям відділу і організації в цілому. Крім цього, HR знайомить нового співробітника з трудовим договором, посадовою інструкцією, правилами охорони праці, правилами техніки безпеки, регламентом роботи, із напрямками професійної підготовки, навчанням, c правилами охорони комерційної таємниці, c соціальними пільгами, які надає дилерський центр. Необхідно допомогти новому співробітнику знайти себе в колективі, і витрачений на нього час, обернеться високими виробничими показниками та його успіхами, а також його досягненнями на благо дилерського центру.
Морально - психологічне стимулювання підвищує почуття причетності у працівника до дилерського центру, дозволяє відчути себе частиною єдиного цілого, частиною "команди".
Варто відзначити, що деякі з теорій мотивації необхідно застосовувати при формуванні ефективної системи мотивації. Особливу увагу керівникам підрозділів в дилерському центрі необхідно приділити теорії справедливості С. Адамса. Кожен співробітник прагне до оптимального співвідношення між його трудовими витратами і винагородою. При цьому, кожен працівник порівнює співвідношення своїх винагород і витрат, із співвідношенням їх в інших і в результаті оцінює, була проявлена ​​до нього справедливість або несправедливість. Отже, керівники відділів у дилерському центрі повинні усувати несправедливість, або хоча б докласти максимальні зусилля для того, щоб блокувати шкідливі для організації форми поведінки невдоволеного працівника. Якщо керівник вчасно зверне увагу на проблему, що виникла, приділить їй час і докладе максимальних зусиль, то організація може не втратити цінного співробітника. Таким чином, керівникам відділів у дилерському центрі необхідно:
1.Наблюдать за сприйняттям співробітниками співвідношення їх вкладу та винагороди і запобігати формуванню почуття несправедливості;
2.Следует уникати появи у працівників почуття недоплати, так як це знижує продуктивність і викликає незадоволеність;
3.Ізложіть у зрозумілій формі і повідомити до початку роботи критерії вимірювання вкладу підлеглих у загальну роботу і їх винагороди;
4.Поощрять кращих працівників;
5.Следует мінімізувати трудові витрати, обмежуючи тим самим можливості появи почуття несправедливості;
6.Помніть, що диференціація доходів стимулює підвищення продуктивності у працівників, здатних добиватися результатів вище середніх;
7.Ізмененіе у стосунках оплати і витрат слід проводити насамперед у працівників, що мають можливості порівняти своє становище зі становищем колег;
Отже, допоки заробітчани не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть зменшувати результативність своєї праці. Завдання керівника полягає в тому, щоб, якщо ефективність обумовлена ​​різною ефективністю праці, то роз'яснити співробітникам, які отримують менше, що коли їх результативність досягне рівня їх колег, вони будуть отримувати таку ж підвищений винагороду.
У цілому, запропонована система мотивації дозволить мотивувати співробітників організації до більш результативної, якісної, сумлінної, ефективної організації праці для досягнення особистих цілей і цілей організації.
Система мотивації, яка, застосовується зараз в дилерському центрі, досить проста і зрозуміла для розуміння. Розроблена і запропонована система, на перший погляд, може здатися складніше. Мені ближче наступний принцип: основна суть системи мотивації полягає не в тому, щоб бути зрозумілою співробітнику організації, а в тому, щоб бути цікавою і корисною для співробітника. У процесі розробки системи мотивації керувалися даним принципом, намагалися врахувати інтереси всіх співробітників дилерського центру і запропонувати систему мотивації, при якій працівники будуть відчувати свою цінність, незамінність і шанобливе ставлення. Систему, за якої працівники будуть впевнені, що внесок кожного співробітника буде винагороджений за їхніми заслугами.

Висновок
Мотивація - це комплекс заходів по стимулюванню діяльності людини або колективу, спрямований на досягнення індивідуальних або спільних цілей організації. Процес мотивації пов'язаний з формуванням мотиву поведінки. Механізм мотивації складається з взаємозв'язку: потреба - мотив - мета - дія.
Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. Дослідження зарубіжного і російського досвіду систем мотивації показав, що на закордонних підприємствах система матеріального і морального стимулювання розвинена в однаковій мірі. На російських підприємствах відмічається значна перевага матеріальних стимулів над моральними стимулами.
Проведений в дипломній роботі аналіз системи мотивації ТОВ "Форд - Центр Іркутськ" показав, що мотивація праці здійснюється за допомогою матеріальних і нематеріальних методів. При цьому більш розвинена система матеріального стимулювання, яка включає в себе: встановлення постійної і змінної частини оплати праці, доплат, надбавок і премій, штрафів та стягнень. Постійна частина оплати праці зафіксована для кожної посади, змінна частина оплати праці залежить від розрахункової бази і таких коефіцієнтів як: коефіцієнт виконання цільових показників, виконання робочого плану та відповідності стандартом роботи. Для визначення розрахункової бази для кожної посади застосовується три типи методики: тип методики з постійною розрахунковою базою, відрядний тип методики розрахунку і прогресивний тип методики розрахунку. У системі мотивації передбачені премії: за дотримання техніки безпеки, за високі показники в ході перевірок та інші. Крім цього, передбачено штрафи для менеджерів: за запізнення, виконання неякісних видів робіт, прийняту від замовника претензію рекламацію. Штрафи для співробітників: за наявність бруду, зайвих предметів, паперів, погані показники за атестацію, неохайний вигляд. До нематеріальних стимулів відносяться: спортивне колективний захід, звання кращого за професією.
До недоліків системи мотивації ТОВ "Форд - Центр Іркутськ" належать: відрядний, прогресивний тип методики розрахунку та методика розрахунку з постійною розрахунковою базою малоефективні; керівники відділів не беруть участь у розробці матеріального стимулювання своїх підлеглих, не враховуються якісні показники роботи для фахівців відділу продажів і фахівця з роботи з корпоративними клієнтами; запропоновано мало нематеріальних стимулів системи мотивації.
Методами вдосконалення представленої системи мотивації є: запровадження системи участі менеджера відділу продажів, відділу запасних частин, станції технічного обслуговування та відділу по роботі з корпоративними клієнтами в прибутку їх підрозділи. Формування фонду оплати праці даних підрозділів в залежності від щомісячного прибутку підрозділу та розподіл ФОП між підлеглими у відповідності з системою мотивації, розробленої менеджерами перерахованих вище відділів. Для посад зі відрядними типом і типом методики з постійною розрахунковою базою встановити фіксований розмір постійної частини оплати праці та встановити розмір змінної частини оплати праці в залежності від результату роботи фахівців, які входять у цю категорію. Для фахівців відділу продажів та відділу по роботі з корпоративними клієнтами ввести якісні показники: активність у роботі, залучення клієнтів та освіта. Ввести нематеріальні стимули, такі як: спрощена система кредитування, субсидії на проїзд та харчування, стипендіальні програми. Виокремити категорії співробітників, які мають право користуватися соціальними пільгами. У цілому, впроваджувати всі ті заходи, які дозволяти сформувати ефективну систему мотивації, при якій кожен співробітник відчуває свою цінність, незамінність і шанобливе ставлення.
У результаті проаналізовано теоретичний матеріал, досліджено систему мотивації ТОВ "Форд - Центр Іркутськ" та запропоновано шляхи вдосконалення існуючої системи мотивації.

ДОДАТКИ
Додаток 1
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Генеральний директор
Відділ продажів
Відділ запасних частин
Станція
технічного
обслуговування
Офіс - менеджер
Бухгалтерія
IT відділ
Відділ маркетингу
HR відділ
Господарський відділ
Завідувач ХВ
Прибиральниця (3)
Менеджер HR відділу
Менеджер ОМ
Спеціаліст з ПЗК
Менеджер IT відділу
Системний адміністратор
Головний бухгалтер
Бухгалтер (4)
Касир (2)
Сервіс - менеджер
Менеджер ВП
Провідний спеціаліст ВП (1)
Фахівці ВП (5)
Адміністратор
Спеціаліст з передпродажної підготовки (2)
Логіст (2)
Менеджер відділу з.ч.
Спеціаліст по роботі з клієнтами (2)
Двірник (1)
Експрес цех
Кузовний цех
Слюсарний цех
Бляхар
Колорист
Маляр
Майстер цеху
Майстер цеху
Учень механіка (3)
Сервісний консультант (2)
Інженер по гарантії (2)
Тренер технолог
Діагност (2)
Механік (5)
Учень механіка (3)
Організаційна діаграма

Додаток № 2
  Відділи дилерського центру


Функції відділів
Відділ продажів:
1.Продаж автомобілів і комплектуючих до них;
2.Організація тест - драйву;
3.Проведення передпродажної підготовки та видача автомобіля; 4.Логістіка;
5.Пріемка і облік автомобілів;
6Учет відвідувачів та ведення бази даних клієнтів;
Станція технічного обслуговування:
1.Технічне обслуговування;
2. Гарантійний ремонт;
3. Ремонт;
4.Предпродажная підготовка;
Відділ маркетингу:
1.Аналіз ринку;
2.Аналіз конкурентів;
3.Аналіз власної ринкової позиції;
4.Подготовка та проведення рекламних кампаній;
Відділ запасних частин:
1.Продаж запасних частин;
2.Продажа аксесуарів;
3.Продажа витратних матеріалів;
4.Снабженіе сервісу;
Відділ по роботі з корпоративними клієнтами:
1.Продаж автомобілів юридичним особам;
2.Проведення передпродажної підготовки та видача автомобіля;
Підпис: Відділ по роботі з корпоративними клієнтами: 1.Продаж автомобілів юридичним особам; 2.Проведення передпродажної підготовки та видача автомобіля;
Підпис: Відділ продажів: 1.Продаж автомобілів і комплектуючих до них; 2.Організація тест - драйву; 3.Проведення передпродажної підготовки та видача автомобіля; 4.Логістіка; 5.Пріемка і облік автомобілів; 6Учет відвідувачів та ведення бази даних клієнтів;


Господарський відділ:
1.Уборка приміщень;
2.Поддержаніе працездатності механізмів;
3.Обслужіваніе та ремонт комунікацій;
4.Поддержаніе стану будівель і споруд;
5.Обслужіваніе та підтримка працездатності елементів зовнішнього оформлення;
Блок-схема: процес: Господарський відділ: 1.Уборка приміщень; 2.Поддержаніе працездатності механізмів; 3.Обслужіваніе та ремонт комунікацій; 4.Поддержаніе стану будівель і споруд; 5.Обслужіваніе та підтримка працездатності елементів зовнішнього оформлення;
IT відділ:
1.Поддержка працездатності мережі;
2.Поддержка користувачів;
3.Поддержка працездатності обладнання;
4.Поддержка та обслуговування управлінських систем;
5.Поддержка і обслуговування сайтів компанії;
6.Внедреніе управлінських систем;
Блок-схема: процес: IT відділ: 1.Поддержка працездатності мережі; 2.Поддержка користувачів; 3.Поддержка працездатності обладнання; 4.Поддержка та обслуговування управлінських систем; 5.Поддержка і обслуговування сайтів компанії; 6.Внедреніе управлінських систем;
HR відділ:
1.Веденіе кадрового обліку;
2.Поіск та відбір персоналу;
3.Планірованіе і керування оборотністю персоналу;
4.Створення резервів;
5.Планірованіе і організація розвитку персоналу;
6.Планірованіе і організація навчання;
7.Планірованіе і проведення атестації;
8.Організацію адаптації персоналу;
Підпис: HR відділ: 1.Веденіе кадрового обліку; 2.Поіск та відбір персоналу; 3.Планірованіе і керування оборотністю персоналу; 4.Создание резервів; 5.Планірованіе і організація розвитку персоналу; 6.Планірованіе і організація навчання; 7.Планірованіе і проведення атестації; 8.Організацію адаптації персоналу;
Бухгалтерія:
1.Налоговий облік і звітність;
2.Управленческій облік і звітність;
3.Планірованіе фінансової діяльності підприємства;
4.Управленіе кредиторською заборгованістю;
5.Управленіе дебіторською заборгованістю;
6.Операціонное управління фінансами;
7.Операции по залученню коштів;
Блок-схема: процес: Бухгалтерія: 1.Налоговий облік і звітність; 2.Управленческій облік і звітність; 3.Планірованіе фінансової діяльності підприємства; 4.Управленіе кредиторською заборгованістю; 5.Управленіе дебіторською заборгованістю; 6.Операціонное управління фінансами; 7.Операции по залученню коштів;


Додаток 3
Таблиця посадових окладів з графіком роботи
Посада
Посадовий оклад
Графік
1
2
3
Генеральний директор
Згідно з контрактом
керівник
Менеджер з персоналу
7000 р.
5-ти денний
Менеджер відділу продажів
19 000 р.
керівник
Провідний фахівець з продажу автомобілів
9000 р.
змінний
Спеціаліст з продажу автомобілів
7000 р.
змінний
Спеціаліст з логістики
7000 р.
змінний
Спеціаліст з передпродажної підготовки
7000 р.
5 - ти денний
Адміністратор
7000 р.
змінний
Головний бухгалтер
19 000 р.
керівник
Бухгалтер
7000 р.
5-ти денний
Касир
7000 р.
змінний
Менеджер з маркетингу (бренд менеджер)
19 000 р.
керівник
Спеціаліст по прямій роботі і ТЗК
7000 р.
5-ти денний
Спеціаліст з продажу автомобілів відділу з корпоративних клієнтів
7000 р.
5 - ти денний
Менеджер з корпоративного продажу
21 000 р.
керівник
Завідувач господарством
10 000 р..
керівник
Прибиральниця
4000 р.
змінний
Двірник
4000 р.
змінний
IT - менеджер
19 000 р.
керівник
Системний адміністратор
7000 р.
5-ти денний
Офіс-менеджер (секретар)
7000 р.
5-ти денний
Сервіс - менеджер
19 000 р.
керівник
Інженер по гарантії
7000 р.
5-ти денний
Продовження таблиці № 3
1
2
3
Спеціаліст по роботі з клієнтами
7000 р.
5-ти денний
Сервісний консультант
7000 р.
змінний
Локальний тренер / Інженер-технолог
19 000 р.
керівник
Менеджер відділу запасних частин
10 000 р..
керівник
Продавець
7000 р.
змінний
Майстер
9000 р.
керівник
Діагност
7000 р.
змінний
Механік
7000 р.
змінний
Учень механіка
5000 р.
змінний
Бляхар
7 000р.
змінний
Маляр
7 000р.
змінний
Колорист
7 000р.
5 - ти денний

Додаток 4
Список посад та застосовуються до них методики розрахунку
Посада
Тип розрахунку
1
2
Генеральний директор
Згідно з контрактом
Менеджер з персоналу
ПРБ
Менеджер відділу продажів
ПМР
Провідний фахівець з продажу автомобілів
СМР
Спеціаліст з продажу автомобілів
СМР
Спеціаліст з логістики
ПРБ
Адміністратор
ПРБ
IT - менеджер
ПРБ
Спеціаліст з продажу відділу з корпоративних клієнтів
ПРБ
Головний бухгалтер
ПРБ
Бухгалтер
ПРБ
Спеціаліст з передпродажної підготовки
ПРБ
Касир
ПРБ
Менеджер з маркетингу (бренд менеджер)
ПРБ
Спеціаліст по прямій роботі і ТЗК
ПРБ
Менеджер з корпоративного продажу
ПМР
Завідувач господарством
ПРБ
Прибиральниця
ПРБ
Двірник
ПРБ
Системний адміністратор
ПРБ
Офіс-менеджер (секретар)
ПРБ
Сервіс - менеджер
ПМР
Продовження таблиці № 4
1
2
Інженер по гарантії
СМР
Спеціаліст по роботі з клієнтами
ПРБ
Сервісний консультант
СМР
Локальний тренер / Інженер-технолог
ПРБ
Менеджер відділу запасних частин
ПМР
Продавець
СМР
Майстер
CМР
Діагност
СМР
Механік
СМР
Учень механіка
ПРБ
Бляхар
СМР
Маляр
СМР
Колорист
СМР

Додаток 5
Таблиця з розміром розрахункової бази для посад з постійним типом методики розрахунку
Посада
Розмір РБ
Менеджер з персоналу
9000 р.
Спеціаліст з логістики
9000 р.
Адміністратор відділу продажів
3000 р.
Головний бухгалтер
14 000 р.
Бухгалтер
6000 р.
Касир
6000 р.
Менеджер з маркетингу (бренд менеджер)
9000 р.
Спеціаліст по прямій роботі і ТЗК
6000 р.
Завідувач господарством
9000 р.
Прибиральниця
3000 р.
Двірник
3000 р.
Системний адміністратор
6000 р.
Офіс-менеджер (секретар)
3000 р.
Локальний тренер / Інженер-технолог
Згідно з контрактом
IT - менеджер
6000 р.
Учень механіка
3000 р.
Спеціаліст по роботі з клієнтами
3000 р.

Додаток 6
Таблиця доплат в залежності від виконання плану
Операційний прибуток підрозділу
Сума РБ в залежності від виконання плану
Від
До
менше 60%
60-70%
70-90%
90-100%
100-110%
Понад 110%
0Р.
150 000р.
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
150 000р.
300 000р.
0Р.
6 000р.
7 500р.
9 000р.
10 000р.
12 000р.
300 000р.
500 000р.
0Р.
12 000р.
15 000р.
18 000р.
20 000р.
24 000р.
500 000р.
750 000р.
0Р.
15 000р.
18 750р.
22 500р.
25 000р.
30 000р.
750 000р.
1 000 000р.
0Р.
21 000р.
26 250р.
31 500р.
35 000р.
42 000р.
1 000 000р.
1 500 000р.
0Р.
26 250р.
32 813р.
39 375р.
43 750р.
52 500р.
1 500 000р.
2000 000р.
0Р.
31 500р.
39 375р.
47 250р.
52 500р.
63 000р.
2000 000р.
2500 000р.
0Р.
33 750р.
42 188р.
50 625р.
56 250р.
67 500р.
2500 000р.
3000 000р.
0Р.
39 600р.
49 500р.
59 400р.
66 000р.
79 200р.
3000 000р.
3500 000р.
0Р.
42 900р.
53 625р.
64 350р.
71 500р.
85 800р.
3500 000р.
4000 000р.
0Р.
45 000р.
56 250р.
67 500р.
75 000р.
90 000р.
4000 000р.
4500 000р.
0Р.
51 000р.
63 750р.
76 500р.
85 000р.
102 000р.
4500 000р.
5000 000р.
0Р.
57 000р.
71 250р.
85 500р.
95 000р.
114 000р.
Понад 5 000 000 р.
0Р.
0,9% від суми
1,1% від суми
1,35% від суми
1,5% від суми
1,8% від суми
або у випадку, якщо 1,5% від суми менше 95000 руб., то 95000 руб. використовувати для розрахунку.

Додаток 7
Розмір РА А для фахівців відділу продажів в залежності від виконання плану
Сума продажів аксесуарів
Розмір частини РБ в залежності від виконання плану
від
до
менше 60%
60-70%
70-90%
90-100%
100-110%
Понад 110%
При 0
10000
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
0Р.
10000
15000
0Р.
300р.
375р.
450р.
500р.
600р.
15000
20000
0Р.
420р.
525р.
630р.
700р.
840р.
20000
25000
0Р.
510р.
638р.
765р.
850р.
1 020р.
25000
30000
0Р.
600р.
750р.
900р.
1 000р.
1 200р.
30000
35000
0Р.
900р.
1 125р.
1 350р.
1 500р.
1 800р.
35000
40000
0Р.
1 020р.
1 275р.
1 530р.
1 700р.
2 040р.
40000
45000
0Р.
1 200р.
1 500р.
1 800р.
2 000р.
2 400р.
45000
50000
0Р.
1 350р.
1 688р.
2 025р.
2 250р.
2 700р.
50000
75000
0Р.
1 620р.
2 025р.
2 430р.
2 700р.
3 240р.
75000
90000
0Р.
2 100р.
2 625р.
3 150р.
3 500р.
4 200р.
90000
120000
0Р.
2 700р.
3 375р.
4 050р.
4 500р.
5 400р.
120000
150000
0Р.
3 300р.
4 125р.
4 950р.
5 500р.
6 600р.
150000
200000
0Р.
4 200р.
5 250р.
6 300р.
7 000р.
8 400р.
200000
250000
0Р.
5 100р.
6 375р.
7 650р.
8 500р.
10 200р.
250000
300000
0Р.
6 000р.
7 500р.
9 000р.
10 000р.
12 000р.
300000
350000
0Р.
7 200р.
9 000р.
10 800р.
12 000р.
14 400р.
350000
400000
0Р.
9 000р.
11 250р.
13 500р.
15 000р.
18 000р.
Понад 400 000
0Р.
2% від суми
3% від суми
3,5% від суми
4% від суми
4,5% від суми
Додаток 8
Розрахунок коефіцієнтів k 1, k 2, k 3
Значення коефіцієнтів k 1, k 2, і k 3 залежно від виконання плану
Коефіцієнт
Значення коефіцієнта
менше 70%
70-80%
80-90%
90-100%
100-110%
110-120%
Понад 120%
k 1
Виконання плану продажів
0
0,5
0,7
0,8
1
1,1
1,2
k 2
Виконання плану з середньої вартості автомобіля.
0
0,5
0,7
0,8
1
1,1
1,2
k 3
Виконання плану за контрактами на майбутні періоди
0
0,5
0,7
0,8
1
1,1
1,2

Бібліографічний список
1. Верхоглазенко, В.М. Психологія прибутку [Текст] \ А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева. - М.: Пріор - издат., 2005. - 176 c.
2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] \ А.І. Наумов. - М.: Економіст, 2004. - 528 с.
3. Кнорринг, В.І. Наука, практика і мистецтво управління [Текст]: вид - е 2 - е изм-е і доп. М.: Норма, 2001. - 528 с.
4. Мескон М. Основи менеджент: Пер. з англ. [Текст] \ М. Альберт, Хедоурі - М.: Справа, 1997. - 427 с.
5. Мішурова, І. В. Управління мотивацією персоналу [Текст] Навчально - практичний посібник \ П.В. Кутелія: Вид - е 2 - ті, испр. і доп. Ростов н \ Д.: МарТ.2004. / - 240 c.
6. Мордвин, С. К. Мотивація персоналу в Росії [Електронний ресурс] \ І. А. Татул. - Www.elitarium \ ru \ 2004 \ 06 \ 03 \ motivacija_ personala _v_rossii.html (3 червня 2004).
7. Пугачов, В. П. Керівництво персоналом [Текст] Підручник. - М.: Аспект Прасс, 2006. - 416 c.
8. Райзберг, Б.А. Сучасний економічний словник [Текст] \ Л.Ш. Лозовський, Є. Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 480 c.
9. Смолкін, А.М. Основи організації [Текст]: навч. посібник \ А. М. Смолкін. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 248 с.
10. Стівен, П. Основи організаційного поведінки [Текст] \ Роббінз: 8-е вид.: Пер. з англ. - М.: Видавничий будинок "Вільямові", 2006. - 448 с.
11. Татул, Б.Е. Аналіз системи мотивації в Росії і за кордоном [Електронний ресурс] \ І.А. Татул. - Www.cfin.ru \ babdurin \ article \ sbrn 06 \ 21.shtml
12. Тебекін А.В. Менеджмент [Текст] \ В.С. Касаєв: Підручник.2 - вид., Перераб. і доп. М.: КНОРУС, 2007. - 416 c.
13. Устікін С.В. Основи менеджменту [Текст] \ В.А. Лапідус, А.А. Шунін. - Н. Новгород, 2000 - 144 с.
14. Чуйкин А.М. Основи менеджменту [Текст]: навч. посібник \ А. М. Чуйкин. - К.: Калінінгр. ун-т., 1996. - 106 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
428.2кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз та проектування системи мотивації діяльності на підприємстві на прикладі ТОВ П`ять зірочок
Розвиток системи мотивації в організації
Створення системи мотивації праці в сфері сервісу
Особливості системи мотивації персоналу ТОВ Вікна Саратова
Організація системи мотивації і стимулювання праці персоналу готелю Метрополь
Удосконалення системи мотивації як інструмент підвищення ефективності діяльності організацій
Розробка рекомендацій щодо створення системи мотивації персоналу організації
Теоретичне обгрунтування і розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи мотивації праці
Ієрархія пріоритетів і цінностей системи мотивації і роль навчання в цій системі
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru