Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.


Нажми чтобы узнать.
скачати

ЗМІСТ
Введення .. 2
1. Аналіз зовнішнього середовища підприємства. 4
2. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. 11
3. Матриця аналізу слабких та сильних сторін. 20
Практична частина .. 22
I. Загальна інформація: 22
II. SWOT-аналіз. 23
III. STEP-аналіз. 24
I. IT консалтинг. 27
II. Підвищення кваліфікації кадрів. 28
III. Просування послуг та іміджу фірми .. 29
Висновок .. 30
Список використаної літератури ... 31

Введення

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути також і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і їх досягнення.

1. Аналіз зовнішнього середовища підприємства

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
1.1. Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
1.2. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те. як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.
1.3. Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як дієвість правової системи, що склалися традиції в цій області процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.
1.4. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових форм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики підсистеми, як то яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити свою політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу.
1.5. Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те. щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до роботи і якості життя, як існуючі у суспільстві звичаї і вірування, як колективні людьми цінності, як демографічні структури суспільства, зростання населення. рівень освіти, мобільність людей, тобто готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни.
1.6. Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.
Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись окремими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. . Найбільш поширеними способами спостереження є:
· Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;
· Участь у професійних конференціях;
· Аналіз досвіду діяльності організації;
· Вивчення думки співробітників організації;
· Проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.
Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якому стані вони перебувають зараз. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть розкритися перед нею в майбутньому.
1.7. Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується внутрішнім керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
1.8. Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому, і багато інше.
Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливостей у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця. До числа таких факторів належать такі:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця і зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень інформованості покупця;
· Наявність продуктів, що заміщають;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутковості, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різних сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:
· Рівень спеціалізованості постачальника;
· Величина вартості переключення для постачальника на інших клієнтів;
· Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;
· Концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;
· Важливість для постачальника обсягів продажів.
При вивченні постачальників матеріалів, необхідно враховувати наступні характеристики їх діяльності:
вартість поставленого товару;
гарантію якості товару, що поставляється;
часовий графік поставки товару;
пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки товару.
1.9. Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку "прибульців" і тому програють у конкурентній боротьбі саме знову які прийшли на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців". Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від великого об'єму виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, що дають перевагу в конкуренції і т.п. Однак кожна з цих заходів виявляється дієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для "прибульця". Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному "приходькові" вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силою володіють виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою що заміщує продута полягає в тому, щоб якщо їм був "убитий" ринок старого продукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, що випускають замісник продукт, організація повинна мати у собі достатній потенціал, щоб перейти до створення продукту нового типу.
Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.

2. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає постійне і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.
2.1. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками і т.п.
2.2. Організаційний зріз включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.
2.3. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.
2.4. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.
2.5. Фінансовий зріз включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Подання про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, в яких організація представляє себе. Для організації з сильною організаційною культурою характерно підкреслення важливості людей, що працюють в ній. Такі організації в публікаціях про себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерно прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційних і кількісних аспектах своєї діяльності.
Подання про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони комунікують один з одним, чому вони віддають перевагу в розмовах. Також розуміння організаційної культури може побут покращено, якщо ознайомитися з тим, як побудована система кар'єри в організації і які критерії служать для просування працівників.
Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої і т.п., наскільки про це поінформовані всі співробітники організації і наскільки серйозно вони ставляться до всього цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів і організаційним символів, то можна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, що організація володіє сильною організаційною культурою.
Для того, щоб виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішнім чи внутрішнім середовищі організації, і сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
2.6. Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT / абревіатура складена з перших літер англійська слів сила, слабкість, можливості і загрози / є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язку між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей.
Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (мал.1)
Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони) в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле "СІМ" (сила і можливості); поле "СЛВ" (слабкість і можливості); поле СІУ (сила і загрози); поле "СЛП" (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу про можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі "СЛВ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі "СІУ", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення погроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу.
Можливості
1.
2.
3.
.
Загрози
1.
2.
3.
.
Сильні сторони
1.
2.
3.
.
.
ПОЛЕ
"СІМ"
ПОЛЕ
"СІУ"
Слабкі сторони
1.
2.
3.
.
ПОЛЕ
"СЛВ"
ПОЛЕ
"СЛУ"
Рис.1. Матриця SWOT
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT - аналізу оточення організації - важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис.2). Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля "ВС", "ВУ" та "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують уваги організації. У відношенні можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатня кількість ресурсів.

Висока ймовірність використання можливостей
Підпис: Висока ймовірність використання можли-востей
Сильний вплив
Помірний вплив
Малий вплив
Висока ймовірність
ПОЛЕ "ВС"
ПОЛЕ "ВУ"
ПОЛЕ "ВМ"
Середня ймовірність
ПОЛЕ "СС"
ПОЛЕ "СУ"
ПОЛЕ "СМ"
Низька ймовірність
ПОЛЕ "НС"
ПОЛЕ "НУ"
ПОЛЕ "НМ"
Рис.2 Матриця можливостей
Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі" удари). Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
Вплив загроз на організацію.
Імовірність Реалізації загроз
Підпис: Ймовірність Реалізації загроз
Руйнування
Критичний стан
Важкий стан
"Легкі удари"
Висока ймовірність
ПОЛЕ "ВР"
ПОЛЕ "ВК"
ПОЛЕ "ВТ"
ПОЛЕ "ВЛ"
Середня ймовірність
ПОЛЕ "СР"
ПОЛЕ "СК"
ПОЛЕ "СТ"
ПОЛЕ "СЛ"
Низька ймовірність
ПОЛЕ "НР"
ПОЛЕ "НК"
ПОЛЕ "НТ"
ПОЛЕ "НЛ"
Рис.3 Матриця загроз
Погрози, які потрапляють на поля "ВР", "ВК", "СР" представляють дуже велику загрозу для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК" і "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.
Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, і має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.
SNW - АНАЛІЗ
SNW - АНАЛІЗ - це вдосконалений аналіз слабких і сильних сторін. SNW - Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральноя сторона), і Weakness (слабка сторона). На відміну від аналізу слабких та сильних сторін SNW ​​- АНАЛІЗ так само пропонує середньоринкове стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, то що "часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація відносно всіх своїх конкурентів за всіма окрім однієї ключових позиціях знаходиться в стані N, і тільки по одному в стані S" .66
Для складання SNW - аналізу необхідно заповнити наступну таблицю:
Найменування стратегічної позиції
Якісна оцінка позиції
Сильна (S)
Нейтральна (N)
Слабка (W)
1
Стратегія організації
2
Бізнес-стратегії (в цілому), у томучислі
2,1
Бізнес 1
2,2
Бізнес 2
2,3
Бізнес 3
2,4
Бізнес 4
2,5
Бізнес 5
3
Оргструктура
4
Фінанси, як загальне фінансове становище
4,1
Фінансф як стан поточного балансу
4,2
Фінанси як рівень бух. Обліку
4,3
Фінанси як фінструктура
4,4
Фінанси як доступність інвестиційних ресурсів
4,5
Фінанси як рівень фінансового менеджменту
5
Продукт як конкурентноспроможність в цілому
5,1
Продукт 1
5,2
Продукт 2
5,3
Продукт 3
5,4
Продукт 4
5,5
Продукт 5

Продовження таблиці.
6
Структура витрат (у цілому), в тому числі
6,1
Бізнес 1
6,2
Бізнес 2
6,3
Бізнес 3
6,4
Бізнес 4
6,5
Бізнес 5
7
Дистрибуція як система реалізації продукції (в цілому), в тому числі
7,1
Як матеріальна структура
7,2
Як уменеіе торгувати
8
Інформаційна технологія
9
Інновації як спосіб до реалізації на ринку продуктів
10
Здатність до лідерства в цілому, в тому числі
10,1
Здатність до лідерства 1 ого особи
10,2
Здатність до лідерства всього персоналу
10,3
Здатність до лідерства як сукупність об'єктивних факторів
11
Рівень виробництва в цілому, в тому числі
11,1
Якість матеріальної бази
11,2
Як якість інженерів
11,3
Як якість робочих
12
Рівень маркетингу
13
Рівень менеджменту
14
Якість торгової марки
15
Якість персоналу
16
Репутація на ринку
17
Репутація як роботодавця
18
Відносини з органами влади (в цілому), в тому числі
18,1
З федеральним урядом
18,2
З урядом суб'єкта федерації
18,3
З органами місцевого самоврядування
18,4
З системою податкового контролю
19
Відносини з профспілками (в цілому), в тому числі
19,1
з корпоративними
19,2
з галузевими
20
Оношеніе із суміжниками
21
Інновації як дослідження і розробки
22
Післяпродажне обслуговування
23
Ступінь вертикальної інтегрованості
24
Корпоративна культура
25
Стратегічесіке альянси
Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)
26
27
28
29
30
Джерело: Попов С.А. (1999) Стратегічне Управління. Москва: Инфра - М. стор.72-74.
SWOT - АНАЛІЗ
"SWOT - аналіз звичайно застосовується для зіставлення даних аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації та зведення їх в єдине ціле, що дозволяє отримати загальну картину дійсності" .68 На даний момент ми вже маємо аналіз можливостей і загроз, а також аналіз слабких і сильних сторін компанії , тому зараз потрібно лише зіставити ці два аналізи, для того щоб отримати загальну картину становища підприємства. Так як SWOT - аналіз дає загальну картину в ньому не потрібно давати ваги характеристикам і ранжувати їх.
Таблиця SWOT - аналізу наведена нижче.

Factors
Internal
External
Positive
Strengths
Opportunities
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Negative
Weaknesses
Threats
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Джерело: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. Available:
http:// www. mapnp. org / library / plan_dec / str_plan / str_plan. htm # anchor320862
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet

3. Матриця аналізу слабких та сильних сторін

Матриця аналізу слабких та сильних сторін дозволяє підсумовувати і проаналізувати основні слабкі і сильні сторони компанії. Так само як і матриця аналізу можливостей та загроз матриця аналізу слабких та сильних сторін не є об'єктивним інструментом, так як побудована на припущеннях аудитора. Для того щоб побудувати цю матрицю в першу чергу потрібно визначити сильні і слабкі сторони компанії. Потім кожній зі сторін потрібно надати певну вагу у відповідності з важливістю для компанії від 1 - 100%, всього 100%. Наступний крок - це ранжирування кожної сильної і слабкої сторони відповідно до сьогоднішньої діяльності компаніі.5 - дуже добре, 4 - добре, 3 - задовільно, 2 - не задовільно, 1 - дуже погано. Потім слід підрахунок результатів за допомогою підсумовування творів ваги на рейтінг.5 - сильні сторони значно переважують слабкі, 4 - сильні сторони не значно переважують слабкі, 3 - слабкі і сильні сторони збалансовані, 2 - слабкі сторони переважують сильні і 1 - слабкі сторони значно переважують сильні. Останній крок це складання коментарів до кожної зі сторін у відповідності з діяльністю компанії.
Вага
Рейтинг
Результат
Коментарі
Сильні сторони
1
2
3
4
5
6
7

Продовження.

...
Слабкі сторони
1
2
3
4
5
6
7
...
Джерело: Thomas L. Wheelen, J. David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp.136.

Практична частина

I. Загальна інформація:

ТОВ "Компьюсервіс"
Дата створення 01.07. 2005р.
3) м. Нижній Новгород, Канавінського район, вул.К. Маркса 22, оф.3 / 603159 / тел.47-09-63 Факс 47-09-64
4) Керівництво:
- Завиленков Михайло Олександрович - генеральний директор; фахівець у сфері менеджменту
- Ростов Олександр Валерійович - директор у сфері маркетингу, спеціаліст у сфері збуту
- Зорін Андрій Олександрович - директор фінансового відділу, спеціаліст у сфері бухгалтерії
- Медков Олександр Валерійович - директор з виробництва; фахівець у сфері високих технологій
II. Підприємство:
Підприємство спеціалізується по наданню послуг та сервісу в сфері інформаційних технологій, а так само продажу комп'ютерів. Досвід роботи персоналу в даній галузі не менше 3-х років.
2) Основні види продукції: фірма спеціалізується на наданні послуг у сфері інформаційних технологій: розробка веб-сайтів, монтажу відео і цифрових фото знімків, встановлення та налаштування програмного забезпечення, підготовки презентацій; Крім перерахованих вище послуг фірма займається IT консалтингом (монтаж локальних мереж під ключ , автоматизація бізнес процесів і т.д.)
3) Основні споживачі: основними споживачами послуг нашої фірми є громадяни, переважно з середнім або високим доходом, що мають ПК, але не є професіоналами в області інформаційних технологій. Потенційними споживачами послуг є дрібний та середній бізнес, що має або бажає придбати комп'ютерну техніку, але не мають в своєму розпорядженні в штаті фахівцями з обслуговування комп'ютерної техніки.

II. SWOT-аналіз

SWOT.
Сильні сторони:
Команда професіоналів, завжди готових допомогти клієнтам вирішити їхні проблеми з програмним забезпеченням і "залізом".
Широкий спектр послуг в сфері високих технологій: від продажу і розробки ПЗ до IT консалтингу.
Слабкі сторони:
Складність підбору персоналу.
Необхідність великих інвестицій
Велика кількість конкурентів, що спеціалізуються на окремих продуктах з асортиментного ряду нашої фірми.
Можливості:
Створення мережі бізнес-одиниць
Вихід на загальноросійський ринок
Довгострокові контракти на обслуговування великих компаній
Створення інновацій у сфері ПЗ
Отримання держ. грантів і дотацій
Загрози:
Прихід великих гравців, що мають схожий асортиментний ряд (IBM)
Крадіжка в організації
Відсутність попиту в очікуваних обсягах
Економічний, політичний, банківський кризи

III. STEP-аналіз

STEP - аналіз
Соціальні фактори
А) Зміна базових цінностей:
+ Бажання людей отримувати якісний сервіс, поступове зниження ролі цінового фактора.
Б) Демографічні зміни:
- Продовження вимирання нації
+ Успіх політики уряду в питаннях народжуваності та якості життя.
В) Зміни структури доходів:
- Продовження процесу розшарування суспільства на багатих і жебраків
+ Інновації в галузі оподаткування, реальне підвищення доходів працівників бюджетної сфери
Г) Відношення до освіти
+ Подальша комп'ютеризація шкіл і вузів, усвідомлення старшим поколінням необхідності застосування IT технологій в освітньому процесі
- Можливе припинення нац. проекту "освіта" після президентських виборів 2008
Д) Ставлення до роботи і відпочинку та ін
+ Триваючий процес збільшення використання IT технологій в області автоматизації виробничих процесів, а також збільшення використання IT в місцях масового відпочинку людей (кінотеатри, атракціони і т.д.)
Технологічні фактори
А) Інформаційні технології
+ Подальше впровадження IT в повсякденне життя сприятиме зростанню попиту на сервісне обслуговування та надання послуг фахівців.
Б) Державна технологічна політика:
+ Погляд у бік якості, при проведенні тендерів із сервісного обслуговування держ. установ.
В) Впровадження нових технологій:
+ Швидке освоєння нових технологій в сили високої кваліфікації персоналу, як наслідок підвищення конкурентоспроможності.
Економічні чинники
А) Загальна економічна ситуація в країні:
+ Подальше підвищення цін на нафту буде сприяти поліпшенню макроекономічних показників, а отже і купівельної спроможності громадян
- Зниження цін на нафту може призвести до чергової кризи і зниження купівельної спроможності
Б) Динаміка валютних курсів:
+ Подальше підвищення реального курсу рубля призведе до зростання імпорту, в тому числі і в сфері IT, імпорт стане дешевше, а отже підвищиться і попит на сервісне обслуговування та надання послуг фахівців.
- Зниження курсу рубля через зниження банківської ліквідності і можливого зниження цін на нафту може призвести до подорожчання імпорту.
В) Динаміка ставки рефінансування ЦБ РФ:
+ Подальше зниження ставки рефінансування продовжить процес збільшення доступності грошей, що призведе до зростання купівельної спроможності
Г) Співвідношення МРОТ і середньої споживчої корзини в країні
+ Подальше підвищення МРОТ призведе до підвищення купівельної спроможності
Д) Податкова політика
+ Можливий перерозподіл доходів громадян може призвести до зменшення розшарування суспільства на багатих і жебраків, що призведе до підвищення купівельної спроможності
- Можливе збільшення податкового тягаря на бізнес негативно позначиться на розвитку фірми.
Е) Митна політика:
+ Вступ до СОТ значно знизить податковий тягар на імпорт, у тому числі й на IT.
- Плани уряду щодо великих інвестицій в Нано технології можуть привести до політики протекціонізму щодо зарубіжних виробників IT і знизити доступність імпорту.
Політичні фактори
А) Зміни в законодавстві:
+ Правове регулювання в сфері авторських прав і боротьба з піратством приведуть до зростання попиту на ліцензійне програмне забезпечення, а отже і до зростання попиту на сервісне обслуговування та надання послуг фахівців.
Б) Відносини регіональних і федеральних владних структур
+ Можливе зниження корупції спростить життєдіяльність фірми і дасть можливість розвиватися
У рамках запропонованого контексту діяльності фірми можна виділити наступні бізнес процеси:
Закупівля обладнання для подальшого продажу
Підбір кадрів
Підвищення кваліфікації кадрів
розробка веб-сайтів
монтажу відео і цифрових фото знімків
встановлення та налаштування програмного забезпечення
розробка презентацій
IT консалтинг
Просування послуг та іміджу фірми
Управління фінансовими потоками
Опис трьох найважливіших бізнес-процесів:

I. IT консалтинг

1) У даний бізнес-процес входить надання таких послуг як: монтаж локальних мереж, CRM, HRM, SCM, впровадження корпоративних інформаційних систем, Project Management, оптимізація документообігу, хостинг корпоративних сайтів.
2) Згідно зі стратегічною метою компанії (зайняти лідируюче становище на ринку ПФО протягом найближчих 7 років) можна виділити наступні достоїнства і недоліки даного бізнес-процесу
+ Широкий асортимент послуг
+ Висока якість послуг
- Необхідність купувати необхідне устаткування, ПЗ
Вимоги до бізнес-процесу
Замовник - клієнт
Продукт - консультування в сфері IT, встановлення ПЗ
Стратегічна мета - стати провідним постачальником послуг у сфері IT консалтингу
Управляється подіями - залежить від інших процесів
Протяжність у часі
Має вимірні характеристики - ступінь задоволеності клієнта
Перетинає організаційні та функціональні межі

II. Підвищення кваліфікації кадрів

1) У даний бізнес-процес входить проведення тренінгів, семінарів та різних курсів з підвищення кваліфікації нашого персоналу. Висококваліфікований персонал є конкурентною перевагою нашої фірми, отже, цей бізнес-процес є одним з основних.
2) Виходячи зі стратегічної мети компанії можна виділити наступні достоїнства даного і недоліки бізнес-процесу
+ Аутсорсинг послуги
- Високі витрати на даний бізнес-процес
+ Можливе надання знижок нашій фірмі, як постійному клієнту
Вимоги до бізнес-процесу
Замовник - відділ з персоналу
Продукт - підвищення кваліфікації персоналу
Стратегічна мета - забезпечити конкурентоспроможність фірми за рахунок найвищого рівня знань і навичок персоналу
Управляється подіями - залежить від інших процесів
Протяжність у часі
Має вимірні характеристики - підвищення продуктивності персоналу
Перетинає організаційні та функціональні межі

III. Просування послуг та іміджу фірми

1) У даний бізнес-процес входить подача рекламних оголошень в спеціалізовані журнали і газети рекламних оголошень, а так само співпраця з журналами з надання матеріалу для статей про нашу компанію.
2) Виходячи зі стратегічної мети компанії можна виділити наступні достоїнства даного і недоліки бізнес-процесу:
+ Реклама діє на цільову аудиторію (тих, хто потребує наших послугах)
+ Підвищення впізнанності нашого бренду
- Одиничні випадки опублікування статей про нашу компанію.
- Високі витрати, спеціальні журнали виходять рідко.
Вимоги до бізнес-процесу
Замовник - відділ продажів фірми
Продукт - різного роду реклама та PR акції
Стратегічна мета - переконати клієнта в тому, що наша фірма якісно відрізняється від наших конкурентів
Управляється подіями - залежить від інших процесів
Протяжність у часі
Має вимірні характеристики - ступінь інформованості клієнта про наші можливості і конкурентні переваги
Перетинає організаційні та функціональні межі
Таким чином, грамотний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії дозволив представити загальні принципи функціонування компанії, і надалі це стане основною базою для виявлення слабких місць у загальному процесі функціонування компанії і крім того, дозволить проводити зміни таким чином, щоб було можливим прогнозувати ефективність таких змін .

Висновок

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія дуже скоро почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку.
Враховуючи вище викладене, можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поведінки компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеного увагу здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає достатньо ясне і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.

Список використаної літератури

1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М. 1999.
2. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. М. 1998.
3. Константинов Г.М. (2002). Сучасна конкуренція і нові завдання менеджменту (лекція семінару в рамках Вищої Школи Економіки). Іркутськ.
4. Junior Achievement (1999) Прикладна Економіка Москва: ПРІН-ДІ р.139
5. Мільнер Б.З. (1999). Теорія Організацій. Москва: Инфра - М. / lit / 3. shtml
6. Виханский О. (2 З). (2002). Стратегічне Управління. Москва: Гордеріке
7.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Міжнародні відносини та світова економіка | Реферат
284.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Взаємодія зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства
Аналіз зовнішнього середовища підприємства
Аналіз зовнішнього середовища підприємства
Аналіз зовнішнього середовища підприємства ВАТ АртВітраж
Аналіз зовнішнього середовища підприємства ВАТ АртВітраж 2
Механізм аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища
Фактори зовнішнього і внутрішнього середовища менеджменту
Аналіз і визначення впливу факторів зовнішнього середовища підприємства
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru