додати матеріал


приховати рекламу

Автосервіс формування стратегії і сценарний аналіз в умовах нео

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

            Академія народного господарства
при Уряді Російської Федерації
Програма
«МВА: професійна спеціалізація»

РОБОТА

(Профіль: Автосервіс)

На тему: "Формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності"
                                     
Сухов Сергій Юрійович
        
Росія, Москва
2004
Зміст
Контакти e-mail: ns2010 @ mail. Ru
1. Передмова 1.1. Складові для аналізу стратегічного оточення 2. Розробка стратегії компанії, комплексний аналіз 2.1 Ситуація, що склалася на ринку послуг автосервісу 2.2. Класифікація підприємств автосервісу: «Приватний майстер» «Гаражний сервіс» «Просто сервіс» «Офіційний дилер» 2.3. Діючі боку - соціокультурні характеристики 3. Розробка моделі «ТО ВЕ» (як має бути) стратегічного розвитку компанії. 3.1. Основні тенденції попиту на послуги 3.2. Правове середовище бізнесу 3.3. Вихідні дані про наявність ресурсів 3.4. SWOT аналіз 3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій 3.6. Визначення ключових областей проекту розвитку підприємства 3.7. Вибір початкової маркетингової стратегії 3.8. Вибір початкової Організаційною Структури Управління компанією 4. Сценарний аналіз 4.1. Формування наборів сценаріїв розвитку в рамках проведення «What if ..?» (Що якщо ..?) Аналізу. 4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства 4.3. Адаптація підприємства до факторів нестабільності Реактивна Активна 4.4. Використання переваг збільшення попиту при переході до нових стратегій 4.5. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм підприємства 5. Оптимізація при реалізації рішень в умовах ризику 5.1. Розрахунок ймовірнісної матриці підприємства в умовах невизначеності попиту на послуги 5.2. Вплив «слабких сигналів» 6. Контроль реалізованої стратегії 7. Висновок 8. Література
 
1. Передмова
У розробляється нами алгоритмі послідовність формування стратегічного поводження до наступних чотирьох блоків (див. рис. 1);
1) «аналіз» (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);
2) «планування» (планування стратегії, постановка задач);
3) «реалізація» (розробка планів, проведення структурних змін);
4) «контроль» (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).
Процес планування стратегії
Рис. 1. Процес планування стратегії
Зі схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, а «коштує» як би «над» всім процесом стратегічного управління. На нашу думку "аналіз, прогнозування і моніторинг» зовнішнього оточення варто представляти окремо, у вигляді базису, на якому будується модель стратегічного менеджменту. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішньої, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. рис. 1), по-перше, збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішньому оточенні, так як аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічним принципом сучасного стратегічного управління, який полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле сьогодення (прогнозування аналіз моніторинг).
З урахуванням отриманих у ході стратегічного "аналізу" результатів здійснюється "планування" стратегії.
Сполучною ланкою між етапами «планування» та «реалізація» служить «постановка завдань». Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління варто підсилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поводження, не вимагають перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач (див. рис. 1).
Блок «реалізація» у процесі стратегічного управління є по своїй суті «підготовчим» і «сприяє» ефективному досягненню обраних цілей. А етап "оцінки і контролю» замикає процес стратегічного управління в безперервний цикл.
Таким чином, ми коротко представили послідовність процесу формування стратегії.
1.1. Складові для аналізу стратегічного оточення
Отже, вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, в якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, в яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні та бажані перспективи.
Середу будь-якої організації прийнято розглядати, як що складається з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішньої середу. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.
Комплексний аналіз - Постійне вивчення і прогнозування змінюються чинників зовнішньої (ринків збуту, складу сировини і комплектуючих, діяльності конкурентів) і внутрішнього середовища (виробництво, фінанси, персонал, технології, менеджмент). Іншими словами, мова йде про оцінку можливостей і загроз, що надходять ззовні, а також про аналіз всіх аспектів діяльності самого підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін, можливостей для продовження і розширення бізнесу.
2. Розробка стратегії компанії, комплексний аналіз.
2.1. Ситуація, що склалася на ринку послуг автосервісу.

Частини, які просто не можна зібрати неправильно, все-таки будуть зібрані неправильно.
(Із законів Мерфі)
Колись, коли я був наївний, я думав, що «автосервіс» - це таке місце, де лагодять автомобілі. Перший мій візит в той самий «автосервіс» закінчився тим, що мені поміняли масло, ремінь приводу допоміжних агрегатів, (без роликів і натягувачів, до речі), лампочку в стоп-сигнал і підшипник верхньої опори амортизатора, взявши за це ні багато, ні мало , а 500 доларів. Думаєте, це була «Ламборджині-Дьябло»? Помиляєтесь. Усього лише «Фольксваген-Пассат». Але ця жахлива цифра тоді не змусила мене замислитися про суть так званих «автосервісів». Розуміння прийшло набагато пізніше ...
Ви наївно вважаєте, що «автосервіс - це таке місце, де кваліфіковані майстри повинні швидко і якісно полагодити вашу машину і дати гарантію на свої роботи»? Тоді або ви живете у вигаданому світі, або вам давно вже нікуди дівати гроші. Автосервіс - це, насамперед комерційний проект, спрямований на отримання прибутку. А оскільки обладнання для автосервісу стоїть дуже чимало, та й вартість оренди приміщення під автосервіс також є величиною досить солідна, у такий проект потрібні великі вихідні вкладення. Природно, що в нашій дуже і дуже нестабільної економічної ситуації окупність такого проекту має бути як можна більш швидкої (желательно1.5-2 роки), щоб зовсім випадково не потрапити під черговий «експеримент» влади і не залишитися з носом. Припустимо, що проект окупився. Тепер інвестору хотілося б отримувати прибуток. Як неважко здогадатися, джерелом грошей для автосервісів є ми з нашими зламалися автомобілями. Скажете, я викладаю прописні істини? Так воно і є. Слухайте далі. Завданням будь-якого автосервісу повинно бути висококласне обслуговування клієнтів, а не принесення якомога більшої кількості грошей його власникам та інвесторам, причому з мінімальними витратами. Інтереси автосервісу і їх клієнта завжди діаметрально протилежні. Тому, будь-який автосервіс завжди буде намагатися зробити вам як можна менше, взяти з вас якомога більше і, зрозуміло, не дати вам ніякої гарантії на свої «роботи», тим більше що автомобіль представляє величезний простір для відмов у ремонті або виправлення шлюбу по гарантії . Не виняток і дилерські центри, наприклад, за ремонт 5-річної Міцубісі Паджеро на «Рольф» у тому році з мого друга взяли 1500 $, коли встановили пізніше, що причина поломки виявилася в іншому агрегаті, з чим фірма погодилася, у поверненні грошей було відмовлено, а в якості компенсації запропонували продовжувати обслуговувати машину у них.
2.2. Класифікація так званих «автосервісів»
Приватний майстер. Він же «механік-дядько Вася». Як правило, хворий манією величі у важкій формі - «я машини такий-то марки (всіх марок) знаю краще за всіх». Має нахили «вільного художника», тобто може без попередження кинути ремонт і зникнути дня на 3, а потім як ні в чому не бувало знову з'явитися і зайнятися вашої напіврозібраною машиною. У відповідь на здивоване запитання «а де ти був і чому моя машина не готова, хоча ти обіцяв, що вона буде готова позавчора?» Моторошно образиться і буде довго нести якусь нісенітницю про «об'єктивних» причини його зникнення у вигляді хвороби якихось небудь родичів або чим-небудь, не менш «вагомий» з його (але не вашої) точки зору. Часом, у вільний від своєї діяльності «вільного художника» час, працює в якомусь великому автосервісі. У цьому випадку відрізняється Шакальський і крисятніческімі нахилами, потихеньку переманюючи клієнтів у свого роботодавця, а також пріворовивая там же запчастини та витратні матеріали. Претензії приймати зазвичай не готовий, мотивуючи це тим, що «я роблю все краще за всіх, значить це ти все сам зламав», або яким-небудь «об'єктивними» причинами, типу «а у мене зараз часу немає». Місце дії - брудний гараж, часом навіть не належить, а орендується цим діячем. По кутах гаража навалено іржаві трупи блоків циліндрів і ГБЦ, на полицях удосталь розставлені "запозичені" у основного роботодавця запчастини та витратні матеріали. По написах на них легко можна визначити, в якій саме марці автомобілів наш «вільний художник» може більш-менш розбиратися. Скрізь розкиданий інструмент, на якому ви з подивом можете прочитати марку дуже іменитого виробника. Де він такий інструмент бере, як ви думаєте? Не інакше, як купує ... Якщо гараж великий, то в ньому зазвичай коштує кілька автомобілів, що знаходяться в різній стадії «ремонту». Біля гаража часом можна зустріти таких же бідолах, як ви і вони поділяться з вами своїми міркуваннями з приводу «відповідальності», «чесність», «точності», «акуратності» та інших, не менш гарних якостях «приватного майстра».
Втім, досить про недоліки. Адже є ж у приватного майстра якісь гідності, що дозволяють йому існувати? Так, деякі як би є. Приміром, ціна його «послуг». Вона, як правило, заявляється надзвичайно низькою. Правда, має звичай підростати в процесі «ремонту». «Тут, бач, довелося прокладок купити комплект і 4 важеля ...» Що ще? Мабуть, особиста відповідальність, яку досить важко звалити на когось. Хоча, звісно завжди залишається варіант «нічого не знаю, я все відмінно зробив, а ти все сам зламав» або «я тут ні при чому, це прокладання погана виявилася».
Справедливості заради, треба відзначити, що серед описаних нехлюїв з манією величі трапляються справді порядні механіки, які вміють добре і не дуже дорого ремонтувати автомобілі. Ні, я не кажу, що пристойних майстрів не буває. Можна знайти. Тільки завдання це можна порівняти по своїй складності з пошуком квартири або офісу Оренда в Москві. І, швидше за все такий майстер знає, що він майстер, і ремонт буде дорогим. У всякому разі, перш ніж віддавати машину в сервіс, добийтеся знайомства безпосередньо з тим майстром, який особисто буде робити ремонт. І підготуйтеся до розмови, а краще візьміть з собою людину, що має досвід в належній області. Якщо при розмові будуть понти, типу ленінських жестів у бік стоять у боксі Мерседесів і Ягуарів і заяв щодо занять кожного своєю справою (як ви, напевно здогадалися, ваша справа - платити гроші), краще пошукати інше місце. Благо їх предостатньо, але, в будь-якому випадку нахили «вільного художника» обов'язково будуть і в них. Досить часто винен сам клієнт, бажаючи заощадити, схиляє його ставити б \ у запчастини, придбані на «розборках» і при цьому хоче отримати гарантію на роботи.
Гаражний сервіс - великий брудний гараж, в якому працюють кілька «вільних художників» під керівництвом одного з них. Як правило, має деяку кількість постійних клієнтів, спійманих або на уявну дешевизну, або на казки про свою винятковість і неповторність. Де-небудь в самому брудному кутку гаража зазвичай лежить розібраний на частини новенький двигун від БМВ. «Ці дурні баварці в двигунобудування нічого не розуміють і роблять сухотні движки. А ми набагато розумніші їх, тому зараз піддамо його глибокому тюнингу і знімемо з нього не жалюгідні 300 сил, а нормальні 700 ». Після такого «тюнінга» бідний баварський мотор зазвичай просто розвалюється на шматки. Але «майстрів» це не зупиняє і вони з лякаючим завзятістю продовжують винищувати ні в чому не винні мотори і далі.
Беруться лагодити абсолютно будь-який автомобіль, починаючи від ЗАЗ-968М і закінчуючи «Феррарі» і «Ламборджині». «А че там лагодити-то? Приїжджай, все зробимо. "Дуже уразливі. У відповідь на запитання «а навіщо ви ось ці 2 пістона зламали?» Можуть закотити формений істерику «ми тобі тут машину полагодили, а ти з-за якихось пістонів поганих нас претензії пред'являєш». Використовують метод «поділу відповідальності», при якому дуже важко знайти винного в тому, що нічого не полагоджено, а стало тільки гірше. «А у нас моторист Петя, а його 3 дні тепер не буде». Схильні ламати різні вузли і деталі, якщо бачать їх вперше, але, все одно намагаються «залатати». Після цього зазвичай телефонують клієнту і починають говорити нісенітниці на кшталт «ти знаєш, у тебе тут деталька ось така була з тріщиною і коли ми почали все розбирати, вона, природно, зламалася, так що їдь, купи її і привозь нам швидше». При резонне зауваження «а до вашого« ремонту »вона взагалі-то була цілою і без тріщин, так що не хочете самі купити і поставити її за ваш рахунок?» Можуть впасти в істерику з криками «а може ми тобі тепер і машину нову повинні купити!? »або відповісти що-небудь, на зразок« Так подавися ти своїми рублями! Раз ти такий дріб'язковий, так вже й бути ми її самі купимо ».
Прийнятні для виконання нескладних робіт, на зразок заміни масла, але під невсипущим наглядом. Відвернетеся на секунду і тут же все буде зіпсовано.
Просто «автосервіс» - щось середнє між гаражним сервісом і офіційним дилером. Часто на вивісці так і написано - «Автосервіс». Іноді має власну назву. Часом претендує за звання «майже дилера», тому що володіє джерелом оригінальних запчастин і якоюсь подобою фірмової діагностичної апаратури, а у керівництва вистачає кмітливості не розпорошувати сили, а займатися конкретною маркою автомобілів. Автосервіси цього типу, мабуть, є найбільш поширеними. Їх основна проблема - кадри. Хороший механік (або, у всякому разі, механік, який вважає себе таким) прагне або потрапити на роботу до офіційного ділера (там платять більше), або стати «приватним майстром» або відкрити гаражний сервіс (у цьому випадку він швидко перетворюється в «вільного художника »). Тому в «просто автосервіси» на роботу потрапляють, як правило, люди з потворною технічною підготовкою і лякає низьким рівнем знань. Зрозуміло, керівний склад цих сервісів прагне відбирати найкращі кадри з можливих, але, на жаль, рівень пропозиції вельми низький. Доводиться виховувати ці кадри з того що є, і це займає велику частину часу, який при іншому розкладі можна було б витратити на ремонт наших автомобілів. Це не вина таких автосервісів, а їхня біда. І вирішити цю проблему поки що нікому з них не вдалося.
Зазвичай такі сервіси мають обладнанням, теоретично дозволяє проводити ремонт будь-якої складності, що робить їх прийнятними для виконання більшості можуть знадобитися вам робіт. Проте необхідний жорсткий контроль. Треба стояти і дивитися. І не соромитися говорити «Стоп! Ось цю гайку відкручувати не треба »,« Тепер візьми динамометричний ключ. Ні, я сказав ді-на-мо-ме-три-чес-кий! І затягуй болти моментом 60 м.м. ». Якщо ж вам невідомо, що таке «динамометричний ключ», то горе вам. Зрозуміло, ці болти будуть затягнуті від руки і абияк. У відносинах з таким автосервісом (як, втім, і з будь-яким іншим) дуже допомагають неформальні стосунки з його керівництвом. Це хоч і не гарантує відсутності помилок, допомагає їх виправляти відразу і швидко без утомливих дискусій з «майстром-приймальником» або іншим клерком, налаштованим на те, щоб ваші претензії не приймати.
Офіційний дилер. Розкішне будівля, що стоїть часом кілька мільйонів доларів, гарна вивіска, довгоногі секретарки, багато комп'ютерів, ввічливі майстри-приймальники в чистих фірмових халатах, майстра у фірмових комбінезонах, величезна світла і чиста ремзони з безліччю новітніх підйомників і всіма мислимими інструментами, великий склад тільки оригінальних запчастин, салон, повний новеньких машинок на продаж. «Лєпота», як сказав би відомий персонаж відомого фільму. А така вже «ліпота» чи все це насправді? Ну і як ви думаєте, на чиї гроші влаштована вся ця розкіш? Ах, на гроші інвесторів? Ах, я вважаю гроші в чужій кишені? Та ні, вважаю у своєму. Як ви думаєте, інвестори хочуть окупити вкладене і отримувати прибуток? Ось і я думаю, що хочуть. Ну а за рахунок надходження чиїх же грошей у результаті окупиться все це? Та грошей клієнтів даного автосервісу, зрозуміло. Наших з вами. Причому, дуже бажано, щоб окупність ця була швидкою. І що ж з цього виходить? А слід фантастична дорожнеча робіт і запчастин. Слід і вельми специфічний підхід до ремонту вашого авто (що полягає ось у чому:
По-перше, вам усіма правдами і неправдами будуть нав'язуватися абсолютно непотрібні і не пов'язані з вашої проблеми послуги, роботи та запчастини, у складних випадках обман клієнта (на Мерседесі 1998 замість заміни електронного ключа 250 $ стверджували, що треба змінити всю систему зчитування інформації за 1600 $ і тільки звернення до знайомих на «Логоваз-Бєляєво» допомогло не витратити 1350 $) Наприклад, варто вам сказати «у мене двигун якось нерівно працює», як ви вже «потрапили» на заміну свічок запалювання та промивку інжектора, незалежно від того, як давно змінювалися свічки і мився інжектор. Мотивація тут буде проста як правда - «ви знаєте, у нас же дуже поганий бензин, достатньо один раз заправитися на поганий заправці і всі закоксовалось». І адже ніби як і заперечити нічого. І справді, бензин у нас місцями не дуже. Щоправда, з 100 доларами ви вже попрощалися - «ну не можемо ж ми назад свічки викручувати». А що двигун як працював нерівно, так і продовжує працювати точно так само - це вже несуттєві деталі, нікого не хвилюють. Або раптом ви виявляєте в рахунку чудову рядок - «миття автомобіля - 300 рублів». У відповідь на ваше запитання «а я, власне, мийку не замовляв, з якої радості вона в рахунок включена?» Вам не моргнувши оком дадуть відповідь «за нашими правилами ми не маємо права заганяти в ремзону брудну машину». При цьому в очах майстра-приймальника ви прочитаєте «ось крохоборами мерзенний, готовий за якісь 300 рублів повіситись». Щоправда, виникає запитання, а чому, власне, я повинен оплачувати процедуру, необхідну за вашими правилами? Іноді поборники «справедливості» говорять «ну як же, адже вони помили мою машину, люди працювали, значить треба платити!». Здавалося б, так. Тоді вже давайте вносити в рахунок все підряд - і мийку (вода грошей коштує, мийник не безкоштовно працює), і розмова з майстром-приймальником (адже він вас консультував), і відкриття вам воріт охоронцем (адже він зарплату отримує) і так далі. Хотілося б запитати у поборників «справедливості» - і якщо вам під тим же соусом двигун, або кузов поміняють, теж платити будете, чи все ж таки влаштуєте маленький скандал і поясніть розперезалися сервісменам, що є таке поняття, як «послуга, яку я не замовляв »і певний цікавий« Закон про захист прав споживача », згідно з яким таких послуг бути не повинно?
По-друге, ремонт вашого автомобіля буде проводитися виключно методом «поагрегатно заміни (хоча в деяких випадках цього вимагає концерн і правила безпеки)». Ах, двигун не тримає холості оберти? Це бензонасос! Це абсолютно очевидно бензонасос. Міняємо. Ой! Нічого не змінилося. Ееее, тоді, напевно, це регулятор тиску палива. Міняємо. І знову нічого не змінилося. Ееее, мммм, значить, це клапан холостого ходу. Міняємо. І (о диво!) Двигун нормально тримає холості оберти. Ура! Всі полагоджено. Пройдіть до каси. І як ви думаєте, що ж ви виявите в рахунку? Ну звичайно бензонасос, регулятор тиску і клапан холостого ходу, а також роботи із заміни всього цього неподобства. А також безліч якоїсь загадкової хімії. Ну і мийку вашого авто, зрозуміло. Сплачуючи такий рахунок, задумайтеся, а, власне, чому ви тільки що оплатили навчання персоналу даного автосервісу, до того ж надавши їм свій автомобіль в якості тренажера? А хімія навіщо? «А ми цим очисником ваш двигун відмивали, а ось цим промивача його промивали». А на самій-то справі все простіше. У механіка Васі, який у вільний від роботи у дилера час є «приватним майстром» просто скінчилися в гаражі очисник і промивач. І ви йому їх оплатили. «Як ви могли подумати таке?! Ось, бачите, порожні балончики від того й іншого? »Так, так, звичайно, в сміттєвому контейнері знайдеться і безліч інших порожніх балончиків, баночок і поламаних запчастин ...
По-третє, наскільки це ні сумно, ми з нашими, як правило уживаними машинами, офіціалами взагалі не цікаві, що вони в приватних бесідах охоче визнають. А навіть якщо б і не визнавали. Що з того? Як ви думаєте, що цікавіше - лагодити машину приватної особи, за 500 доларів і потім ще пояснювати йому, навіщо її мили, що там за дивні позиції в рахунку і чому він, власне, повинен платити за незрозуміло навіщо проведені роботи і незрозуміло навіщо замінені запчастини , або ж лагодити автопарк який-небудь «адміністрації» чи міністерства, виставляючи за це астрономічні рахунки «по безналу» і тут же отримуючи оплату. Ну хто там у тих «адміністрації» буде розбиратися, що куди і навіщо пішло? ТО зроблено? Зроблено. Машини їздять? Їздять. Начебто, не розвалюються? Ні. Ну й добре. Врешті-решт, не свої ж платимо, а казенні ...
По-четверте, вас не будуть пускати в ремзону, хоча за законом про права споживача клієнт має на це право, мотивуючи це «інструкціями з техніки безпеки» та «турботою про вашу безпеку». Це, зрозуміло, створює величезний простір для різних зловживань, яким нечисті на руку «майстра» неодмінно скористаються. Ви ж не полізете в бензобак перевіряти, чи дійсно змінювали бензонасос, вірно? А часом варто було б це перевірити ...
На жаль, незважаючи на все це, офіціали іноді є єдиним прийнятним автосервісом. Чому? Тому що деякий діагностичне обладнання виробники поставляють тільки офіційним дилерам, а провести точну діагностику більшості сучасних автомобілів без такого обладнання неможливо. Це ж відноситься до спецінструменту, якого в інших автосервісах просто немає. Іноді, до речі, саме через наявність у офіціалів такого спецінструменту деякі роботи у них виявляються дешевше, ніж де б то не було. Тому не поспішайте в «гаражний сервіс», де все «дуже дешево». Для початку дізнайтеся про вартість конкретної роботи у офіціалів.
Крім того, офіційний дилер - це єдиний вид автосервісу, який зобов'язаний надати вам (і робить це) гарантію на свої роботи відповідно до рекомендацій заводу-виготовлювача. І, що найцікавіше, ця гарантія діє. Не завжди, правда, автоматично, часом зі скрипом, домовленостями або скандалами, але діє. Врешті-решт, завжди залишається хороший спосіб зателефонувати до представництва виробника, поцікавитися їх гарантійна політикою в Росії, а потім, як би ненароком, запитати «а чому ваш дилер« ZZZ »цієї політики не дотримується?». Таке звернення, як правило, діє навіть на найбільш непокірних дилерів. Як не дивно, але інтереси клієнта в Росії для іноземних автовиробників поки ще не є порожнім звуком. Можливо, тому, що обсяги їхніх продажів поки дуже і дуже невеликі. А, можливо, тому, що вони зазирають у майбутнє - сьогодні ця людина їздить на Е30 85 року, але звертається до наших дилерів, а завтра він, бути може, купить нову / / / М3 у нас же ...
Для того щоб вас не обдерли як липку, при зверненні до офіціалами дотримуйтеся формального підходу. Уважно читайте що написано в наряд-замовленні, перш ніж на ньому розписатися. Зверніть увагу на графу, яка виглядає приблизно так «умови проведення додаткових робіт - письмова згода клієнта, повідомлення по телефону (потрібне зазначити)». Зрозуміло, якщо ви не відзначите «письмову згоду», то потім ніколи і нікому не доведете, що заміна половини вашого авто виконана без вашої згоди, якого ви зовсім не давали по телефону. Не полінуйтеся почитати, що написано на зворотному боці наряду-замовлення. Там, часом містяться просто видатні перли, згідно з якими дилер вам робить велику послугу, що взагалі береться за вашу мотлох, а ви тепер на все життя йому повинні за це.
Ніколи не соромтеся задавати питання з приводу незрозумілих вам позицій в рахунку і, якщо відповідь вас не задовольнив, обговорювати це з керівництвом. Як правило, керівники автосервісів такого рангу люди цілком осудні і легко визнають, що їхні підлеглі «погарячкували», якщо ваші претензії, звісно, ​​справедливі. Логіка очевидна - набагато простіше піти назустріч «скандальній» клієнту. Потім доберемо з менш «скандальних».
На закінчення пара думок ...
«А я задоволений сервісом« ХХХ ». Весь час туди їжджу, мені там все відмінно роблять і претензій жодних ».
На жаль, це не більше ніж ілюзія не розбирається, чи погано розбирається в автомобілях людини. Варто уважно оглянути його автомобіль, як приходиш в жах. Все, що можна було відламати - відламали, все, що можна було не закрутити - не закручено. Рятує лише те, що будь-який автомобіль має певний запас міцності і не надто сильні знущання горе-майстрів здатний витримати.
«Хороший сервіс не той, який не робить помилок, а той, який їх визнає і виправляє».
Як ви думаєте, а про хірурга можна так сказати? Мабуть, можна. Правда, якщо пацієнт в результаті помилки помер під ножем, таку помилку виправити не можна. Скажете, я перегинають палицю? А, між іншим, від справності вашого автомобіля деколи може залежати ваше життя і життя багатьох інших людей. У вас колесо, погано затягнуте в результаті «помилки» сервісу ніколи на ходу не відкручується? Ні? Ну і слава богу! Таку «помилку», боюся вже «визнавати і виправляти» може виявитися нема чого.
2.3. Існують 2 нерівні групи, умовно можна назвати їх «автомобілісти» і «представники автосервісів». Спробую коротко проаналізувати абсолютно передбачувану реакцію друге (представників автосервісів), вона нагадує приблизно таку тезу «ну що може розуміти в хірургії людина, у якого немає мобільного телефону? »Одне« заперечення »звучить приблизно так -« так ти просто жлоб, в тебе грошей немає обслуговувати свої автомобілі як годиться, тому ти автосервіси і не любиш ». Сильно, так? А переклад знаєте який у цієї нісенітниці? Так банальний - «ми його тут хотіли на купу грошей« розкрутити »за непотрібні роботи і запчастини, а він не погодився, адже ось паразит який».
З усього сказаного можна виділити лише одне заперечення по суті - «так ви ж самі іноді говорите, щоб ми зробили дешевше і швидше. Який клієнт - такий і сервіс, або навпаки? »Ось з цим, на жаль, не можна почасти не погодитися. Є, є ще серед нас, колеги-автомобілісти, прошарок «халявщиків». Що ж це за явище?
«Халявщик» - це людина, що живе у вигаданому світі, який не може нормально співвідносити свої бажання зі своїми можливостями. І від цього всі його біди. «Грошей у мене вистачає тільки на метро, ​​але їздити я буду на автомобілі. Що? Ремонт? Ну, як-небудь перетопчемся. З смітника, там, запчастин наберемо, тут дротом прив'яжемо, тут зварюванням прихопимо ...». Ну і так далі. «Халявщик» при словах «нові, оригінальні запчастини» приходить в містичний жах і з криком «на нас наживаються!» Кидається на найближчий авторинок, де після 3-годинних вишукувань знаходить в найдальшому кутку турецькі гальмівні колодки по 15 рублів за ящик і з гордістю демонструє всім це барахло як підтвердження правоти своїх слів. Правда потім, коли ці колодки розвалюються при першій же спробі загальмувати, він ніколи в цьому не зізнається, а вважає, що «йому просто не пощастило». А в «халявщики» чи причина недоліків автосервісів? Представники автосервісів вважають, що так, в них. «Як просять полагодити - так і чинимо». А потім настає час підведення підсумків. Що в результаті? Автосервіс: «клієнти - виродки, просять відірвану рульову тягу підв'язати дротом, але ми підв'язуємо». «Халявщик»: «автосервіс - стадо виродків, прив'язали відірвану рульову тягу поганий дротом і вона знову відірвалася». Бачите, як все обертається? Всі - виродки, маса негативних емоцій, та ще й ні в чому не винний автомобіль зробив ще один крок до звалища. Хто ж винен? Автосервіс! Чому? Та тому що іноді треба знайти в собі сили відмовитися від грошей. «Халявщик» - це щось на зразок примхливої ​​дитини. Навіщо ж іти у нього на поводу? Відповідайте йому «вибачте, але ми ТАК лагодити машину не вміємо». Поїде незадоволений? Можливо. Але невдоволення його буде скороминущим, а ми зробимо великий крок у бік того, щоб стати ідеальним автосервісом.
3. Розробка моделі «ТО ВЕ» (як має бути) компанії
- Навіщо тобі місія? Що б виправдати своє існування?
(Фільм «Matrix« REVOLUTION »)
Бачення - опис "бажаної реальності", що виражає основні цінності, що позначає необхідні і достатні зміни. Бачення включає два компоненти:
  • сформульоване опис призначення організації, що дозволяє зрозуміти, це призначення, зацікавленим у діяльності організації груп;
  • емоційний заклик, укладений у баченні, мотиваційний імпульс, з яким люди готові погодитися.
Місія - квінтесенція бачення, його "сухий залишок", формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, яке може дати представлення суспільству про цінності, які ми поділяємо або якими володіємо.
3.1. Яким повинен бути наш ідеальний автосервіс?
Ідеальний автосервіс, зрозуміло, не повинен бути ні безкоштовним, ні дешевим. Це за визначенням неможливо. Тобто ідеальний автосервіс завжди буде комерційним підприємством, націленим на отримання прибутку. Варіанти благодійних фондів та безкоштовних дружніх послуг я тут розглядати не буду.
Девізом ідеального автосервісу повинен бути принцип «Оплата ТІЛЬКИ за позитивного результату». Ні позитивного результату - немає грошей. Аргумент «ну ми ж старааааалісь» не приймається. «Старанний хлопець» - це не професія. Якщо старалися і вийшло, отримаєте гроші. Ви їх чесно заробили. Старалися і не вийшло? Вибачте, значить ви працювали безкоштовно. Більш того, якщо вже ви використовували мій автомобіль в якості тренажера для осягнення невідомих вам принципів функціонування автомобіля, то це я маю право підняти питання про оплату мені цього використання. Скажете я зовсім з розуму вижив? А як ви думаєте, коли автосервіс посилає своїх майстрів на навчання, скажімо, до Німеччини, хто кому за це платить? Ось-ось. Платить саме сервіс німецькому автовиробникові за те, що той чогось навчить його майстрів і надасть тренажери, щоб потренуватися.
Всі розмови про те, скільки витрачено «нормогодин» можуть вестися тільки в рамках цього принципу. Варіанти із серії «заміна цього - 2 н / год (не допомогло), заміна того - 1,5 н / год (знову не допомогло), заміна цього - 0,5 н / год (ось це допомогло), разом з вас грошей за 4 н / год »відразу відкидаються. З цього неподобства повинна залишатися один рядок - остання. Решта нормогодини майстри витратили на своє навчання. І відняли в мене час.
Ідеальному автосервісу повинно бути притаманне почуття міри. "Заміна лампочки в стоп-сигнал - 0,15 н / год - 9 євро». Будьте розумними. Поміняйте лампочку безкоштовно. Ну не думаєте ж ви, справді, що до вас після цього вишикується черга з любителів дармівщини на безкоштовну заміну лампочок? Зауважте, я не закликаю дарувати комусь саму лампочку, або робити безкоштовну діагностику і ремонт проводки до неї. Але є роботи, які нічого не варті. Майстер, що поміняв цю лампочку, набагато більше часу витратить на перекури або пошук накидного ключа на 19, так що ніяких фінансових втрат для автосервісу тут не буде.
Ідеальний автосервіс ніколи не буде нав'язувати ніяких «додаткових», або «обумовлених внутрішніми інструкціями» послуг, хоча менеджер може проінформувати клієнта і заробити грошей. Так, так. Я знову пройдуся по горезвісної «мийці». Якщо клієнт у явному вигляді мийку не замовляв, а ви його машину все ж помили, то клієнт має право розглядати це як акт доброї волі з вашого боку і сказати вам «спасибі», або «велике спасибі». Бажання майстра, або інструкції внутрішнього розпорядку клієнта хвилювати не повинні і вже поготів, вони не повинні впливати на його гаманець. А то ж можна договоритися до того, що поки машина клієнта стояла на території сервісу, вона займала ділянку землі і за оренду цієї землі треба заплатити.
В ідеальному автосервісі звичайно є лом і кувалда. А також газовий пальник. Але "неслухняні" гайки відкручуються спецінструментом, а сайлент-блоки виймаються за допомогою знімачів, а не випалюються газом, "тому що мені так зручніше і швидше". В ідеальному автосервісі не говорять "Ах, динамометричний ключ такий дорогий!", А йдуть і купують його, тому що вміють працювати тільки нормальним інструментом.
В ідеальному автосервісі суворо дотримуються технології ремонту. Там не застосовують солідол як мастило для Шрусов "тому що це практично те ​​ж саме, тільки іншого кольору".
В ідеальному автосервісі працюють грамотні люди, які знають що таке обгону муфта стартера, а на прохання "продайте мені Бендікс" відповідають "вибачте, але контрольний пакет акцій фірми" Bendix "нам не належить". Там же всі знають, що "Тосол" це всього лише одна з марок антифризу, а аж ніяк не назва групи рідин. І вже, звичайно фрикційні накладки на диску зчеплення там ніколи не обізвуть "феродо".
В ідеальному автосервісі ніколи не ремонтують машину клієнта, керуючись своїм поданням про його гаманці. Якщо людина на «Феррарі» заїхав поміняти гальмівні колодки, це аж ніяк не означає, що його тут же необхідно «розкрутити» на заміну всієї підвіски в зборі та капремонт двигуна, тому що «у нього грошей багато».
В ідеальному автосервісі не місце щурам і шакалам. Якщо механіку Васі потрібна банку антифризу, то він купить антифриз в магазині. Або у відділі запчастин сервісу. Клієнт, у систему охолодження чийого автомобіля було залито 6,5 літра антифризу, повинен заплатити за 6,5 літра антифризу, а не за 7,5, щоб задоволений Вася міг забрати до себе в гараж потрібну йому банку антифризу. Якщо ж Васі здається, що він отримує маленьку зарплату, то він не буде відводити клієнта в сторону і змовницьки шепотіти йому «приїжджай ввечері до мене в гараж, я тобі все полагоджу подешевше", а або буде наполегливіше працювати, або буде шукати собі інше місце роботи з більш високою зарплатою.
Ідеальний автосервіс ніколи не береться за роботи, які виконувати не вміє. Тому, ідеальний автосервіс, який лагодить «Мерседеси», у відповідь на запитання «а чи можете ви поміняти ремінь ГРМ на« Субару »? відповість «Ні, не можемо». Тут, справедливості заради, треба зауважити, що офіційні дилери саме так і чинять.
Ідеальний автосервіс ніколи не піде на поводу у «халявщика». У відповідь на його стогони «у мене тут все зламалося, але грошей немає зовсім і незрозуміло, коли будуть, і чи будуть ваще, ну ви тут ця ... дротом підв'яжіть, а ось це ізолентою обмотайте, а це на клей посадіть, і я поїду як-небудь », в ідеальному автосервісі скажуть« вибачте, але ми ТАК працювати не вміємо. »Бо якщо піти на поводу у« халявщика », то потім він повернеться. І страшний буде гнів його, і виявиться, що «ізолента була погана, і дріт якась нетривка, і все назад відвалилося і клей відклеївся, в чому автосервіс категорично винен» і т.д.
Природно, що в ідеальному автосервісі дають гарантію на свої роботи, причому не «2 кварталу, або 15 хвилин», а нормальну. Якщо на нову АКПП дається гарантія 1 рік або 50 000 км. пробігу, то на відремонтовану АКПП гарантія повинна бути такою ж. В іншому випадку ми не беремося ремонтувати АКПП. Ремонт по гарантії не може зумовлюватися бажанням лівої задньої ноги «інженера з гарантії». Якщо немає очевидних свідчень того, що випадок не гарантійний, то все переробляється відразу, без черги і без довгого ниття про те, що «а це ще треба розібратися, від чого воно зламалося, раптом ви їздили якось неправильно?»

Виникає питання - а чи можливий взагалі такий автосервіс?

3.2. Правове середовище бізнесу

Створення власної справи в Росії здійснюється відповідно до чинного цивільного законодавства, федеральними законами про окремі організаційно-правових формах компаній і різними нормативними актами, що регулюють весь процес утворення і функціонування приватних фірм.
Для підприємця найбільш важливі такі види законодавства:
· Цивільне законодавство, що регулює відносини між фізичними і юридичними особами;
· Податкове законодавство, що встановлює зобов'язання осіб з відрахування до бюджету;
· Кодекс адміністративних правопорушень, що регулює відносини між фізичними особами і державою, але не вимагає судових розглядів;
· Трудове законодавство, що регулює відносини між працівником і роботодавцем;
· Законодавство про захист прав споживача;
· Кримінальне законодавство, що регулює відносини між державою та фізичними особами.
Переваги та недоліки організації власної справи
Переваги
Недоліки
· Свобода і незалежність у прийнятті рішень
· Високий дохід
· Можливість прийняття рішень та здійснення контролю
· Реалізація творчих здібностей
· Створення нових робочих місць
· Великий ризик
· Нестійкий дохід
· Висока завантаженість підприємця і напруга
· Необхідність залучати власні заощадження
· Необхідність працювати 6-7 днів на тиждень по 10-15 годин
· Менше часу приділяється сім'ї і друзям
Можливі організаційно-правові форми:
· Приватний підприємець
· Виробничий кооператив
· Унітарна підприємство
· Повне товариство
· Товариство на вірі
· Товариство з обмеженою відповідальністю
· Товариство з додатковою відповідальністю
Початок будівництва та розвитку проекту підприємства автосервісу з надання послуг ремонту та техобслуговування автомобілів послужило бажання з мінімальними ризиками (нехай довше і з меншою прибутковістю) створити / побудувати середнє за розмірами (500 кв. М.) підприємство автосервісу. Перед нашим підприємством стоїть лише одна по-справжньому серйозна проблема - це проблема його виживання, забезпеченості безперервності розвитку. В основі її вирішення лежить робота по створенню та реалізації конкурентних переваг. За цього слід знайти відповідь на питання: «Як випливає управляти підприємством в умовах динамічності, мінливості і невизначеності зовнішнього середовища?» Для цього необхідно не тільки провести аналіз і оцінку зовнішнього середовища і прогнозувати її зміна в майбутньому, а й створити таку систему управління, яка б підтримувала рівновагу між середовищем, характером і результатами діяльності організації, нарощуючи свої можливості з вироблення і реалізації адекватних ситуаційних рішень.
3.3. Вихідні дані про наявність ресурсів: на червень 2002 року
1 Наявність вільних грошових коштів 100 000 $
2 Незадоволеність загальним рівнем якості або ціною обслуговування.
3 Наявністю досвіду з будівництва, оформлення та розвитку бізнесів у сфері послуг.
4 Ситуація, можливість придбати приміщення і почати його реконструкцію.
5 У зв'язку з досить швидкими змінами в земельно-правових відносинах термін окупності вкладень, в нашому варіанті, має становити 1.5 року.
На практиці на повне оформлення вихідної дозвільної документації в середньому йде 1.5 року, причому ми відразу починаємо працювати, паралельно отримуючи необхідні документи. Обмовимося відразу в нашому випадку це можливо, хоча й ризиковано, внаслідок налагоджених особистих контактів і невеликим початковим масштабом бізнесу. Протягом цього терміну наше підприємство буде намагатися, наскільки можливо, не «світити» зовнішнім виглядом, напрацювати постійних клієнтів і здійснити повернення вкладених коштів.
Передбачається, що в подальшому будуть проведені:
· Реконструкція фасадної частини
· Уточнення бачення майбутнього становища компанії для розробки детального плану і програми проведення змін в управлінні та дії для досягнення поставлених завдань.
· Визначення напрямку подальшого розвитку.
Ми маємо на увазі проведення єдиної політики підприємства по досягненню поставленої стратегічної мети. Однак, частіше за все, перед підприємством стоїть не одна стратегічна мета, а кілька загальних цілей, які встановлюються виходячи з проведеного комплексного аналізу, спрямованого на вивчення як зовнішнього, так і внутрішнього оточення підприємства. Одним із загальновизнаних інструментів комплексного аналізу є SWOT-аналіз.
Томпсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і загроз, які вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
· Видатна компетентність;
· Адекватні фінансові ресурси;
· Висока кваліфікація;
· Хороша репутація в покупців;
· Відомий лідер ринку;
· Можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
· Захищеність від сильного конкурентного тиску;
· Відповідна технологія;
· Переваги в області витрат;
· Переваги в області конкуренції;
· Наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
· Перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
· Немає ясних стратегічних напрямків;
· Погіршується конкурентна позиція;
· Застаріле обладнання;
· Більш низька прибутковість тому, що ...;
· Недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи інших питань;
· Погане відстеження процесу виконання стратегії;
· Складності з внутрішніми виробничими проблемами;
· Уразливість стосовно конкурентного тиску;
· Відставання в області досліджень і розробок;
· Дуже вузький виробничий асортимент;
· Слабке уявлення про ринок;
· Слабке уявлення про конкурентів;
· Низькі маркетингові здібності;
· Нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
· Вихід на нові ринки або сегменти ринку;
· Розширення виробничої лінії;
· Збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
· Додавання супутніх продуктів;
· Можливість перейти в групу з кращою стратегією;
· Вертикальна або горизонтальна інтеграція;
· Прискорення росту ринку.
Загрози:
· Можливість поява нових конкурентів;
· Зростання продажів заміщує продукту;
· Уповільнення зростання ринку;
· Несприятлива політика уряду;
· Зростаюче конкурентний тиск;
· Загасання ділового циклу;
· Зростання вимог з боку покупців і постачальників;
· Зміна потреб і смаку покупців;
· Несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Надалі ми будемо доповнювати кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій ми знаходиться.
.
3.4. SWOT - аналіз
Внутрішні чинники Зовнішні чинники
Сильні внутрішні гідності
фірми в області маркетингу,
фінансів, послуг і персоналу
Перспективні ринкові потреби задоволення яких може принести додатковий прибуток
Сильні
Сторони
Досвід успішної роботи в інших бізнесах.
Висока кваліфікація всього персоналу.
База ідей
Наявність власних коштів, достатніх для реалізації проекту.
Сформований колектив.
Низькі комунальні платежі, відсутність орендної плати.
Розвиток нових видів послуг.
Наявність взаєморозуміння з боку виконавчої влади.
Потенційне зростання числа клієнтів.
Потреба клієнтів у наданні повного комплексу послуг
Можливість інтеграції з підприємствами в цій сфері послуг.

Внутрішні недоліки фірми в різних галузях управління
Несприятливі зовнішні фактори, їх вплив без принятий захисних заходів може принести збитки
Слабкі
боку
Зміна (невизначеність) стилю керівництва.
Недостатня зацікавленість робітників у підвищенні інтенсивності та якості наданих послуг.
Недостатній досвід роботи в цій сфері діяльності.
.
Періодичні зміни в законодавстві.
Прилегла територія приваблива для великого інвестора.
Перебування поруч підприємства працює в подібному бізнесі,
і можлива у нього зміна власника.
У даний момент тимчасова оренда землі.
Потреба в інженерних комунікаціях
Оскільки SWOT-аналіз виявляє загрози і можливості зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони підприємства, доцільно встановлювати цілі, виходячи з результатів цього аналізу. Тобто цілями підприємства повинні бути використання можливостей та усунення загроз зовнішнього середовища, а також збереження сильних і ліквідація слабких сторін самого підприємства, і, відповідно до цього, генеральна стратегія підприємства повинна складатися з наступних чотирьох напрямів його діяльності:
3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій
1. Стратегія використання можливостей зовнішнього середовища: якщо перед підприємством відкриваються потенційні можливості, вона просто зобов'язана розробити план їх реалізації, інакше, якщо ці можливості будуть реалізовані конкурентами, вони можуть перетворитися для нього у загрози: альянси, розробка соціальних програм
2. Стратегія усунення загроз зовнішнього середовища: при належному зверненні уваги на зовнішні загрози, при розробці та реалізації плану їх усунення, підприємство може перетворити їх на потенційні можливості або, як мінімум, стабілізувати своє становище і бути готовим до сюрпризів зовнішнього середовища: максимальна інформованість, лобіювання бізнесу.
3. Стратегія збереження, зміцнення та використання сильних сторін підприємства: якщо підприємство має сильні сторони, то воно повинно їх не тільки зберегти, але і використовувати. Тільки використані сильні сторони підприємства становлять для нього яку-небудь цінність. Якщо ж не використовувати свої сили на благо для себе, то вони можуть перетворитися в слабкості: тільки висококваліфікований персонал, комплексність обслуговування.
4. Стратегія ліквідації слабких сторін підприємства: слабкі сторони підприємства, приділяючи їм недостатньої уваги можуть перетворитися на бомбу сповільненої дії, яка може несподівано вибухнути в самий невідповідний для підприємства момент і звести нанівець результат усієї його діяльності: розробка оптимальної оргструктури.
Якщо стратегічне управління підприємством представити у вигляді загальної системи управління діяльністю підприємства, спрямованої на довгострокову перспективу, то кожен з етапів процесу стратегічного управління також можна представити як певну систему, безпосередньо пов'язану з попередніми і наступними етапами. Процес формування портфеля стратегічних альтернатив представлений у вигляді схеми, зображеної на малюнку 2.:
Формування портфеля альтернативних стратегій
Рис.2. Формування портфеля альтернативних стратегій
Як видно з цього рисунка, процес формування портфеля стратегічних альтернатив включає в себе наступні п'ять підетапів:
1) формування альтернатив використання можливостей;
2) формування альтернатив усунення загроз зовнішнього середовища;
3) формування альтернатив збереження та використання сильних сторін підприємства;
4) формування альтернатив усунення слабких сторін підприємства;
5) якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.
Перші чотири підетапи спрямовані безпосередньо на розробку і формування портфеля стратегічних альтернатив і є найвідповідальнішою і трудомісткою роботою на даному етапі, а п'ятий підетапів є заключним і являє собою оцінку сформованого портфеля.
Формування альтернативних стратегій полягає в результатах попереднього етапу і проводиться паралельно з кожного напряму. Вхід, чинники та механізми виконання процесу однакові для кожного з перших чотирьох підетапів: входом є вихід попереднього етапу стратегічного управління, то є дерево цілей підприємства і його місія. При цьому від усіх решти результатів попередніх етапів стратегічного управління необхідно абстрагуватися, тобто необхідно керуватися тільки поставленими цілями, а результати стратегічного аналізу при цьому не повинні порушуватися. Тільки в цьому випадку сформований портфель буде максимально повним. Безпосередній вплив на формування портфеля стратегічних альтернатив надають тільки параметри (чинники) внутрішнього середовища підприємства, а саме, знання та досвід керівництва і співробітників підприємства (механізми), здібності яких реалізуються при формуванні альтернативних стратегій. Чим нижче рівень цих факторів, тим нижча якість портфеля альтернатив. У розробці альтернативних стратегій крім керівництва повинні бути задіяні й інші співробітники підприємства. Тільки в цьому випадку портфель альтернативних стратегій буде відповідати вимогам. У результаті проведення перших чотирьох підетапів у керівництва підприємства повинен бути попередній портфель альтернативних стратегій, який підлягає подальшому якісному аналізу.
Якісний аналіз попереднього портфеля, на відміну від перших підетапів, проводить керівництво і приймає рішення про те, чи буде він остаточним або ж підлягає доопрацюванню. Для цього попередній портфель має бути проаналізований на відповідність певним критеріям, а саме:
1. Кількість альтернативних стратегій: кількість варіантів досягнення поставлених цілей, які входять у портфель альтернативних стратегій, необмежено. Можна сказати, що чим більше стратегій в портфелі, тим менша ймовірність того, що підприємство втратить найбільш сприятливий варіант.
2. Повнота портфеля: необхідно визначити, наскільки вичерпним є список запропонованих альтернатив, чи всі варіанти були враховані, яка ймовірність того, що якісь альтернативи залишилися непоміченими.
3. Незалежність пропонованих стратегій: альтернативні варіанти повинні бути невиведені й незалежними один від одного, в іншому випадку, це порушить принцип альтернативності.
4. Відповідність стратегій поставленим цілям: пропоновані альтернативи повинні бути чітко спрямовані на досягнення поставлених цілей.
У випадку якщо попередній портфель альтернативних стратегій не відповідає хоча б одному з перерахованих вище параметрів, необхідно здійснити зворотний зв'язок, тобто повернутися до формування портфеля і привести його у відповідність із зазначеними параметрами.
Результатом етапу розробки стратегічних альтернатив повинен бути остаточно сформований і відповідає пропонованим вимогам портфель альтернативних стратегій, який доцільно представляти у вигляді табл. 1, що дозволяє наочно відобразити можливі шляхи досягнення поставлених перед підприємством цілей.
Таблиця 1.
Портфель альтернативних стратегій
Стратегії
Цілі
1. Стратегія використання можливостей
Альтернативна стратегія 1.1.
Альтернативна стратегія 1.2.
Альтернативна стратегія 1.3.
Використання можливостей зовнішнього середовища
2. Стратегія усунення загроз
Альтернативна стратегія 2.1.
Альтернативна стратегія 2.2.
Альтернативна стратегія 2.3.
Запобігання загроз зовнішнього середовища
3. Стратегія збереження, зміцнення та використання сильних сторін
Альтернативна стратегія 3.1.
Альтернативна стратегія 3.2.
Альтернативна стратегія 3.3.
Збереження, зміцнення та використання сильних сторін підприємства
4. Стратегія ліквідації слабких сторін
Альтернативна стратегія 3.1.
Альтернативна стратегія 3.2.
Альтернативна стратегія 3.3.
Ліквідація слабких сторін підприємства
Наскільки повно та якісно проведена ця робота, залежить якість остаточного рішення керівництва щодо вибору генеральної стратегії. Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток за рахунок зниження витрат, але можна добитися цього і шляхом збільшення частки ринку. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого підприємство буде прагнути, якщо план дій відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів підприємство буде йти до досягнення мети. Формування портфеля альтернативних стратегій означає формування різних способів, за допомогою яких підприємство буде вирішувати що стоять перед ним завдання.
У якості складових вимірювання росту бізнесу можуть застосовуватися наступні критерії:
· Прибуток
· Чиста вартість бізнесу
· Оборот
· Число зайнятих працівників
· «Додана вартість»
· Продуктивність
3.6. Оцінка ключових областей проекту розвитку підприємства
Цілі і завдання
Ринки
Потреба в ресурсах
Фінансові оцінки та прогнози
Стабільне зростання
Збільшення клієнтів
Зниження залежності від зовнішніх факторів
Благодійність
Район

Москва і
Московська область
Москва
Муніципальний район
Фінанси,
Персонал
Земля
Персонал
Фінанси, компетенції
Фінанси
Приріст капіталізації підприємства 20%
на рік.
Сприятливий прогноз
Приріст 30% щороку
Перехід на більш високі розцінки
Конструктивний оптимізм.
Можливо при володінні іншими
Приміщеннями
Поки розглядаємо
форми надання одиничної допомоги.
Зростання обсягів.
Зараз компанія перебуває на етапі спрямованого зростання, при якому реалізація стратегії визначається безпосередньо керують лідерами. Чітко визначені ролі та посадові обов'язки, система обліку. Відносини з колективом стають більш формальними. Набір фахівців переходить від запрошення по «знайомству» до оціночному принципом на основі професійних і моральних якостей. Також застосовуються методи спрямовані на розвиток інноваційних вчинків кожного члена колективу.
Розробка інвестиційного проекту дозволить керівництву компанії послідовно здійснювати активні дії щодо зовнішнього світу. При цьому важливим є залучення працівників до нового бачення, яке тягне за собою розуміння й участь у проведення реорганізації більшою мірою, ніж насильницькі методи впливу.
3.7. Теорія прийняття рішень, вибір початкової маркетингової стратегії
Стратегія - представляє собою набір ключових рішень щодо відповідності наявних ресурсів наданими можливостями, обмеженням і вимогам зовнішнього оточення в контексті історії організації та у відповідності з її баченням і місією.
Наше підприємство розташоване у спальному районі і працює в режимі нестачі ресурсів, виходячи з цього початкову стратегію ми обрали, як стратегію близькості до клієнта:
За характером послуг:
Ціна послуг - стандартна
Якість - стандартне (1% браку)
Час / зручність надання послуг - мінімальне або зручне \ узгоджене з клієнтом
Асортимент - максимальний, комплексне обслуговування
За стосункам з клієнтами:
  Сервіс / кваліфікація персоналу - максимально можливе СRM
Імідж:
  Нам довіряють
Напрямок інвестицій
Необхідні вимоги
Складнощі і труднощі
Обслуговування та взаємодія з клієнтом
1 Заходи з придбання, утримання та задоволення клієнтів
2 Додатковий сервіс
3 Постійний моніторинг задоволеності клієнта
Забезпечити повне і своєчасне вирішення проблеми споживача
Наше ставлення до клієнта складається не тільки зі знань і умінь, але і з внутрішніх установок людей, що працюють з клієнтом
У своїй роботі ми дотримуємося наступних принципів:
ü якщо у нас є потрібний персонал (розвиток персоналу та інновації)
ü робить правильні речі (внутрішні процеси)
ü тоді клієнт буде задоволений (клієнт)
ü і ми збережемо і розвинемо бізнес (фінанси і бізнес).
3.8. Вибір організаційної структури управління
При плануванні своєї діяльності ми відмовляється від «вірної дороги», яка передбачає наявність якогось найкращого для будь-яких умов рішення, на користь концепції «все залежить від ...», більш відомої під назвою« ситуаційної теорії ». Відповідно до неї структура повинна відображати умови діяльності організації - тривалість її існування, розміри, ступінь складності та динаміку навколишнього середовища і т. д. Ми погоджуємося, що найбільш правильним підходом до дизайну організаційних структури є «третій шлях», що грунтується на принципі «збираємо всі разом »конфігураційний підхід. Норми керованості, типи формалізації і децентралізації, системи планування і матричні структури, з яких «складається» організація, не можуть вибиратися окремо, подібно до того, як домогосподарка купує на ринку моркву, буряк, петрушку та інші овочі. Ці та інші елементи організаційного дизайну повинні конфігуруватися на логічній основі в скріплені внутрішньою єдністю групи.
Основа будь-якої організації - оператори, на плечі яких лягає основна діяльність з надання послуг, вони утворюють операційне ядро організації. Спеціально виділений менеджер займає позицію, звану стратегічним апексом, тобто такий стан, що дозволяє йому утримувати в полі зору систему в цілому. У міру зростання організації число таких менеджерів зростає - причому не тільки співробітників, керуючих операторами, але й менеджерів, керуючих менеджерами. Виникає якась серединна лінія чи ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса. В міру ускладнення організації виникає необхідність у появі ще однієї групи співробітників, яких ми називаємо аналітиками. Вони також виконують адміністративні обов'язки - планують і офіційним чином контролюють роботу інших співробітників - хоча й дещо іншого роду. Зазвичай такого роду діяльність називають «штатної». Аналітики поряд з владної ієрархією утворюють організаційну техноструктуру. У більшості компаній зазвичай є і штатні організаційні одиниці дещо іншого роду, в обов'язки яких входить надання різних внутрішніх послуг - від забезпечення роботи кафетерію і поштового відділення до юридичних консультацій та зв'язків з громадськістю. Такого роду організаційні одиниці та їх співробітники називаються допоміжним персоналом. І нарешті, кожна активно діюча організація має в своєму складі ще одну, складову частину, яку можна назвати ідеологічної (під цим розуміється, перш за все, сильна «культура»). Ідеологія задає напрям формування традицій і переконань організації, які відрізняють її від всіх інших, надають їй життєву силу, нарощують «плоть» на «скелет» структури.

Рис. 3. Шість базових частин організації
Отже, ми перерахували шість базових частин будь-якої організації (див. рис. 3). Ми маємо стратегічний апекс, з'єднаний розширюється донизу серединною лінією з площиною операційного ядра, що утворює основу всієї конструкції. Ми зобразили ці три частини у вигляді безперервної освіти для того, щоб показати, що зазвичай вони об'єднані за допомогою єдиним ланцюжком формальних владних повноважень. Техноструктура і допоміжний персонал зображені по обидві сторони від основного «стволи», що підкреслює їх непрямий зв'язок з основною лінією влади і опосередкований вплив на операційне ядро. Ідеологія зображена у вигляді ореолу, гало, що оточує систему в цілому.

Всі ці співробітники працюють всередині організації, забезпечуючи можливість прийняття нею рішень та здійснення певних дій. Це штатні співробітники, зайняті повний робочий день, або в деяких випадках - добровільні помічники. Всіх їх можна розглядати як фігури впливу, які всі разом утворюють внутрішню коаліцію, або систему, в межах якої індивіди змагаються між собою з приводу розподілу влади в організації, борються за розширення своїх повноважень.

Крім того, спроби певним чином впливати на організацію, вплинути на її рішення робляться і ззовні. До групи зовнішніх фігур впливу, дії яких створюють навколо організації якесь силове поле, можуть входити її власники, постачальники, клієнти, партнери, конкуренти, а також різного роду суспільні сили - урядові організації, групи з особливими інтересами і т. д. Всі разом вони утворюють зовнішню коаліцію.


Інноваторські організація



Малюнок 4.
Ми вважаємо, що наш успіх має багато в чому визначається ефективністю інноваційної діяльності часом у дуже складних умовах. Бюрократичні структури не відрізняються гнучкістю, а для підприємницьких характерна жорстка централізація і чтo нам потрібно «проектна структура», здатна зібрати досвідчених фахівців у різних областях в єдину креативну команду. Вирішенню даної. Задачі найбільш адекватна конфігурація - інноваторські організація, або «адхократии» (від. лат. Ad hoc - для окремого випадку), в якій тон задають співпрацюють один з одним експерти.



Адхократии є органічна структура, в якій координація здійснюється на основі взаємної підгонки між висококваліфікованими та високоспеціалізованих експертами. Причому структура підштовхує їх в сторону широкого використання різних засобів зв'язку. Зазвичай експерти з метою економії робочого простору об'єднуються у функціональні одиниці, розбиті на невеликі, згруповані на ринковій основі проектні команди, яким делегуються необхідні для здійснення їх діяльності повноваження з прийняття рішень. Таким чином, структури вибірково децентралізується у вертикальному та горизонтальному вимірах, а отже, влада в організації розподіляється нерівномірно, відповідно до досвіду і потреб кожної команди.

З наведеного вище малюнка видно структуру, інноваторскій організації. Оскільки розподіл влади грунтується на досвіді працівників, змінюється положення лінійних менеджерів. А розподіл влади по всій структурі призводить до «розмивання» кордонів між стратегічним апексом і решті структурою.

Адхократіческіе організації поширені в динамічній складному середовищі, оскільки саме в таких обставинах виникає потреба у витончених інноваціях, що, у свою чергу, припускає спільні зусилля експертів з різних областей. Виключно складні виробничі системи висувають високі вимоги до кваліфікації і владним повноваженням допоміжного персоналу, який розробляє та обслуговує технічні системи операційного ядра. (Пунктирними лініями на малюнку позначена лінія поділу операційного ядра і адхократіческой адміністративної структури.) У цьому випадку проекти з використання нових операційних можливостей виходять від адміністрації.
У адхократіческой структурі іншого типу проекти створюються на безпосереднє замовлення клієнтів, коли в проектуванні приймають участь і оператори. У цьому випадку операційне ядро ​​в певній мірі проникає в адміністративні структури (дана обставина відображено пунктирною лінією). Адхократіческіе структури другого типу, як правило, «молодший», оскільки за відсутності стандартної продукції та послуг багато з них зазнають невдачі, а інші компенсують свою вразливість через стандартизацію деяких продуктів чи послуг, еволюціонуючи в бік бюрократії
Найважливіший параметр адхократии - компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання, висока ступінь свободи в діях працівників, перевага горизонтальних зв'язків, переважно неформальний характер взаємодії персоналу (навіть по вертикалі) і т.д. Звідси випливає, що Організаційна Структура Управління (далі-ГСУ) адхократіческой організації часом жорстко не визначена, ієрархічну будову її може досить часто змінюватися, у менеджерів не завжди є жорстка прив'язка до певної сфери діяльності. Безумовно, що такий тип організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій, де переважає стохастичний характер діяльності: НДДКР, консультаційно-нововведенческая діяльність і т.п.
Початкова адхократіческая координаційна модель:
Рада директорів

Виконавчий
директор


Офіс-менеджер


Бухгалтер
Двірник
Майстер
1
зміни
Майстер
2
зміни
Майстер
Кузовного
цеху


Робочий
1
зміни
Робочий
1
зміни
Робочий
2
зміни
Робочий
2
зміни
Робочий
Кузовного
цеху
Робочий
Кузовного
цеху
Робочий
Кузовні.
цеху
Функції управління
Функції контролю
Малюнок 5.
Початкові Стратегічні цілі становлять:
  • Розвиток стабільного та зростаючого бізнесу.
  • Збільшення числа клієнтів.
  • Зниження залежності від несприятливих факторів зовнішнього середовища і від зміни або падіння ринку попиту.
  • Надання соціальної допомоги спільно з управою муніципального округу.
Початкові Тактичні цілі становлять:
  • Збільшити загальну площу до 300 кв. метрів і провести реконструкцію до жовтня 2004р.
  • Забезпечити повернення вкладених коштів до березня 2004р.
  • Закінчити оформлення всієї документації протягом 2003року.
  • Приступити до оформлення та будівництва нового приміщення, необхідного для майбутнього розвитку, протягом двох років.
  • Реалізувати проект авто-мийного комплексу протягом трьох років.
Початкові Операційні цілі становлять:
  • Домогтися мінімальних термінів ремонту і побудувати комфортну для клієнта систему обслуговування.
  • Розробити нову стратегію просування послуг для наступного 2004 року.
  • Розвинути комп'ютерну систему управлінського обліку в наступні три роки.
  • Впровадити систему мотивації персоналу протягом 2003-04 року.
  • Навчити офіс-менеджера виконання функцій контролю за процесами поточної роботи.
  • Розробка нових форм рекламної компанії.
У рамках стратегії компанії була прийнята модель поступового нарощування, при використанні якої організація робить деякі пробні експериментальні кроки, використовуючи отриману інформацію для коригування та здійснення наступного кроку. Застосування цього методу було вибрано так як зовнішня середовище піддається постійним і серйозним зміною. Вони лише від частини можуть прогнозуватися і не можуть контролюватися малим бізнесом, а також у зв'язку з роботою з новими людськими ресурсами на управлінських посадах.
Виходячи з цього, розроблена програма будівництва, розширення, співпраці і розвитку підприємства (або груп підприємств) в середовищі з високими темпами зміни і невизначеності, а також запропоновані заходи щодо протидії негативним змінам.
Вважається, що краще створювати підприємство, що складається з декількох напрямів: продажі автомобілів, власне автосервісу, про який нижче піде мова більш детально, і напрямку продажу запасних частин. Справа в тому, що кожен з напрямків схильна коливань кон'юнктури, але якщо загальна економічна ситуація спокійна, то піки і провали кожного з напрямів припадають на різні сезони. Завдяки цьому прибуток підприємства в цілому виходить стабільною.
Для стабільно працюючого підприємства автосервісу, завантаження, при якому воно починає приносити прибуток, становить від 55% до 70%. Щоб подолати етап становлення можна піти по шляху збільшення завантаження потужностей за рахунок більш низької вартості нормо-години. Потім, по мірі формування, розвитку і закріплення клієнтської бази можна буде поступово збільшувати вартість години роботи. Хто відповість головою за кількість автомобілів, розрахункова кількість годин ремонту на автомобіль на рік, якщо кількість робочих місць розраховується на основі наших уявлень про потенціал ринку. Які кількісні дані, та й то не найповніші, існують лише для Москви - від них ми і будемо відштовхуватися. Отже, кількість столичних автосервісів - зрозуміло, легальних, тобто піддаються офіційним обліку, - коливається, за даними московського уряду, у діапазоні 2, 2-2, 6 тис. При цьому начальник управління транспорту і зв'язку столичної мерії Олександр Бєляєв, виходячи з досвіду розвинених країн, вважає, що Москві потрібно близько 10 тис. автосервісів, Виходить, що вони у столиці у страшному дефіциті - їх вчетверо менше, ніж потрібно. Але це не зовсім так: достатня більшість автолюбителів воліє відновлювати свої машини в кустарних точках ремонту, створених слюсарями-одинаками, які в офіційній статистиці ніяк не відображаються. Однак у міру зростання доходів дедалі більша частина автолюбителів схиляється до того, що обслуговувати і ремонтувати автомобілі краще в якісно організованих сервісах - нехай і більш дорогих, але забезпечують більш високий рівень обслуговування.
4. Сценарний аналіз. Скільки потрібно інвестувати в проект автосервісу?
4.1. У який саме проект, якщо їх може бути кілька?
  У сучасних ринкових умовах процесу целедостижения характерна наявність множинності цілей. Процес целедостижения вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке положення обумовлює затребуваність ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність целедостижения, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.
Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес целедостижения організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи управління (множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління. Тому на початку необхідно проаналізувати наші можливості, і вибрати правильні, максимально ефективні за критерієм потенціал-використання потенціалу, дії та підготувати розрахунки результатів.
В основу нашого рішення про інвестиції, її розмір і часу покладена ідея обгрунтування на основі деяких сценаріїв розвитку. Ці сценарії враховують реальні економічні умови за допомогою апріорних - отриманих заздалегідь ймовірностей завантажити наші потужності обсягами робіт, і ми наочно, у формі «дерева рішень» (Малюнок 8.), Окреслюємо контури подій, які відбудуться з фірмою. Згодом розрахунок доповнюється детально обгрунтованими витратами та прогнозами сум прибутку, відповідних різного розвитку подій і різної комбінації рішень.
Загальне «дерево рішень» (Малюнок 8.) Розглядає проекти великого (30 робочих місць), середнього (15 р / м) і малого (до 10 р / м) підприємства в теперішньому часі, тобто ще до вкладення грошей.
Обраний нами горизонт планування - 10 років
Для розрахунку повернення грошей (у найближчі 2-3 роки), в умовах невизначеності, ми будемо розглядати з однаковою ймовірністю три різні перспективи попиту на наші послуги - слабкий, середній і сильний.
Протягом цього часу ми не вживаємо ніяких кроків для великих додаткових вкладень, так як нас пов'язує рішення про повернення витрачених коштів. Тобто, тільки через 2-3 роки у нас може з'явитися новий набір варіантів:
1. Залишити все як є
2. Розширювати виробництво до розмірів середнього чи великого.
3. Припинити інвестиційний проект за допомогою:
а) ліквідації
б) продажу
4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства
Механізми ліквідації або продажу інвестиційного проекту носять індивідуальний характер, а найбільший інтерес представляє вибір моменту ліквідації. Існують два підходи для вирішення цієї проблеми:
(А) нормативний - інвестиційний проект повинен бути ліквідований як тільки наведені потоки грошових коштів, очікувані від його негайної ліквідації перевищують наведені потоки грошових коштів, очікувані від проекту в наступний період часу.
(Б) поведінковий - ліквідація часто відкладається (щодо моменту визначається нормативним правилом) у разі, якщо доводиться визнавати збитки. Причому якщо в ситуацію залучені власні кошти або ми несемо особисту відповідальність за проведення інвестицій, то вплив ефекту «влипли», буде набагато більш значним, ніж в ситуаціях, в які не залучені наші кошти, або особиста відповідальність відсутня.
Для нейтралізації такої ситуації, повинен бути така людина, який слід нормативному правилу (не так прикипає душею до проекту) і «лікує» від витрат «вліпанія» проектних менеджерів. Ця людина має дистанціюватися від негайних, дрібних і близьких проблем, емоційної залученості, просто тому що остаточна відповідальність не ляже на нього, або він готовий її визнати негайно.
У майбутньому розрахунок упущеної вигоди можна робити на основі аналізу черзі за кількістю незгодних з часом очікування, або з вирахування незгодних з цінами на наші послуги. (Внаслідок просторості цієї теми та необхідності для аналізу проведення великого обсягу робіт, в цій роботі ми лише згадуємо про наявність цієї складової).
На «дереві» відзначена щабель, коли після повернення витрачених коштів, через 2-3 роки, в інвестора знову виникає кілька варіантів вкладення грошей. Я порушую фактичний порядок ведення справ і збільшую стрибкоподібно витрати на будівництво і персонал в другому періоді, хоча при цьому грунтуюся на щорічних процентних ставках витрат. Це рішення може принести максимальну корисність у високо турбулентному середовищі, яким і є середовище для нашого проекту. Рішення в даному випадку приймається на основі максимуму деякої умовної прибутку ((оборот) - (витрати з варіанту)), що враховує умови попиту. Такий принцип називається: «критерій очікуваного значення»
Будь-яке нововведення, перш ніж бути реалізованим, проходить через етапи розробки та відбору. Ідея нововведення є результатом творчої діяльності людини. Генерування ідей відбувається без формального зв'язку з потребами підприємства. Але на більш пізніх етапах опрацювання з числа виникли пропозицій про зміну існуючої практики роботи добираються ті, які, в кінцевому підсумку, найкращим чином дозволять підвищити ефективність діяльності.
За ознакою оновлюваного об'єкта прийнято розрізняти два види нововведень: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології, і організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління.
Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучається для їх реалізації. Так чи інакше, люди йдуть на ризик, пов'язуючи свою діяльність з ідеями, майбутнє яких невизначено, а подібна робота вимагає, як правило, більшої кваліфікації, ніж праця в рамках усталеного процесу. Тому рекомендується прив'язку до кінцевого ефекту для наших співробітників здійснювати через участь у капіталі та прибутку нового підприємства, яке є доповненням до постійної зарплати.
4.3. Процес адаптації Нововведення в організаціях можуть бути спонтанними, викликаними впливом несподіваних чинників нестабільності, і усвідомленими цілеспрямованими. Як правило, коли організація вперше стикається з якимось новим зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивної (див. Рис. 6).
Спочатку керуючі фіксують виникнення відхилення показників діяльності від раніше наміченого плану. Такі відхилення можуть бути як негативними, пов'язаними з погіршенням кон'юнктури, так і позитивними, викликаними несподіваним позитивним ефектом від раніше виконаних дій.
У гіршому разі відхилення фіксуються у свідомості керуючих лише після того, як встигають позначитися на результатах господарської діяльності та показники економічної ефективності.
Схема процесу реактивного управління змінами
Малюнок 6. Схема процесу реактивного управління змінами
Ще деякий час організації потрібно на те, щоб правильно оцінити причину виниклих відхилень. Через консерватизму мислення людина зазвичай схильний пояснювати нові факти причинами, знайомими по минулому досвіду. І тільки коли використання раніше перевірених ефективних методів впливу на ситуацію не приносить позитивного результату, починається пошук нових можливих способів реакції на зовнішні зміни. Прийняття нових заходів призводить до зміни поведінки організації, інакше кажучи, викликає зміна стратегії. Якщо це зміна досить кардинально, то воно по ланцюжку викликає послідовна зміна спочатку формальних систем і структур управління, а потім організаційної культури та базової системи цінностей персоналу. Найвищої точки зміни досягають в тому випадку, коли процес реорганізації вимагає зміни власника компанії на більш ефективного. Якщо, наприклад, акціонери орієнтовані на поточну прибутковість цінних паперів, а нова стратегія вимагає реінвестування прибутку у дослідження та розробки, то виникає необхідність пошуку нових інвесторів, зацікавлених у довгостроковому зростанні курсової вартості акцій або отриманні непрямого економічного ефекту за рахунок довгострокового співробітництва. У випадку несприятливої ​​зміни кон'юнктури весь комплекс внутрішніх змін організації необхідно завершити не пізніше того моменту, коли її фінансові втрати досягнуть критичної величини і вона збанкрутує. Якщо організація має справу зі сприятливими зовнішніми змінами, то вона у випадку занадто довгої адаптації ризикує упустити нову можливість, якою швидше скористаються конкуренти і займуть утворилася на ринку нішу. Описаний досвід реактивного управління, згодом використовується організацією для завчасного реагування у разі виникнення аналогічних ситуацій. Це дозволяє скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. Розробка відповідних заходів при активному управлінні починається до початку зовнішніх змін, а на етапі впровадження нововведень проектні роботи намагаються максимально запаралелити з тим, щоб звести термін вироблення реакції до мінімуму і підійти до моменту початку впливу зовнішніх факторів у всеозброєнні. Схема такого активного управління наведена на рис. 7.
Схема процесу активного управління змінами Малюнок 7. Схема процесу активного управління змінами
Головною перешкодою для паралельної зміни стратегії, формальних систем і структур, системи цінностей та організаційної культури є значне зростання організаційного опору нововведенням і витрат на його подолання. Тому, при наявності в розпорядженні керуючих достатнього часу, з метою зниження організаційного опору використовується наступна послідовність дій. Спочатку відбувається зміна неформальних елементів організаційної культури, що досягається за допомогою навчання персоналу і впровадження у свідомість співробітників нової системи цінностей і філософії управління. Після цього порівняно безболісно формуються нові системи і структури управління та організація починає природним чином відтворювати нову стратегію.
4.4. Також на етапі стрибкоподібного збільшення витрат, можна скористатися і закріпити таку перевагу як «гістерезис», що дозволить компаніям, націленим на швидкий ріст і значне збільшення своєї частки ринку, рости стрибкоподібно, а не малими приростами. У результаті за короткий час вони можуть домогтися успіхів, для досягнення яких у звичайних умовах потрібні були б роки Таким чином, "експлуатація" феномену гістерезису може обернутися для компанії вельми несподіваним збільшенням її ринкової частки.
Гістерезис - це феномен, суть якого полягає в тому, що тимчасова зміна одного фактора викликає тривале зміна іншого. При гістерезис (в перекладі з грецького hysteresis - запізнювання, відставання) ефект зберігається навіть після зникнення впливу
Механізм дії гістерезису в маркетингу наступний. У момент часу t виникає позитивний маркетинговий стимул, наприклад зниження ціни. Обсяг продажів і частка ринку починають зростати. У момент часу t +1 дію стимулу зменшується до початкового рівня, але обсяг продажів і частка ринку залишаються на більш високому рівні, не падаючи до початкового. Збереження розриву між рівнями обсягу продажів або ринковими частками до початку і після закінчення дії стимулу, так звана "залишковість", може бути як повною, так і частковою.
Гістерезис корінним чином відрізняється від таких ефектів, як "ефект відстрочки" (carry over) або "ефект вичерпання" (wear-out). Ефект відстрочки обумовлює часовий лаг впливу маркетингового стимулу - наприклад, часовий лаг рекламного впливу. Іншими словами, ефект від впливу маркетингового стимулу, зокрема реклами, на обсяг продажів переноситься на більш пізній період. На відміну від гистерезиса даний ефект з плином часу поступово застаріває, тобто носить тимчасовий характер. Як яскравою ілюстрації феномена ефекту вичерпання можна навести ситуацію, що характеризується безперервним падінням обсягу продажів продукту, незважаючи на потужну рекламну підтримку останнього. При гістерезису обсяг продажів залишається на високому рівні навіть при зменшенні дії маркетингового стимулу. У цьому сенсі гістерезис - повна протилежність "ефекту пересичення".
Дія гістерезису може бути як позитивним, так і негативним. Результатом короткострокового, тимчасового зменшення дії маркетингового стимулу, наприклад, несподівано вибухнув навколо імені компанії скандалу, може стати довгострокове зниження обсягу продажів і частки ринку.
На початку вісімдесятих років, у зв'язку із зростанням цін, компанії стали часто використовувати знижки та проводити різного роду акції з просування своєї продукції на ринку. У результаті подібних заходів серйозного переділу ринку не відбулося, оскільки кожна компанія всіляко обороняла свої позиції.
Для ініціювання гістерезису необхідно задіяти більше ніж один маркетинговий інструмент. Дослідження, які провів Hermann Simon, дозволили йому припустити, що появі гістерезису більшою мірою сприяє ціна, ніж реклама. Доказом сказаного є економетричні дослідження, що показують, що цінова еластичність в 10-20 разів більше, ніж "рекламна" еластичність. Це пояснює той факт, що ціна як інструмент маркетингу більш ефективна для створення шоку, що сприяє появі гістерезису. Рекламна кампанія, навіть найефективніша, проведена без підтримки інших інструментів маркетингу, не здатна ініціювати гістерезис. Це зауваження як не можна краще узгоджується зі світовою практикою бізнесу.
Отже, коли ринкові ситуації незвичайні або комплексні, а дії керівництва компанії неабиякий, коли для вирішення ринкової проблеми одночасно використовується декілька маркетингових інструментів - виникає феномен гістерезису. У зв'язку з цим необхідно відзначити ще одну змінну гістерезису - сповільнену реакцію конкурентів. Відсутність або уповільнена реакція конкурентів дозволяють перерости тимчасовому конкурентної переваги в зберігається після зникнення останнього, стійку лідируючу позицію на ринку і також, безумовно, сприяє появі гістерезису.
Чому виникає гістерезис? Однозначно відповісти на це питання неможливо. Сьогодні існує кілька пояснень.
1. Протягом короткострокового впливу маркетингового стимулу покупці можуть накопичувати інформацію в довготривалій пам'яті, роль якої ще мало вивчена.
2. Іншим можливим поясненням є інертність покупців. Одного разу переключившись на споживання нового продукту, покупець швидше за все в подальшому відмовиться від споживання старого продукту. Інертність може бути викликана як високими витратами, пов'язаними з переходом від споживання одного товару до споживання іншого, так і тривалістю прийняття управлінських рішень у компаніях або прагненням до більш легкому вирішення проблем. Особливо доречно говорити про інертність у промисловому маркетингу.
На сьогоднішніх ринках стало все важче добиватися лідерства, діючи поступово, крок за кроком в рамках традиційної технології. Кожна нова ринкова атака компанії, як правило, заздалегідь прораховується і без зволікання відбивається конкурентами, які прагнуть захистити свою частку ринку. Тільки у випадку використання компанією нової технології в широкому сенсі слова - будь то нові маркетингові стратегії або нестандартне використання маркетингових інструментів - є сенс намагатися придбати лідерство на ринку, і в цьому випадку необхідно діяти якомога швидше. Тільки за таких умов можуть бути заздалегідь Передбачаючи дії конкурентів, які намагаються нейтралізувати перші рішучі кроки компанії. Для ініціювання гістерезису повинні співпасти у часі кілька факторів.
Сприятлива зовнішня ситуація, яку компанія повинна виявити і правильно витлумачити на ранній стадії.
Компанії варто зробити незвичайні, новаторські дії для того, щоб викликати здивування і замішання в конкурентів і, тим самим, запобігти або відстрочити їх відповідну реакцію. Система управління компанією повинна бути досить гнучкою, з тим, щоб у разі відсутності позитивного результату або виникнення несприятливої ​​для компанії реакції конкурентів без зволікання змінити тактику, а якщо це необхідно, і стратегію.
Швидкий успіх в залученні нових покупців внаслідок гістерезису необхідно підкріплювати постійно високою якістю наданої продукції чи послуг. Тільки це дозволить компанії тривалий час утримувати клієнтів. Таким чином, маркетингова стратегія, що враховує вплив гістерезису, повинна мати на увазі стабільно високу ефективність задоволення потреб клієнтів. Оскільки зберігати старих клієнтів зазвичай легше, ніж залучати нових.
Практика показує, що якщо відповідні реакції компаній-конкурентів наступають з запізненням або не наступають зовсім, то останні піддають себе негативному впливу гістерезису. Неодмінною умовою порятунку від негативного гистерезиса є добре налагоджена система моніторингу ринку і, зокрема, конкурентів. Не менш важлива і здатність керівництва компанії швидко приймати і здійснювати радикальні зміни.
На підставі сказаного можна зробити наступні висновки:
1. Гістерезис існує в маркетингу. На практиці спостерігається як повний, так і частковий ефект гістерезису.
2. Для появи гістерезису необхідно сильна зміна в маркетинговому стимуле.
3. Зросле вплив зовнішнього середовища або незвичайна ситуація на ринку сприяють гістерезису.
4. Для появи гістерезису потрібна зміна кількох маркетингових інструментів, а не одного.
5. Рушійним чинником виникнення гистерезиса є ціна, тоді як, наприклад, реклама не здатна викликати його.
6. Маркетингова мінлива, використана компанією новаторському або в перший раз, може ініціювати гістерезис.
7. Відсутність або запізнювання реакції конкурентів може збільшити ймовірність появи гістерезису.
4.5.. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм підприємства
(Малюнок 8.)
Я покажу тобі двері, але увійти в неї доведеться тобі самому
(Фільм Matrix)
Дерево має два типи вершин: квадратні вершини - вирішальні і круглі - випадкові. У вершині 1, «вирішальною», розташованої на тимчасовій прямий у цьому році, необхідно прийняти рішення про будівництво підприємства. Вершини 2,3,4 є випадковими. З них виходять гілки відповідні різним значенням попиту - «високого», «середньому» та «низького». Вважаємо, що після будівництва великого підприємства приймати рішення не буде потрібно. Витрати і прибуток будуть визначатися розмірами попиту і витратами. Також не потрібно приймати рішення у разі низького попиту після будівництва малого та середнього підприємств. А ось при середньому і високому попиті ми виділи можливі варіанти - розширення підприємства до розмірів середнього або великого (вершини 5,6,7,8). Кожному рішенням відповідають три ймовірності попиту - ймовірності високого, середнього та малого попиту на послуги автопідприємства. Зрозуміло тут будуть враховані лише найбільш ймовірні варіанти.
1



Мале підприємство Велике підприємство
3
Блок-схема: вузол: 3
4
Блок-схема: вузол: 4
2
Блок-схема: вузол: 2 Середнє підприємство
                                                                                                                 
ref SHAPE \ * MERGEFORMAT
5
6
9 ..
10 000
11
12
13
14
7
8
15
16
17
18

Малюнок 8.
Дані для розрахунку:
Середня по галузі ціна будівництва 390 $ обладнання, 60 $ робота разом - 450 $ (з урахуванням на оптимістичне відхилення). Розмір стандартного робочого місця 3,5 * 6,0 метрів. У перспективі, припустимо подорожчання вартості устаткування 4% на рік, послуг 15% в рік
У таблиці 1. зведені витрати на будівництво на першому етапі, і з урахуванням зростання цін на будівництво другої черги, а також банківських відсотків, для підприємств з відповідною кількістю робочих місць.
Таблиця 1.
На першому етапі
На другому етапі
Робота та обладнання.
Щорічно по кредиту
Робота та обладнання.
Щорічно по кредиту
Мал.предпр. 6 робочих / місць
56700
25156
66775
29626
СР 12 р. / місць
113400
50312
133550
59251
СР 18 р / місць
170100
75468
200325
88877
Крупн. 30 р. / місць
283500
125780
333875
148129
Ми будемо використовувати ці дані для обчислень витрат на розширення підприємства. Один з варіантів полягає в можливості через три роки розширити середнє підприємство до великого (30 робочих місць), тобто до спочатку побудованому автосервісу добудовується середнє підприємство з 18 робочих місць вартістю 200235 $. Альтернатива розширення дрібного підприємства до крупного еквівалентна вартості двох середніх підприємств по 12 робочих місць загальною вартістю 2х133550 $ = 267100 $ і.т.д.
Далі складемо таблицю (Таблиця 2.) Витрат в залежності від кількості робочих місць, для того, щоб виділити змінні і постійні частини витрат, і встановити їх значення в залежності від попиту, а також зміни значень витрат через деякий час (3 роки) для різних рішень про будівництво.
Таблиця 2.
Оплата праці персоналу з урахуванням щорічного зростання на 7% для прямої робочої сили і на 4% для непрямої
Підприємство
Дрібне
Середнє
Велике
Зараз
Через 3 р.
Зараз
Через 3 р.
Зараз
Через 3 р.
6механіков
12 механіків
30 механіків
Механік
22500
27563
45000
55126
112500
137815
Податок
9000
11025
18000
22050
45000
55125
Всього
31500
38588
63000
77176
157500
192940
2 приймальника
3 приймальника
4 приймальника
Приймальник
11256
12660
16872
18984
22512
25320
Податок
4500
5064
6744
7584
9000
10128
Всього
15756
17724
23616
26568
31512
35448
2 оформлювача
3 оформлювача
4 оформлювача
Оформлювач замовлення нарядів
5280
6000
7920
8916
10560
12000
Податок
2112
2400
3168
3564
4224
4800
Всього
7392
8400
11088
12480
14784
16800
1 мийник
2 мийника
3 мийника
Мийник
2640
3000
5280
6000
7920
8916
Податок
1056
1200
2112
2400
3168
3564
Всього
3696
4200
7392
8400
11088
12480
1 касир
1 касир
1 касир
Касир
2640
3000
2640
3000
2640
3000
Податок
1056
1200
1056
1200
1056
1200
Всього
3696
4200
3696
4200
3696
4200
2 контролера
3 контролера
4 контролера
Контролер якості
11256
12660
16872
18984
22512
25320
Податок
4500
5064
6744
7584
9000
10128
Всього
15756
17724
23616
26586
31512
35448
2 прибиральника
3 прибиральника
4 прибиральника
Прибиральник приміщень
3384
3816
5064
5700
6768
7632
Податок
1356
1524
2028
2280
2712
3048
Всього
4740
5340
7092
7980
9480
10680
1 майстер
2мастера
3 майстри
Майстер
4500
5064
9000
10128
13500
15192
Податок
1800
2028
3600
4056
5400
6084
Всього
6300
7092
12600
14184
18900
21176
1 керуючий
1 керуючий
1 керуючий
Керуючий
7500
8436
7500
8436
7500
8436
Податок
3000
3372
3000
3372
3000
3372
Всього
10500
11808
10500
11808
10500
11808
1 бухгалтер
2 бухгалтера
3 бухгалтера
Бухгалтер
4500
5064
9000
8436
13500
15192
Податок
1800
2028
3600
4056
5400
6084
Всього
6300
7092
12600
14184
18900
21276
1 економіст
1 економіст
1економіст
Економіст
4500
5064
4500
5064
4500
5064
Податок
1800
2028
1800
2028
1800
2028
Всього
6300
7092
6300
7092
6300
7092
1 хронометрист
1 хронометрист
1 хронометрист
Хронометрист
2640
3000
2640
3000
5280
6000
Податок
1056
1200
1056
1200
2112
2400
Всього
3696
4200
3696
4200
7392
8400
Інші витрати (прямо не пов'язані з персоналом) з урахуванням щорічного зростання платежів на 10% (Таблиця 3.)
Добровільні і законодав. соціальні виплати
11250
14974
22500
29948
56250
74869
Страхування підприємства
12000
15972
24000
31944
60000
79860
Охорона підприємства
18750
24956
37500
49913
93750
124781
Поштові витрати і телефон
9375
12478
18750
24956
46875
62390
Комунальні платежі
65625
87346
131250
174693
328125
436734
Витратні матеріали та інструменти
22500
29947
45000
59895
112500
149737
Обслуговування обладнання
3750
4991
7500
9982
18750
24956
Витрати на рекламації
4320
5750
8640
11500
21600
28750
Разом
147570
196416
295140
392832
737850
982079
Загальна таблиця постійних витрат (Таблиця 4.)
Відсоток по кредиту
29626
50312
59251
125780
148129
Витрати на виробничий персонал
38588
63000
77176
157500
192940
Витрати на невиробничий персонал
94637
122196
137453
164064
184549
Інші постійні витрати (див. табл. Вище)
196416
295140
392832
737850
982079
Разом
359267
539648
666712
1185194
1507697
Витрати на робоче місце
59878
44221
55559
39506
50257
Максимальна вартість нормо \ години (для малого попиту)
66,5
49,1
61,7
43,9
55,8
Фонд робочого часу для низького попиту дорівнює - 250 днів х 8 годин х 0,45 = 900 ч \ РМ для середнього попиту - 250 днів х 8 годин х 0.65 = 1300 годин \ РМ для високого попиту - 250 днів х 8 годин х 0, 85 = 1700 годин \ РМ курс рубля до долара = 32 руб. \ дол Витрати на рекламацію = 1% від обсягу робіт 2 х 900 годин х 40 дол / год х 0,01 = 720 дол \ РМ

Змінні витрати для різних інтенсивностей попиту (Таблиця 5.)
Для середнього попиту
Перший етап
Другий етап
Перший етап
Другий етап
Перший етап
Другий етап
Доп. витрати на виробництв. персонал
7875
10482
15750
20963
39375
54408
Доповнить. витрати на непроізводств. персонал
12620
16797
18329
24396
24610
32756
Доповнить. витрати від рекламації
1920
2555
3840
5111
9600
12778
Доповнить. витрати по іншим видатках
4593
6114
9137
12228
25312
33690
Разом
27008
35948
47056
62698
98697
133632
Для високого попиту
Доп. витрати на виробництв. персонал
15750
20964
31500
41926
78750
104816
Доповнить. витрати на непроізводств. персонал
25240
33594
36658
48792
79220
65512
Доповнить. витрати від рекламації
3840
5111
7680
10222
19200
25555
Доповнить. витрати по іншим видатках
9187
12228
18375
24457
50625
67382
Разом
54017
71627
94213
125397
197795
263265
Щорічні постійні витрати, їх значення не залежать від рівня продажів: повернення інвестицій, витрати на персонал, добровільні і соціальні виплати, охорона, комунальні витрати, витрати на обладнання. Так само можна визначити витрати на рекламації, припускаючи їх щорічне збільшення на 10%.

Розрахунки витрат, і доходів для «дерева рішень»

У попередній частині закладена основа для подальших розрахунків, які послужать для прийняття рішення. Розрахунок критерію очікуваного значення виконується в грошових одиницях або в одиницях корисності грошей. У даному разі я не використовую поняття корисності грошей для інвестора, що вводить додаткові обмеження і тим самим впливає на прийняття рішення про інвестиції, а обмежуся міркуваннями про кількісний грошовому вираженні.

Спочатку короткий приклад на кишенькові гроші. Припустимо, вкладення 100 руб. в лотерею дає з однаковою ймовірністю (для спрощення) або нульовий дохід, коли ви нічого не отримуєте натомість, або виграш в 500 руб. У кількісному вираженні очікуване значення доходу за даним критерієм одно:
500 руб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 руб. = 150 руб.
Спираючись на цей висновок, можна сказати, що вкладення в цю конкретну лотерею 100 руб. є прибутковим рішенням (в даному випадку при такій ймовірності ви будете більше вигравати).
Таким способом я розрахований дерево для пошуку гілки з максимумом прибутку, тобто різницею між розрахунковими оборотом і витратами.
Вершина 4
Вершина 4 позначає прийняте рішення про будівництво великого підприємства, яке, як очікується, після здачі в експлуатацію пропрацює без подальшого розширення десять років.
Потім я припускаю, що протягом всього цього часу попит на послуги виявиться постійним, але буде відрізнятися за інтенсивністю: «високий» - з імовірністю 0,1, «середній» - з імовірністю 0,6 і «малий» - з імовірністю 0, 3. Якщо дотримуватися формули «3 роки + 7 років», то, строго кажучи, через 3 роки мені слід перерахувати доходи (цей розрахунок для витрат я виконав) з урахуванням нових комбінацій ймовірності попиту, нехай навіть і рівної чисельно тим самим значенням для відповідної інтенсивності. Для інших варіантів це так і зроблено, але в даному випадку я цим розрахунком нехтую.
Отже, для будівництва великого підприємства береться кредит, виплати за яким щорічно становлять суму, взяту з табл. 1 (графа «Щороку» для інвестиції «У цьому році»).
Я розраховую витрати поетапно: у перші 3 роки роботи підприємства і в наступні 7 років, потім їх сума вираховується з суми доходів, розрахованих, як зазначено вище, з постійної інтенсивності попиту протягом всіх 10 років, на які розрахований мій план. Потім я накладаю умова різної ймовірності інтенсивності попиту і отримую варіанти прибутку.
Розрахунок витрат при високому попиті в перші 3 роки роботи великого підприємства
Звертаючись за даними по постійним витратам до табл. 4. і по змінним - до табл. 5. змінних витрат для першого етапу (перших 3 років) роботи великого підприємства, розраховуємо витрати для даного варіанта на першому етапі
(1185194 дол + 197 795 дол) х 3 роки = 4148967 дол
Розрахунок витрат при високому попиті в наступні 7 років роботи великого підприємства
У наступні 7 років становище полегшиться тим, що відсотки за кредитом платити більше не потрібно і даний пункт виключається. Тому постійні витрати стануть менше на суму щорічного платежу за кредитом, а постійні витрати для високого попиту на другому етапі вже розраховані в табл. 5. Витрати на другому етапі виходять рівними:
(1359568 дол + 263 265 дол) х 7 років = 11359831 дол
Разом: витрати для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням високого попиту складуть: 4148967 дол + 11359831 дол = 15508798 дол
Я виходжу з того, що оборот підприємства розраховується виключно за вартістю послуг, яка визначена від самого початку за нульової рентабельності для малого попиту. Відмінності в моєму розрахунку будуть обумовлені зменшенням виплат за кредитами.
Дохід на першому етапі для випадку високого попиту складе
(43,9 дол х 1700 годин / РМ рік х 30РМ) х 3 роки = 6716700 дол
На другому етапі вартість 1 години роботи майстерні збільшується і, таким чином, дохід становитиме:
(55,8 дол х 1700 годин / РМ рік х 30РМ) х 7 років = 19920600 дол
Разом: оборот по послугах за 10 років дорівнює: 19920600 дол + 6716700 дол = 26637300 дол
Прибуток становитиме різницю між розрахованими витратами та обігом:
26637300 дол - 15508798 дол = 11128502 дол
Аналогічні розрахунки я виконую і для середнього та малого попиту.
Розрахунок витрат великого підприємства при середньому попиті в перші 3 роки
Постійні витрати в даному варіанті я беру з табл. 5 - для великого підприємства при середньому попиті. Тобто використовую ту перевагу поділу витрат, яке полягає у порівняльній незалежності постійних витрат.
Витрати на першому етапі складуть:
(1185194 дол + 98 697 дол) х 3 роки = 3851673 дол
Розрахунок витрат великого підприємства при середньому попиті на другому етапі
На другому етапі змінні витрати збільшаться - з урахуванням відсотків - до 133 632 дол Таким чином, загальні витрати при середньому попиті складуть:
(1359568 дол + 133 632 дол) х 7 років = 10452400 дол
Разом: витрати для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням середнього попиту складуть:
3851673 дол + 10452400 дол = 14304073 дол
Дохід великого підприємства при середньому попиті складе:
- На першому етапі (43,9 дол х 1300 годин / РМ рік х 30РМ) х 3 роки = 5136300 дол
- На другому етапі (55,8 дол х 1300 годин / РМ рік х 30РМ) х 7 років = 15233400 дол
Усього оборот по послугах при середньому попиті складе:
5136 300долл. + 15233400 дол == 20369700 дол
Прибуток становитиме різницю між розрахованими витратами та обігом:
20369700 дол - 14304073 дол = 6065627 дол
Розрахунок витрат великого підприємства при малому попиті
Виходячи з правила, що при малому попиті додаткових витрат не виникає (інакше кажучи, змінна частина дорівнює нулю), розраховуємо витрати при малому попиті, використовуючи дані тільки по постійним витратам.
1185194 дол х 3 роки = 3555582 дол
1359568 дол х 7 років = 9516976 дол
Сума витрат для варіанту будівництва великого підприємства без розширення протягом 10 років з урахуванням малого попиту е 3555582 дол + 9516976 дол = 13072558 дол
Оборот по послугах для малого попиту складе: - на першому етапі
(43,9 дол х 900 годин / РМ рік х 30РМ) х 3 роки = 3555900 дол - на другому етапі
(55,8 дол х 900 годин / РМ рік х 30РМ) х 7 років = 10546200 дол
Загальний оборот за 3 роки:
3555900 дол + 10546200 дол = 14102100 дол
Дохід складе різницю між розрахованими витратами та обігом (в даному випадку по прийнятому вище припущення, що при малому попиті у нас відсутні збитки, ця різниця повинна бути дорівнює нулю, адже ми розрахували вартість години роботи саме так).
14102100 дол - 13072558 дол = 1029542 дол
Тепер накладаємо умову ймовірностей для різної інтенсивності попиту.
Умовна прибуток (оскільки для прийняття рішення необхідно деякий умова) для вершини 4 вийде рівною:
- У разі високого попиту 11128502 дол х 0,1 = 1112850 дол
- У разі середнього попиту 6065627 дол х 0,6 = 3639376 дол
- У разі малого попиту 1029542 дол х 0,3 = 308 862 дол
Виходить, що мінімальна умовна прибуток при самому несприятливому для нашого сценарію збігу обставин (в даному випадку це малий попит) складе 308 862 дол, а максимальна - 3639376 дол (при середньому попиті). Оскільки критерій вибору - максимальний прибуток, то для даної альтернативи в вершину 4, відповідну будівництва великого підприємства, заноситься значення умовної максимального прибутку: 3639376 дол
Вершина 3
Вершина 3 позначає прийняття рішення про початковий будівництві середнього підприємства з подальшим розширенням до великого у випадках високого і середнього попиту на першому етапі (у перші 3 роки) і збереження первісних розмірів підприємства, якщо попит буде малим.
Розрахунок в «дереві рішень» розпочнеться в цьому випадку з «гілок», тобто з обчислень у вершинах 7 і 8.
Для обчислення значень прибутку у вершині 8 треба визначити прибуток у разі розширення підприємства або збереження колишніх розмірів підприємства при високому попиті (відповідно вершини 18 і 17).
Вершина 18
Середнє підприємство розширюється з 12 робочих місць до 30. Для цього береться кредит на будівництво підприємства на 18 робочих місць (т. Е. середнього за розмірами). Це відбувається на другому етапі 10-річного плану, інакше кажучи, через 3 роки, починаючи з теперішнього часу.
Виплати по другому будівельному кредиту протягом 3 років складуть, відповідно до табл. 2, 88 877 дол щорічно. А після повернення кредиту, ці виплати припиняться і будуть виключені зі списку постійних витрат. Значить, на другому етапі постійні витрати протягом 3 років будуть рівні 1448445 дол, а в наступні 4 роки - 1359568 дол
Змінні ж витрати вже розраховані і зведені в табл. 5.
Разом: витрати для вершини 18 з урахуванням високого попиту:
(1448445 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки) + 263 265 дол х 7 років = 11626462 дол
Дохід для великого підприємства протягом 7 років складе:
55,8 дол х 1700 годин / РМ рік х 30 РМ х 7 років = 19920600 дол
Прибуток для вершини 18 у випадку високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 19920600 дол - 11626462 дол = 8294138 дол
З урахуванням ймовірності високого попиту, що дорівнює 0,1, умовна прибуток складе:
8294138 дол х 0,1 = 829 414 дол
Витрати для вершини 18 з урахуванням середнього попиту
Для середнього попиту зміняться лише змінні витрати (див. табл. 5), які будуть рівні 133 632 дол
(1448445 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки) + 133 632 дол х 7 років = 10719031 дол
Дохід для великого підприємства протягом 7 років з урахуванням середнього попиту:
55,8 дол х 1300 годин / РМ рік х 30 РМ х 7 років = 15233400 дол
Прибуток для вершини 18 у випадку високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 15233400 дол - 10719031 дол = 4514369 дол
З урахуванням ймовірності середнього попиту, що дорівнює 0,6, умовна прибуток складе:
4514369 дол х 0,6 = 2708621 дол
Витрати при малому попиті складуть:
1448445 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки = 9783607 дол
Дохід при малому попиті складе:
55,8 дол х 900 годин / РМ рік х 30 РМ х 7 років = 10546200 дол
Різниця: 10546200 дол - 9783607 дол = 762 593 дол
З урахуванням ймовірності малого попиту, що дорівнює 0,3, прибуток становитиме:
762 593 дол х 0,3 = 228 778 дол
Ця позитивна різниця виходить при використанні даних таблиці, де враховано кредит на розвиток виробництва протягом 3 років. Однак, оскільки горизонт планування обраний на 10 років, то виникає різниця за доходами, так як вартість години призначена постійною, а витрати через 3 роки стануть менше на величину щорічної оплати кредиту.
Вершина 17
Вона позначає рішення, коли, незважаючи на високий попит, розширення підприємства не виробляється і фірма працює так само, як і на першому етапі, - з тими ж витратами, лише з невеликими змінами, пов'язаними із зростанням витрат протягом трьох років.
Постійні витрати для середнього підприємства на другому етапі будуть менше на виплати по кредиту і складуть 607 461 дол, змінні ж витрати вже розраховані в табл. 5.
Витрати для вершини 17, середнє підприємство з урахуванням високого попиту:
(607 461 дол + 125 397 дол) х 7 років = 5130006 дол
Дохід для середнього підприємства при високому попиті протягом 7 років:
61,7 дол х 1700 годин / РМ рік х 12 РМ х 7 років = 8810760 дол
Прибуток для вершини 17 у разі високого попиту складе різницю між доходами і витратами: 8810760 дол - 5544763 дол = 3265997 дол
З урахуванням ймовірності високого попиту, що дорівнює 0,1, умовна прибуток складе:
3265997 дол х 0,1 = 326 600 дол
Переходимо до розгляду витрат у разі середнього попиту. Змінні витрати беремо з табл. 5.
Витрати для вершини 17, середнє підприємство з урахуванням середнього попиту:
(607 461 дол + 62 698 дол) х 7 років = 4691113 дол

Дохід для середнього підприємства з урахуванням середнього попиту протягом 7 років складе:
61,7 дол х 1300 годин / РМ рік х 12 РМ х 7 років = 6737640 дол
Прибуток для вершини 17 у разі середнього попиту складе різницю між доходами і витратами: 6737640 дол - 4691113 дол = 2046527 дол
З урахуванням ймовірності середнього попиту, що дорівнює 0,6, умовна прибуток дорівнює:
2046527 дол х 0,6 = 1227916 дол
Далі. У випадку малого попиту ми вважаємо, що змінні витрати за нашим сценарієм дорівнюють нулю.
Витрати для вершини 17 з урахуванням малого попиту: 607461 дол х 7 років = 4252227 дол
Дохід для середнього підприємства з урахуванням малого попиту протягом 7 років складе:
61,7 дол х 900 годин / РМ рік х 12 РМ х 7 років = 4664520 дол
Прибуток для вершини 17 у разі малого попиту складе різницю між доходами і витратами: 4664520 дол - 4252227 дол = 412 293 дол
З урахуванням ймовірності малого попиту, що дорівнює 0,3, дохід складе: 412 293 дол х 0,3 = 123 689 дол
Для вершин 15 і 16, т. Е. для вершини 7, розрахунок буде точно таким же, як і для вершин 17 і 18.
Значить, у результаті максимальне значення прибутку (тобто доходу за вирахуванням витрат) становитиме для вершин 7 і 8 варіант з розширенням 2708621 дол, відповідний середньому попиту в будь-якій з вершин. Даний результат ми переносимо далі. Це означає, що коли ми розглянемо події високого і середнього попиту після будівництва середнього підприємства, то до отриманих результатів слід додати значення прибутку: 2708621 дол
Розглянемо тепер перший етап часового плану (перші 3 роки) для середнього підприємства.
Дані про постійних витратах беруться з табл. 4 для умови будівництва середнього підприємства, першого етапу, а про змінних - з табл. 5 із урахуванням високого попиту.
Прибуток для вершини 3 з урахуванням високого попиту:
49,1 дол. / година х 1700 годин / РМ х 12РМ х 3 роки х 0,1 - (530 648 дол + 94 213 дол) х 3 роки х 0,1 + 2,708,621 дол = 2821655 дол
Дані про витрати на першому етапі для середнього підприємства - див. табл. 5.
Прибуток для вершини 3 з урахуванням середнього попиту:
49,1 дол. / годину х 1300 годин / РМ х 12 РМ х 3 роки х 0,6 - (530 648 дол + 47 056 дол) х 3 роки х 0,6 + 2708621 дол = 3047 482 дол
Згідно зі сценарієм, у разі малого попиту розширення підприємства не виробляється і, таким чином, в постійних витратах витрати на повернення кредиту не беруть участь (тобто чисельне вираження відповідних коштів треба відняти від числа, наведеного в графі табл. 4).
Прибуток для вершини 3 з урахуванням малого попиту за всі 10 років:
49,1 дол. / година х 900 годин / РМ х 12 РМ х 3 роки х 0,3 - 530 648 дол х 3 роки х 0,3 + 61,7 дол. / година х 900 годин / РМ х 12 РМ х 7 років х 0,3 - 607 461 дол х 7 років х 0,3 = 123 357 дол
Таким чином, результат розрахунків сценаріїв для вершини 3 такий: максимальна умовна прибуток у разі будівництва середнього підприємства складе 3047482 дол
Переходимо до наступної групи гілок, а саме до будівництва спочатку малого підприємства та подальшої альтернативу - розширення фірми при високому і середньому попиті. Вершини 5 і 6 являють вибір інвестора з розширення від дрібного підприємства до крупного або від дрібного до середнього. Кожному з рішень відповідає подальша ймовірність попиту: малий попит, середній і високий. Як і раніше, основою служить ідея нульових витрат при малому попиті. Розрахунки для малого попиту виконуються для перевірки коректності обчислень.
Вершина 6
Так само як і раніше, розрахунок починається з варіантів, найбільш близьких до «листя». У випадку з будівництвом малого підприємства розрахунок почнеться для вершини 6 з розглядом альтернативи розширення малого підприємства з урахуванням високого попиту.
Візьмемо три підприємства: мале, середнє і велике. Я розраховую їх доходи з урахуванням малого, середнього та високого попиту з відповідними їм ймовірностями.
Альтернативу розширення фірми від малого до середнього підприємства я приймаю, як рішення побудувати ще одне мале підприємство розміром в 6 робочих місць (було 6 місць - стало 12). Відповідно, розмір повернення кредиту в наступні 3 роки розраховується за даними таблиці кредитів для будівництва малого підприємства через 3 роки. Дані про витрати беруться з таблиці затрат другого етапу для середнього підприємства.
Варіант розширення від малого підприємства до крупного рівнозначний будівництва двох середніх підприємств, на кожному з яких - 12 робочих місць. Таким чином, у перші 3 роки другого етапу розмір щорічних платежів по кредиту дорівнює подвоєному добутку витрат середнього підприємства на виплати. Тобто дані відповідної графи табл. 4 потрібно замінити цифрою, що виражає подвоєні річні виплати по кредиту за середнє підприємство на другому етапі. Постійні витрати будуть, таким чином, у перші 3 роки другого етапу рівні 1478070 дол, а в наступні 4 роки - 1359568 дол Змінні витрати дорівнюють, згідно з табл. 5, 263 265 дол
Витрати великого підприємства з урахуванням високого попиту протягом 7 років складуть:
1478070 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки + 263 265 дол х 7 років = 11715337 дол
Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років складуть:
55,8 дол х 1700 годин / РМ х 30РМ х 7 років = 19920600 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років складе: 0,1 г (19920600 дол - 11715337 дол) = 820 526 дол
Витрати великого підприємства з урахуванням середнього попиту протягом 7 років
Змінні витрати беремо з табл. 5 для умов середнього попиту на другому етапі:
1478070 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки + 133 632 дол х 7 років = 11715337 дол
Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років
55,8 дол х 1300 годин / РМ х 30РМ х 7 років = 15233400 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років
0,6 х (15233400 дол - 11715337 дол) = 2110838 дол
Витрати великого підприємства з урахуванням малого попиту протягом 7 років:
1478070 дол х 3 роки + 1359568 дол х 4 роки = 9872482 дол
Доходи великого підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:
55,8 дол х 900 годин / РМ х 30 РМ х 7 років = 10546200 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:
0,3 х (10546200 дол - 9872482 дол) = 202 115 дол
Очевидно, що дані розрахунку для вершини 14 аналогічні даними для вершини 11.
Далі розрахуємо вершину 13.
Вершина 13
Дані щодо постійних витрат відрізняються від даних табл. 4 тем, що на другому етапі протягом 3 років повертаються кошти на будівництво середнього підприємства у кількості 637 087 дол, а потім ці виплати припиняються, і постійні витрати дорівнюють 607 461 дол До постійних витрат додаються змінні з табл. 5 для великого підприємства в умовах високого попиту.

Витрати середнього підприємства з урахуванням високого попиту протягом 7 років:
637 087 дол х 3 роки + 607 461 дол х 4 роки + 125 397 дол х 7 років = 5218884 дол
Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років: 61,7 дол х 1700 годин / РМ х 12РМ х 7 років = 8810760 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років - 0,1 г (8810760 дол - 5218884 дол) = 359 187 дол
Витрати середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:
Змінні витрати беруться з табл. 5 для середнього підприємства і середнього попиту на другому етапі.
637 087 дол х 3 роки + 607 461 дол х 4 роки + 62698 дол х 7 років = 4779991 дол
Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 61,7 дол х 1300 годин / РМ х 12РМ х 7 років = 6737640 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 0,6 г (6737640 дол - 4779991 дол) = 1174589 дол
Витрати середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:
637 087 дол х 3 роки + 607 461 дол х 4 роки = 4341105 дол
Доходи середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:
61,7 дол х 900 годин / РМ х 12РМ х 7 років = 4664520 дол
Прибуток для середнього підприємства після розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років: 0,3 г (4664520 дол - 4341105 дол) = 97024 дол
Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років
Дані щодо постійних витрат табл. 4 відрізняються відсутністю виплат по кредиту на розширення і рівні 329 641 дол Змінні витрати беруться з табл. 5 для малого підприємства в умовах високого попиту.
329 641 дол х 7 років + 71627 дол х 7 років = 2808876 дол
Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років:
66,5 дол х 1700 годин / РМ х 6 РМ х 7 років = 4748100 дол
Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням високого попиту протягом 7 років: 0,1 г (4748100 дол - 2808876 дол) = 193 922 дол
Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років
Змінні витрати з табл. 5 для малого підприємства в умовах середнього попиту
329 641 дол х 7 років + 35 948 дол х 7 років = 2559123 дол
Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років:
66,5 дол х 1300 годин / РМ х 6 РМ х 7 років = 3630900 дол
Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням середнього попиту протягом 7 років: 0,6 г (3630900 дол - 2559123 дол) = 643,066 дол
Витрати малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:
329 641 дол х 7 років = 2307487 дол
Доходи малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років:
66,5 дол х 900 годин / РМ х 6 РМ х 7 років = 2513700 дол
Прибуток для малого підприємства без розширення з урахуванням малого попиту протягом 7 років: 0,3 г (2513700 дол - 2307487 дол) = 61 864 дол
Очевидно, що розрахунок для вершин 12 і 13 ідентичний розрахунку для вершин 10 і 9.
Виходить, що для вершин 5 і 6 ми отримуємо на нашу критерієм такий же результат, що і для вершин 7 і 8. Тобто максимальна умовна прибуток складає 2110838 дол для варіанту розширення до великого підприємства.
Нарешті, перейдемо до останньої частини розрахунку - першого етапу існування малого підприємства при різних значеннях інтенсивності попиту.
Витрати малого підприємства при високому попиті, перший етап. Дані з відповідних граф за постійним витратам - з табл. 4, а за змінним - з табл. 5. (288 358 дол + 54 017 дол) х 3 роки = 1027125 дол
Доходи малого підприємства при високому попиті, перший етап:
53,4 дол. / годину х 1700 год / РМ х 6РМ х 3 роки = 1634040 дол
Прибуток для малого підприємства при високому попиті на першому етапі дорівнює:
1634040 дол - 1027125 дол = 606 915 дол
Накладаючи умова ймовірності високого попиту, отримуємо умовну прибуток:
606 915 дол х 0,1 = 60 691 дол
Витрати малого підприємства при середньому попиті на першому етапі. Дані по змінним витратам - з відповідної графи табл. 5. (288 358 дол + 27 008 дол) х 3 роки = 946 098 дол
Доходи малого підприємства при малому попиті:
53,4 дол. / годину х 1300 год / РМ х 6РМ х 3 роки = 1249560 дол
Прибуток малого підприємства у разі середнього попиту на першому етапі дорівнює:
1249560 дол - 946 098 дол = 303 462 дол
Накладення умови ймовірності середнього попиту: 303 462 дол х 0,6 = 182 077 дол
Витрати малого підприємства при малому попиті на першому етапі:
288 358 дол х 3 роки = 865 074 дол
Доходи малого підприємства при малому попиті на першому етапі:
53,4 дол. / годину х 900 год / РМ х 6 РМ х 3 роки = 865 080 дол
Умовна прибуток, що очевидно, дорівнює нулю.
Оскільки у випадку малого попиту розширення підприємства не проводиться, то витрати на другому етапі не будуть містити виплат по кредиту і виявляться рівними 329 641 дол
329 641 дол Х 7 років = 2307487 дол
Доходи малого підприємства на другому етапі:
66,5 дол / год х 900 год / РМ х 6 РМ х 7 років = 2513700 дол
Прибуток малого підприємства дорівнює: 2513700 дол - 2307487 дол = 206 213 дол
З урахуванням умови ймовірності малого попиту, що дорівнює 0,3, отримуємо умовну прибуток:
206 213 дол х 0,3 = 61 864 дол
Далі: визначаємо максимальну умовну прибуток для вершини 2. Для цього необхідно додати результати розрахунків другого етапу з вершин 5 і 6.
Виходить:
- Для високого попиту 2110838 дол + 60 691 дол = 2171529 дол
- Для середнього попиту 2110838 дол + 303 462 дол = 2414300 дол
- Для малого попиту
Бо на першому етапі не було отримано прибутку, вся умовна прибуток дорівнює умовного прибутку другого етапу, тобто 61 864 дол
Максимальна умовна прибуток для варіанту вибору малого підприємства з урахуванням всіх встановлених нами можливостей: 2414300 дол
Нарешті, у нас з'являється три рішення з умовними значеннями, що визначають їх вага:
1) 3639376 дол - для будівництва великого підприємства,
2) 3047482 дол - для середнього,
3) 2414300 дол - для малого.
Отже, після тривалого і копіткого розрахунку стає очевидним, виходячи з критерію максимальної умовного прибутку, що для отримання максимального прибутку інвестору необхідно вкласти кошти у побудову великого підприємства.
Треба відзначити, що будь-який з інших варіантів передбачає надалі розширення підприємства до великого. Значить, якщо умови на ринку спочатку і складуться несприятливо, то з плином часу вибір все одно залишається за великим підприємством.
Відзначу, що висновок, на основі якого можна прийняти рішення про вкладення грошей у велике підприємство, добре узгоджується з життєвими прикладами, отже, даний метод можна застосовувати для моделювання розвитку підприємства.

На завершення можна порівняти якість вкладень при різних варіантах, тобто оцінити варіанти за критерієм віддачі на вкладений долар. Загальне вкладення коштів у велике підприємство без розширення одно 377 339 дол, а отримана умовна максимальна прибуток - 3639376 дол Відношення прибутку на кожен вкладений долар на рік одно 0,964.
Загальне вкладення засобів у середнє підприємство разом з його подальшим розширенням одно 150 936 дол + 266 632 дол = 417 568 дол Отримана умовна прибуток дорівнює
3047482 дол Відношення прибутку на кожен вкладений долар на рік одно 0,73.
Загальне вкладення коштів в мале підприємство разом з його розширенням до великого одно 75 468 дол + 355 510 дол = 430 978 дол Отримана умовна прибуток дорівнює 2414300 дол Відношення прибутку на кожен вкладений долар на рік одно 0,56.
З цього випливає важливий висновок: за критерієм ефективності гроші найкраще вкладати у великі проекти, а велике будівництво починати відразу і не розтягувати його у часі - це погіршує якість «роботи» грошей майже вдвічі, якщо порівнювати проекти малого та великих підприємств. Поєднання цих двох методів - побудови «дерева рішень» і подальшої оцінки якості вкладень по відношенню до отриманої умовної прибутку на один інвестований долар - дає проектантам потужний засіб оцінки і пропаганди своїх проектів. Удачі вам!
Короткий узагальнення результатів розрахунку
Я виділяю три важливих результату, одержуваних за виконання цього розрахунку - досить довгого, проте досить простого по суті.
1. Економічний результат.
Питомі витрати великого підприємства менше - це виходить у співвіднесенню витрат на одиницю продукції, що продається. У разі автосервісу - це час, і для великого підприємства співвідношення витрат до продається підприємством робочого часу виходить найменшим.
2. Філософський результат.
Полегшенню розрахунку сприяло розгляд «гілок» і «листя» «дерева рішень» - тобто розгляд у перспективі. Інакше кажучи, ми розглядаємо доходи і витрати в той момент, коли подумки просуваємося ближче до досягнутої мети.
3. Політичний результат.
Великий проект виявився самим прибутковим і ефективним, хоча, це могло бути лише збігом ймовірностей? ..

5. Оптимізація при реалізації рішень в умовах ризику

Реалізація прийнятих рішень з управління підприємствами схильна об'єктивно існуючої і принципово непереборної невизначеності. Те чи інше прояв невизначеності може затримати наступ запланованих подій, змінити їх зміст, або викликати небажаний розвиток подій як передбачуваних, так і непередбачені. У результаті поставлена ​​мета не буде досягнута або досягнута не в повній мірі. Можливість відхилення від мети, тобто розбіжність фактично отриманого результату з наміченим в момент прийняття рішення, характеризується такою категорією як ризик.
У зв'язку з тим, що при поетапній реалізації стратегії передбачається прийняття послідовних проміжних рішень, то кожному з них будуть властиві свої фактори ризику. Розглянемо модель управління реалізацією деякого проекту з урахуванням можливих факторів ризику. Припустимо, що управління проектом складається з декількох етапів. На кожному етапі можливі альтернативні напрямки реалізації проекту. Кожне з цих напрямів характеризується ймовірністю виникнення збитку, пов'язаного, наприклад, з кон'юнктурою ринку, а також рівнем збитків і можливим прибутком. Необхідно розробити стратегію управління проектом, яка дозволила б реалізувати проект з максимальним прибутком при допустимому рівні витрат. Математичну модель даної ситуації можна представити в наступному вигляді.
1. Вихідні дані
М = {1 ,..., m} - безліч етапів реалізації проекту, на кожному з яких діють відповідно свої фактори ризику;
N = {1 ,..., n} - безліч можливих варіантів реалізації (станів) проекту;
 P kij  , k  0, m; i  1, m; j  1, n - матриця ймовірностей виникнення збитків при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап з j-му напрямку;
k = 0 - вихідний етап реалізації проекту;
 a kij  , k  0, m; i  1, m; j  1, n - матриця витрат (можливого збитку) при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап з j-му напрямку ;
 b kij  , k  0, m; i  1, m; j  1, n - матриця очікуваного прибутку (вигоди) при переході реалізації проекту з k-го етапу на i-й етап з j-му напрямку .
2. Позначення

3.Постановка завдання
Знайти таку стратегію управління реалізацією проекту з безлічі допустимих, при якій очікуваний ефект буде максимальний, а можливі втрати будуть не більше допустимих, тобто необхідно знайти набір змінних з умови:
(1-2)
Сформульована задача, не дивлячись на наявність в цільовій функції ймовірнісних характеристик, відноситься до класу задач математичного програмування, тому що на кожному етапі управління передбачається відомої (оціненої) ймовірність втрат при виборі того чи іншого альтернативного напрямку реалізації проекту.
Приклад.
Є проект з виробництва певного продукту, що складається з трьох етапів:
1. Вибір (підбір) інвестора.
2. Вибір постачальника.
3. Виробництво та збут продукту.
Припустимо, що на першому етапі реалізації проекту є можливість використання послуг трьох інвесторів, кожен з яких з урахуванням прийнятих позначень характеризується такими величинами (табл.6):
Таблиця 6
Інвестори
1
2
3
р 011 = 0,3
р 012 = 0,5
р 013 = 0,2
а 011 = 100 у.о.
а 012 = 120 у.о.
а 013 = 180 у.о.
зb 011 = 150 у.о.
b 012 = 250 у.о.
b 013 = 150 у.о.
Як видно з наведених даних, ймовірності виникнення збитку при виборі того чи іншого інвестора складають у сумі 1, тобто вибір одного з трьох інвесторів особою, яка приймає рішення, зроблений.
Другий етап реалізації проекту може характеризуватися, наприклад, пропозиціями з постачання сировини від чотирьох постачальників з наступними характеристиками (табл.7):
Таблиця 7
Постачальники
1
2
3
4
р 121 = 0,2
р 122 = 0,3
р 123 = 0,4
р 124 = 0,1
а 121 = 200 у.о.
а 122 = 230 у.о.
а 123 = 300 у.о.
а 124 = 200 у.о.
b 121 = 500 у.о.
b 122 = 500 у.о.
b 123 = 700 у.о.
b 124 = 500 у.о.
На третьому етапі (виробництво і збут) реалізації проекту з урахуванням різних обсягів виробництва можливі три варіанти збуту (табл.8):
Таблиця 8
Збут
1
2
3
р 231 = 0,1
р 232 = 0,3
р 233 = 0,6
а 231 = 200 у.о.
а 232 = 300 у.о.
а 233 = 350 у.о.
b 231 = 600 у.о.
b 232 = 750 у.о.
b 233 = 800 у.о.
Припустимо, що математичне сподівання збитку при реалізації проекту не повинен перевищувати 100 у.о. (Допустимий ризик).
Рішення
Як вже зазначалося, задача (1) відноситься до класу задач дискретного математичного програмування. Точне рішення такого завдання може бути знайдено за допомогою алгоритму, побудованого на основі однієї з обчислювальних схем скороченого перебору варіантів, наприклад, методу гілок і меж.
Реалізація методу гілок і меж у обчислювальний алгоритм пов'язана з певними труднощами:
o необхідно задати правило розгалуження варіантів;
o потрібно задати процедуру оцінки варіантів рішень;
o необхідно запам'ятати великі масиви інформації в пам'яті ЕОМ і ін
У ряді практичних випадків ці труднощі долаються на основі евристичних міркувань при побудові алгоритму рішення.
Для розглянутої задачі алгоритм рішення може бути побудований за допомогою наступних евристичних правил.
1. Забезпечення максимуму прибутку на кожному етапі реалізації проекту. Аналітично дане вирішальне правило може бути записано таким чином:
(3)
1. Забезпечення мінімуму втрат на кожному етапі реалізації проекту. Це правило може бути записано як
(4)
3. Забезпечення максимуму питомого прибутку на кожному етапі реалізації проекту, тобто
(5)
З урахуванням сформульованих правил рішення поставленого завдання буде виглядати наступним чином.
1. По максимуму прибутку на кожному етапі реалізації проекту.
0-й етап
1-й етап
1) 105 у.о. 2) 125 у.о. 3) 120 у.о.
2-й етап
1) 400 у.о. 2) 350 у.о. 3) 420 у.о. 4) 450 у.о.
3-й етап
1) 540 у.о. 2) 525 у.о. 3) 320 у.е.
Таким чином, керуючись правилом (3), ми отримали рішення, згідно з яким слід вибрати другого інвестора, четвертого постачальника сировини і першого дилера для реалізації готової продукції. При цьому значення цільової функції складе 1115 у.о. Значення функції обмеження - 100 у.о.
2. За мінімуму шкоди (витрат) на кожному етапі реалізації проекту.
0-й етап
1-й етап
1) 30 у.о. 2) 60 у.о. 3) 36 у.о.
2-й етап
1) 40 у.о. 2) 64 у.о. 3) 120 у.о. 4) 20 у.о.
3-й етап
1) 20 у.о. 2) 90 у.о. 3) 210 у.о.
Згідно вирішального правила (4), слід на першому етапі вибрати першого інвестора, четвертого постачальника і першого дилера. Значення цільової функції та функції обмежень для отриманого рішення відповідно складуть 1095 у.о. і 70 у.о.
3 По максимуму відносної прибутку на кожному етапі реалізації проекту.
0-й етап
1-й етап
1) 3,5 у.о. 2) 2,08 у.о. 3) 6 у.о.
2-й етап
1) 10 у.о. 2) 5,47 у.о. 3) 3,5 у.о. 4) 22,5 у.о.
3-й етап
1) 27 у.о. 2) 5,8 у.о. 3) 1,5 у.о.
Відповідно до вирішальним правилом (5) на першому етапі слід вибрати третій інвестора, на другому - четвертого постачальника і на третьому - першого дилера. Значення цільової функції та функції обмежень відповідно складуть 1110 у.о. і 76 у.о.
Враховуючи, що всі варіанти рішень задовольняють обмеженню завдання в якості оптимального може бути обраний перший варіант, побудований в результаті реалізації правила забезпечення максимального прибутку на кожному етапі реалізації проекту, що забезпечує максимальне значення цільової функції - очікуваного прибутку. Але цьому варіанту притаманний і максимальний можливий збиток. Якщо особа, яка приймає рішення, не схильний до ризику, то може бути обраний другий варіант реалізації проекту, який має мінімальний можливий збиток.
Найбільш ж прийнятним є третій варіант реалізації проекту, заснований на забезпеченні максимальної відносної прибутку на кожному етапі реалізації проекту. Цей варіант має менше значення цільової функції на 0,04%, а функції обмеження (можливого збитку) - на 24% менше.
Таким чином, результати розрахунків підтверджують працездатність запропонованої методики оптимізації стратегії управління підприємством в умовах ризику, яка може служити гарним доповненням для обгрунтування прийняття рішень.
5.1. Матриця підприємства
Для вибору оптимального рішення, прогнозуючого максимальний дохід з плином часу і заощаджує наші сили і засоби, можливо застосувати імовірнісні матриці прибутку-збитків для певної стратегії.
Як орієнтир для визначення попиту на послуги можна взяти завантаження одного робочого місця: 45% - поганий попит, 65% - середній і 85% - добрий, після якого настає певний межа якості роботи.
Враховуючи, що попит на послуги через деякий час обов'язково зміниться (при цьому треба враховувати час життя даного товару), він не може бути вічно поганим або вічно гарним, що існує деяка залежність між попитом нинішнього року і наступного, можна побудувати матрицю перехідних ймовірностей.
Таблиця 9
Попит нинішнього року
хороший
задовольнить.
поганий
попит майбутнього року
хороший
0.2
0.5
0.3
удовлетв.
0
0.5
0.5
поганий
0
0
1
Ця таблиця відображає наступне спостереження: якщо попит в поточному році оцінюється як задовільний, то в наступному році з ймовірністю 0.5 він залишиться задовільним або з ймовірністю 0.5 стане поганим. А якщо був поганим, то таким же і залишиться. Ще одним враховуються в моделі чинником є ​​можливість впливати на попит. Якщо є статистика попиту, з якої випливає, що існує ймовірність його погіршення, то безглуздо сидіти і чекати, коли вона реалізується. У такому випадку можна провести рекламну компанію, результатом якої стане зміна перехідних ймовірностей.
Таблиця 10
Матриця перехідних ймовірностей. (Відображення можливості впливати на попит)
Попит нинішнього року
хороршій
задовольнить.
поганий
попит майбутнього року
хороший
0.3
0.6
0.1
удовлетв.
0.1
0.6
0.3
поганий
0.05
0.4
0.55
Ця таблиця відображає наступне припущення: у разі застосування рекламних прийомів ймовірність зміни попиту хоч і невелика, але все-таки є, в порівнянні з пасивним варіантом Таблиці 9.
Щоб ухвалити рішення, треба знати скільки воно коштує - перехідні ймовірності обов'язково зв'язуються з відповідними їм прибутками або збитками. Тобто на кожну з матриць перехідних ймовірностей, доводиться матриця прибутку - збитків, (отриманий оборот мінус витрати на його отримання). Така матриця формується виходячи з конкретних економічних показників. См попередній розрахунок.
Таблиця 11 (прибутку - збитків)
Попит нинішнього року
Хороший
Удовлетв.
Поганий
Попит майбутнього року
Хороший
70000
60000
30000
Удовлетв.
0
50000
10000
Поганий
0
0
-10000
Ця таблиця відображає прибутку - збитки при пасивному поведінці. Тобто, якщо в цьому році попит був хороший і залишиться таким же то підприємство отримає прибуток 70000 $, при спаді попиту до задовільного 60000 $, поганого 30000 $.
Якщо існуюче становище не влаштовує, то я інвестую в залучення клієнтів, і матриця прибутку - збитків зміниться.
Таблиця 12
Попит нинішнього року
Хороші
Удовлетв.
Поганий
Попит майбутнього року
Хороший
60000
50000
-10000
Удовлетв.
70000
40000
0
Поганий
60000
30000
-20000
Ці дві пари матриць описують дві стратегії проведення ринкової політики: пасивної Таблиця 11 і активної Таблиця 12. Вибираючи стратегію на найближчі кілька років, будемо виходити з показників максимального прибутку на даному проміжку. Можна дещо спростити рішення і завжди проводити агресивну маркетингову політику, якщо попит поганий. Тоді Таблиця 9 стане такою:
Таблиця 13
Попит зараз
Хор.
Удов.
Поганий
Попит слід. року
Хор.
0.2
0.5
0.3
Удов.
0
0.5
0.5
Поганий
0.05
0.4
0.55
Тоді Таблиця 14 (прибутків-збитків)
Попит зараз
Хор.
Хорошее.
Поганий
Попит слід. року
Хор
70000
60000
30000
Хорошее.
0
50000
10000
Поганий
60000
30000
-20000
Вибір стратегії визначає політику підприємства на кожний наступний рік, виходячи із заздалегідь обчислених доходів і ймовірностей їх отримання протягом трьох років. Кожному році повинна відповідати одна стратегія, яка може відрізнятися від стратегії у попередньому році. Максимальна прибуток вийде внаслідок накопичення очікуваних доходів, які є для кожного з розраховуються років твори ймовірностей таких переходів на прибуток \ збиток відповідного переходу. Причому очікуваний дохід це не гроші які опиняться в касі, а покажчик спрямований у бік максимального прибутку, який буде для нас орієнтиром заходу в неприпустиму зону .. Реальне значення доходу буде відрізнятися від обчисленого.
Для одного року при бездіяльності очікуваний доход дорівнюватиме:
Спочатку хороший попит 0.2 х 70 000 + 0.5 х 60000 + 0.3 х 30000 = 53000 $ прибутку
Спочатку удовл. Попит 0.5 х 50000 + 0.5 х 10000 = 30000 $ прибутку
Спочатку поганий попит 1 х (- 10000) = - 10000 $ збитку
Аналогічні обчислення проводяться при зміні маркетингової політики.
Таблиця 15
Очікувані доходи, якщо нічого не робити
Очікувані доходи при впливі на ринок
Стимулювати попит
Гарний попит
53000
47000
немає
Удовлетв. попит
30000
31000
та
Поганий попит
-10000
4000
та
Вибір стратегії на поточний рік визначається попитом. Якщо він хороший, то очікуваний дохід складе 53000 $ і попит можна не стимулювати. У разі середнього або поганого попиту треба поводити себе активно.
Таблиця 16 очікуваний дохід для другого року і різних стратегій
Очікуваний дохід якщо нічого не робити
Очікуваний дохід якщо впливати на ринок
Стимулювати попит
Гарний попит
80300
81900
та
Удовлетв. попит
47500
56100
та
Поганий попит
-6000
21300
та
Таблиця 17 очікуваний дохід для 3 роки
Гарний попит
103800
107400
та
Хорошее. попит
68700
79200
та
Поганий попит
11300
42300
та
Виходить, що оптимальна стратегія в даному випадку виглядає так: перший рік нічого не робимо, однак у наступні роки проводимо маркетингові акції, стимулюючі попит.

Розглянуту модель можна доповнити зміною перехідних ймовірностей в залежності від року, можна додати ще одну альтернативу. Можна перевести в XL і на основі передбачуваних ризиків програвати ситуації вибираючи напрямок подальшого розвитку. Для отримання достовірних даних потрібно вести статистику економічних показників, таких як завантаженість робочих місць.

5.2. Вплив «слабких сигналів» ("рух на червоне світло")

При прийнятті рішень в умовах невизначеності велику увагу слід приділяти «слабким» сигналам, і контролю за розвитком подій в результаті своїх дій.
Час від часу менеджер приймає «неправильні» рішення. У той момент, коли стає ясно, що справа провалилася, він усвідомлює, що, насправді, він був завчасно попереджений чимось на зразок сигналів, ознак або зауважень. Тим не менш, він не звернув увагу на це попередження або проігнорував його, вообщем - проїхав на червоне світло ".
"Рух на червоне світло" можна визначити так: неуважність, ігнорування, приховування або нехтування до попереджувальних сигналів, які, якщо б їх правильно використали, змогли б запобігти прийняття неправильних рішень. "Рух на червоне світло" може здійснюватися в різних формах: коли не помічають сигнали, коли не бачать неточності в інформації, коли ігнорують сигнали або інформацію або коли роблять вигляд, що не бачать їх. Але раз правило порушено, то питання тепер полягає в тому, як довго така поведінка може продовжуватися. Небезпека повторення подібної помилки буде існувати до тих пір, поки дане порушення правил не буде усвідомлено.
Модель "руху на червоне світло"
Попереджувальні сигнали
Процес прийняття рішень дозволяє побудувати особливу модель, яка є найбільш загальною і охоплює всі конкретні випадки. У цю модель входить застережливий сигнал, який може виявлятися у різних формах і розмірах. Це може бути "стійка реальна інформація" або також зростаюче переконання і почуття сумніву чи занепокоєння. Може також утворитися "чорна діра", тобто розрив, обумовлений відсутністю інформації.
Якщо проблема пов'язана з тим, що застережливий сигнал не змогли розгледіти, то ми її позначаємо як:
"Рух на червоне світло" за першим типу - тобто нездатність побачити знак, який є необхідним для процесу прийняття рішень.
Якщо проблема пов'язана з браком інформації, і цей недолік не помічається, то ми її називаємо:
"Рух на червоне світло" по другому типу - тобто нездатність визнати відсутність інформації, яка є необхідною для процесу прийняття рішень.
"Рух на червоне світло" за третього типу - тобто свідоме чи несвідоме ігнорування сигналів, які є необхідними для прийняття правильного рішення.
Тим не менш, так трапляється, що людина, яка індивідуально отримує сигнал, не вводить його в процес прийняття рішень, що обумовлює "рух на червоне світло" за четвертим типу.
"Рух на червоне світло" за четвертим типу - відхилення або нехтування сигналами, які повинні отримати належне поводження в процесі прийняття рішення.
"Рух на червоне світло" по п'ятому типу - тобто нездатність визнати факт, що "рух" було скоєно відповідно до одного з чотирьох попередніх типів.
Основні ознаки "руху на червоне світло"
Рух по п'ятому типу часто збігається з тим, що ми називаємо основними ознаками поведінки "руху на червоне світло".
У характеристику цих ознак входять:
ейфоричний настрій: оплески настільки гучні, що неможливо запитати відкрито, чи є обране рішення, дійсно, найкращим чи ні. Захоплене настрій так чи інакше виглядає нереальним. Тут доречне прислів'я: "Якщо багаття горять надзвичайно яскраво, то це - підозріло";
Паніка, часто протилежна ейфорії.
Графічне зображення моделі "руху на червоне світло"
З урахуванням обмежень, властивих будь-яких моделей, представлена ​​вище схема відображена на рис. 9.
Графічне зображення моделі "руху на червоне світло"
Рушійна сила (причина чи привід) заявляє про себе у вигляді попереджувального сигналу. Якщо сигнал надходить, то можливі два варіанти: або їх отримують, або не отримують. Таким же чином: або помічають відсутність інформації, або не помічають. Якщо сигнал не отриманий, то ми маємо справу з "рухом на червоне світло" (першого або другого типу, див. вище). Якщо застережливий сигнал прийнятий, то реакція на нього залежить від компанії. Точніше, це залежить від конкретної особи, що приймає рішення, і від його оточення, середовища прийняття рішення.
Рішення може бути або добре продуманим, або утримувати "врахований ризик", або відповідати третього і четвертого типу "руху на червоне світло.
Існує ряд факторів, які вказують на високий рівень чутливості до "червоного світла". Вони розкриваються за допомогою наступних понять: дійові особи, процес формування думки, інформація та інтуїція.
Дійові особи
Напруга між автократичним і узгодженого процесу прийняття рішення. - Виконавча рада або групи управління визнають два види моделей: модель порозуміння (рішення приймається, якщо всі з ним згодні) і модель президента (автократична модель) (президент вирішує і забезпечує підтримку рішень). На практиці обидві моделі застосовуються, коливання між ними трапляються постійно, створюючи напруження в компанії.
Концентрація на одній проблемі. - Особа, дуже довго займається однією проблемою, не має можливості і часу спостерігати за навколишнім середовищем, а тому у нього немає інформації про те, що відбувається за його спиною
Поспішність і нетерплячість. - Відсутність часу взагалі і часу, потрібного для читання інформації, яка змушує копатися в усьому досконально або міркувати про те, як інтригуюче спостереження може перевернути все навпаки. У багатьох випадках домінує настрій: "Ми не збираємося більше відкладати рішення" або "Краще погане рішення, ніж подальша відстрочка". Нетерплячість має подвійне значення: діяти і бути нетерплячим або володіти нетерпимістю. Поспішність нерідко призводить до того, що нетерплячість буває іноді доцільною. Позитивна аура оточує того, хто приймає швидке рішення - Veni, Vidi, Vici.
У тих ситуаціях, де переважає поспішність і відсутня терпіння, люди часто працюють, керуючись необхідністю прийняття рішення: інформація оцінюється однобічно, а інформація, що містить аргументи проти бажаного рішення, спрощується. Хоча є багато сигналів, що попереджають про небезпеку: "Ви ходите по краю прірви" і т.п.
Втома і стрес. - Деякі люди можуть працювати розсудливо і цілком добре навіть у стані екстремального стресу і втоми, інші - навпаки, не можуть. Тим, хто залучений у процес ухвалення рішення, можна порадити тільки одне: кожен персонально повинен знати про свої граничні можливості.
Егоїзм, влада, самовпевненість. - Егоїзм виявляється в тому, що індивід нав'язує свою волю іншим. Хоча і тут можливий елемент доцільності: без самовпевненості, наповненою егоїзмом, неможливо зрушити справу з мертвої точки. Як сказав Наполеон: "Спочатку діяти, а потім - думати"; так неодноразово повторювали підприємці-початківці і зачинателі проектів.
Відкритість, терпимість, співучасть і раціональність - разом знижують імовірність "руху на червоне світло. Небезпека сильної концентрації найкраще усувається відкритої культурою управління і" делегуванням "небезпеки, хоча це може призвести до втрати рішучості. Компроміс може бути знайдений у завчасному обговоренні основного рішення, переважно в межах стратегічного плану, після чого особа, яка приймає рішення, придбає можливість діяти ефективніше.
На практиці все зводиться до трьох проблем: надмірний егоїзм, пізнавальна обмеженість і тиск підпорядкування.
Нечітка структура і слабка культура. - Там, де заплутана правова або організаційна структура, попереджувальні сигнали можуть бути легко незамічена. Нечітка структура характеризується неясним розподілом обов'язків і повноважень, а також відповідальності. Неформальне розподіл відповідальності часто має місце там, де деякі намагаються взяти на себе всі завдання, в той час як інші їх не помічають.
Інформація та інтуїція
Слабкі інформаційні та комунікаційні системи. - Щоб бути готовим до несподіванок, слід володіти по можливості більш правильною інформацією, інформацією швидше стратегічною, ніж адміністративною. Це абсолютно інший вид інформації, ніж той, який міститься в інформаційних системах. Для нашої компанії, для стратегічного планування будемо застосовувати сценарії. Сценарії містять різні припущення про майбутній розвиток і можливі очікування, пов'язані з майбутнім компанії. Стратегічні рішення мають бути звірені з цими очікуваннями. Користь від застосування цих методів залежить від спрямованості компанії по відношенню до майбутнього.
Інтуїція. - Інтуїція допомагає менеджеру побачити факти, які не виявляються безпосередньо за допомогою раціонального аналізу явною інформації.
Інтуїцію слід відрізняти від трьох тісно взаємопов'язаних між собою понять: інстинкту, упередженості і суджень, заснованих на закомплексованість.
Інстинкт у загальному описується як модель потенційного поведінки, заснованого на нахилі. Інтуїція ж швидше заснована на (неусвідомлено доглянутому) досвіді.
Упередженість - (часто неусвідомлена) позиція людей спрощувати світ, що оточує їх. Упередженість часто присутній у формуванні суджень однієї групи по відношенню до іншої (їх національності, релігії, раси). Проте упередженість може мати місце і по відношенню до предметів, неживим поняттями.
Закомплексованість
Набуття досвіду
Усвідомлення. Як і раніше залишається питання: "А чи потрібно вчитися на помилках?"
Це важкий процес, оскільки він зачіпає особистий авторитет, прийняті звичаї і роль кожного в процесі прийняття рішення.
Альтернативне мислення
Особа, яка приймає рішення, і інші дійові особи можуть отримати користь від людини або групи людей, які думають по-іншому; хоча вони можуть навіть виконувати роль "адвоката диявола", тобто людини, що відстоює неправильне положення. У той час як ті, хто приймає рішення, концентрують свою увагу на одній проблемі, люди з іншим мисленням уважно роздивляються загальне "оточення" проблеми. Вони використовують іншу парадигму, часто розташовану на більш високому рівні, що дозволяє їм помітити те, що інші нездатні. Їх роль порівнянна з критичними аргументами, висунутими проти прийнятого рішення, з тим, щоб запобігти підхід, заснований на одній і тій же парадигмі.
На практиці альтернативне мислення часто властиво організації; кожне відношення управлінської лінії є структурованою формою альтернативного мислення.
6. Контроль реалізації стратегії
Згідно з існуючими принципами, основні цілі контролю полягають у забезпеченні єдності рішення і виконання, попередженні можливих помилок і недоробок, своєчасному виявленні відхилень від заданого напрямку, ефективному досягненні поставлених завдань у встановлені терміни і т.п. Головною ж метою контролю слід назвати виявлення внутрішніх резервів, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень і пошук шляхів підвищення ефективності управління підприємством у цілому.
Виділяють такі основні методи контролю, як попередній, спрямований і підсумковий. Основне призначення попереднього контролю полягає у встановленні правильності формулювання цілей і стратегій. Після стадії попереднього контролю, настає стадія переходу в оперативне управління в реальному масштабі часу, що припускає управління реалізацією стратегії з урахуванням несподіваних змін, які відбуваються занадто швидко, щоб бути врахованими при розробці стратегічного плану. Тут використовується метод направляючого контролю, який застосовується від початку практичного здійснення рішення до його завершального етапу. Коли стратегія вважається виконаною, здійснюється підсумковий контроль за отриманими результатами. Цей тип контролю спрямований на оцінку та аналіз ефективності досягнення висунутих цілей і завдань. У залежності від результатів цього аналізу, процес стратегічного управління або повертається на стадію "постановки завдань» для внесення коректив в стратегію, або переходить на наступний рівень розвитку для розробки нового стратегічного поводження.
Процес контролю характеризують три складові:
· Змістовна (що виконується в процесі контролю);
· Організаційна (ким і в якій послідовності здійснюється);
· Технологічна (як здійснюється).
Попередній контроль здійснюється до початку виконання рішення і дозволяє визначити "якісні, кількісні та структурні характеристики оптимального варіанти його реалізації». Якісні характеристики, відображені в цілях, структурні - в організаційній структурі управління підприємством, кількісні - у задачах і бюджетах. Звідси, виділимо три групи критеріїв, які можуть використовуватися в якості вихідних даних для цілей початкового контролю, це: план, персонал і бюджет. Основний принцип узгодження планів, структури управління та бюджетів, з метою попереднього стратегічного контролю, полягає в їх групуванні згідно послідовності розробки стратегії. Такий інтеграційний підхід сприяє як узгодженню планів, виконавців і бюджетів, так і координації дій підрозділів з реалізації стратегії.
Узагальнюючи розглянуте і представивши основні питання, які вирішуються на кожному з етапів, а також ключові результати, які необхідно отримати в якості вихідних даних для подальших дій.
Послідовність формування стратегічного поведінки: від розробки до реалізації
Етап
Основний вирішуване питання
Результат
Аналіз
У яких умовах функціонує організація в даний час? Які її реальні та бажані перспективи розвитку в майбутньому?
Формулювання цілей
Планування
Яким найбільш ефективним способом можна досягти поставленої мети? Що для цього потрібно зробити?
Постановка завдань
Реалізація
За допомогою яких ресурсів, ким, коли і яким чином можуть бути виконані цілі організації?
Формування бюджетів
Контроль
Які можливі внутрішні резерви, що дозволяють поліпшити діючу систему прийняття рішень? Які необхідно внести корективи, щоб досягти обраного стратегічного орієнтира?
Оцінка та коректування
На підставі усього вищевикладеного можна зробити наступний основний висновок. Сутність формування стратегічного поводження підприємства полягає у визначенні напрямку розвитку, розробці системи заходів щодо ефективного наближення до обраного орієнтира, а також оцінці і контролі процесу реалізації обраної стратегії. При цьому, основне значення має поведінка підприємства на ринку.
Стратегія - це лінія поведінки чи прямування якоїсь моделі поведінки, і від того, як буде вести себе підприємство на ринку (як по відношенню до споживачів і партнерів, так і конкурентам) таку стратегічну позицію воно зможе зайняти.
7. Висновок
У даній роботі були розглянуті принципи побудови і аналізу інвестиційного проекту, на прикладі підприємства в місті Москві. Існує кілька методів аналізу і їх можна розділити на дві групи: кількісні і враховують невизначеність.
Кількісні методи включають в себе розрахунок чистої приведеної вартості (NPV), внутрішньої ставки прибутковості (IRR), періоду окупності проекту (РВ), та індексу прибутковості (PI). Їх головне достоїнство-простота в розрахунках і зручність у використанні. Але оцінка тільки цими методами не дає однозначної відповіді про ймовірність результату інвестиційного проекту і не дозволяє враховувати можливу гнучкість.
З цією проблемою в проекті були покликані справитися методи, що враховують невизначеність: сценарний аналіз і розрахунок матриці ймовірностей в умовах невизначеного попиту. Вони дозволяють розраховувати можливі майбутні потоки грошових коштів з певною ймовірністю і використовувати активну адаптацію підприємства до змін на основі оцінки існуючого попиту та динаміки його зміни.
Фактично компанія, що використовує дану методику оцінки прибутків отримує звід обгрунтованих рекомендацій щодо дій у тих чи інших умовах у майбутньому, що дозволяє їй скоротити реакцію на зміни а менеджерам з більшою впевненістю і ефективністю використовувати ці зміни.
8. Література
в даній роботі використані матеріали сайтів shooter.ru (лавка шутера), remontauto.ru (журнал новини авторемонту)
1. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школи стратегій. - СПб.: Пітер, 2000.
2. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Пітер Ком, 1999.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1998.
4. Томсон А., Стрікланд Д. Стратегічний менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998.
5. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1999.
6. Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. - Пітер, 1999.
7. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування. М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Ескін К.Ф. Крутик А.Б. Інноваційна діяльність / / Інновації, № 3-4,1999.
9. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева та ін М.: ИНФРА-М, 1999.
10. Юкаева BC Управлінські рішення. М.: Дашков і Кo, 1999. Хіценко В.Є. Модель життєздатної системи Стаффорда Біра / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1999. - № 4.
11. Уотермен Р. Фактор відновлення. Як зберігають конкурентноздатність кращі компанії. М.: Прогрес, - 1988.
12. Сорос Дж. Алхімія фінансів. - М: ИНФРА-М, - 1998.
13. Хіценко В.Є. Кілька кроків до нової системної теорії / / Питання філософії (у пресі).
14. Мескон А. та ін Основи менеджменту. - М., 1993.
15. Мінцберг Г. Структура в кулаці. - Пітер, 2003.
******
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Транспорт | Диплом | 553.9кб. | скачати

Схожі роботи:
Автосервіс формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності
Формування і аналіз стратегії організації
Сценарний аналіз у транзактном аналізі
Аналіз фінансового стану підприємства ТОВ Автосервіс
Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно-курортної сфери
Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно курортної сфери
Розробка цінової стратегії в умовах маркетингу
Стратегії розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання
Стратегії реагування НАТО в умовах міжнародних конфліктів і і
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru